Разработка управленческих решений в туристических организациях. Управленческие решения

1. Классификация управленческих решений

Дать характеристику представленным классификациям управленческих решений:

По основанию принятия: интуитивные, на основе суждения, рациональные;

По степени воздействия на объект: оперативные, тактические и стратегические;

По порядку принятия: индивидуальные, коллективные и коллегиальные;

По критерию новизны: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные;

По степени регламентации: директивные, ориентирующие и рекомендующие;

По стилю принятия решения - по соотношения усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора: инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные.

Представить и дать характеристику еще трем подходам к классификации управленческих решений (всего 10 классификаций).

Привести примеры каждой перечисленной классификации управленческих решений.

Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1 - Классификация управленческих решений по основанию принятия

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Пример :

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.

Пример :

Решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Решение руководителя о том, где построить склад готовой продукции.

Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависит от предшествующего опыта.

Этапы принятия рационального решения: диагноз проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, анализ и оценка альтернатив, окончательный выбор альтернативы, реализация решения, обратная связь, оценка результатов.

Пример :

Выбор (покупка) автомобиля. Выбор рынка сбыта товара на основе проведенного маркетингового исследования.

Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2 - Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект

Стратегические управленческие решения - это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.

Стратегические - это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя:

разработку политики в различных сферах, определяющих жизнь организации;

разработку программ и проектов, прогнозирование и определение социально-экономического развития.

Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

Пример :

Завод по производству машин решает, производить ли какие-либо запасные части для автомобилей самостоятельно или найти поставщика, у которого их можно приобрести.

Оперативные управленческие решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства.

Оперативные управленческие решения, принимаются ежедневно исходя из условий производственной деятельности, ресурсной обеспеченности, рыночного спроса, цен, социальных запросов, событий политической, экономической, социальной, экологической среды. Особенность: оперативные решения чутко реагируют на возникающую непредвиденную ситуацию, в связи с этим их называют ситуационными.

Предмет оперативных решений: организационные меры, срочные поручения, восполнение возникающих потерь, убытков, пополнение недостающих материальных, трудовых, финансовых ресурсов, корректировка плановых, программных мероприятий, получение текущих выгод.

Наибольший вес в совокупности оперативных управленческих решений имеют запрограммированные решения, так как оперативные решения носят скоротечный, безотлагательный характер, требуют максимально быстрого исполнения и немедленного реагирования на ситуацию.

Пример :

Починка сломанного станка в цехе. Починка компьютера в офисе. Установка программного обеспечения.

Тактические управленческие решения , как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера.

Тактические управленческие решения связаны со среднесрочными проблемами, выработкой линии действий на относительно непродолжительный период времени в соответствии со складывающейся ситуацией в производстве, на рынках. Тактические решения являются способом конкретизации стратегии, воплощения ее в конкретные меры, подлежащие осуществлению в течение определенного планового, программного периода.

Ориентация тактических управленческих решений: как правило, такие решения направлены на достижение промежуточных целей, решение задач, способствующих продвижению и генеральным целям.

Пример :

Решения компании (руководителя) о том, на каких условиях предприятие договорится о поставках необходимого оборудования (программного обеспечения).

Оперативные и тактические решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Классификация управленческих решений по порядку принятия представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3 - Классификация управленческих решений по порядку принятия

Коллегиальное решение - это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение.

Пример :

Руководитель привлек внешнюю юридическую компанию для консультации по каким-либо юридическим вопросам.

Коллективные (демократические) решения - это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.

Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы.

Пример :

Выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.

Индивидуальные управленческие решения - это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

Пример :

Руководитель решил подготовить презентационный материал для совещания самостоятельно, не прибегая к помощи или сотрудничеству работников (сотрудников).

Классификация управленческих решений по критерию новизны представлена на рис. 1.4.

Рис. 1.4 - Классификация управленческих решений по критерию новизны

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Пример :

На какое место поставить компьютер на рабочем столе.

При селективных решениях требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Селективные решения предполагают, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.

Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

Пример :

Выбор (а не разработка новой) системы мотивации и стимулирования персонала.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Пример :

Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.

Разработка нового (инновационного) подхода к организации и проведению селекторских совещаний, например, через IP-телефонию или скайп (Skype).

Классификация управленческих решений по содержанию на рис. 1.5.

Рис. 1.5 - Классификация управленческих решений по содержанию

Решения, имеющие количественные характеристики , принимаются на основе математических и статистических методов. Оценка качества и эффективности в данном случае упрощается, поскольку достигнутый уровень сопоставляется с запланированным.

Пример :

Уменьшение брака готовой продукции на 5%.

Решения, которые не имеют количественных характеристик , носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего. Оценка их качества сложна и достаточно противоречива, поскольку она также носит субъективный характер.

Пример :

Проведение процедуры ротации (перестановки) кадров предприятия

Классификация управленческих решений по степени регламентации представлена на рис. 1.6.

Рис. 1.6 - Классификация управленческих решений по степени регламентации

Директивные решения обязательно должны быть выполнены и не предполагают никакой инициативы. Они устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами и конкретными вариантами решения.

Пример :

Принятие решения о внедрении информационно-коммуникационных технологий в сферу муниципального управления будет директивным для лиц, ответственных за его реализацию.

Ориентирующие решения определяют возможные варианты деятельности сотрудников при наступлении определенных условий.

Пример :

Решение будет ориентирующим для работников архивов, поскольку сообщает им, что скоро труд многих из них не будет востребован. Одновременно оно предусматривает подготовку специалистов для работы с муниципальной информационной системой.

Пример :

Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим.

Классификация управленческих решений по стилю принятия решения представлена на рис. 1.7.

Рис. 1.7 - Классификация управленческих решений по стилю принятия решения

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Пример :

Несмотря на жалобы некоторых членов коллектива на своего непосредственного руководителя, директор не применяет к нему санкций, поскольку жалобы оказались слухами, распространенными специально.

Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Пример :

Увольнение руководителя, на которого имеются непроверенные жалобы его подчиненных.

Инертные решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Пример :

Проведение внутреннего аудита

Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей.

Пример :

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие управленческие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Пример :

Решение об увеличении расходов на командировки юриста предприятия после проведения всевозможного комплексного анализа присутствия и отсутствия его на предварительных слушаниях по различным судебным искам и последствия этих поездок.

Классификация управленческих решений по содержанию управленческого процесса представлена на рис. 1.8.

Рис. 1.8 - Классификация управленческих решений по содержанию управленческого процесса

Экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, - эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения.

Экономические управленческие решения проявляются в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость.

Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании.

Пример :

Если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация.

Социальные решения - это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии.

Пример :

Повышение заработной платы, внедрение экологически безопасного оборудования, улучшение санитарных условий, усиление требований техники безопасности, разрешение конфликтов.

Организационные решения - это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Такие решения - неотъемлемая часть процесса управления.

Сущность состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу.

Пример :

Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание.

Технические решения - это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией.

Пример :

Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок.

Классификация управленческих решений по способу фиксации управленческого процесса представлена на рис. 1.9.

Рис. 1.9 - Классификация управленческих решений по способу фиксации управленческого процесса

Управленческие решения могут быть выражены в письменном виде как распорядительные документы в форме приказов и распоряжений. Письменные решения руководители предоставляют для правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения.

Пример :

Приказ о приеме на работу нового сотрудника

В чрезвычайных обстоятельствах используется устная форма. Недостатком этого способа является то, что исполнители иногда искажают содержание, причем не всегда осознанно, и трактуют решение по-своему.

Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, и их можно обжаловать в суде, если имеются хотя бы два человека, слышавших эти решения.

Устные управленческие решения происходят в процессе собраний, совещаний и деловых бесед. Собрания и совещания представляют собой коллективные мероприятия (публичные или с привлечением широкого круга участников); беседы проводятся большей частью индивидуально или при незначительном числе собравшихся.

Пример :

Устное распоряжение на установление режима работы в выходной день

Электронные решения подразумевает фиксацию решений на электронных носителях информации. Данный способ позволяет использовать все возможности информационно-коммуникационных технологий. После принятия Федерального закона №149-ФЗ от 27 июля 2006 года «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» широко распространился электронный способ фиксации решений.

Пример :

Предоставление руководителем подчиненному посредством электронной почты документации на проведение переговоров

В практике работы предприятий с позиции юридического оформления управленческих решений наиболее распространенными являются письменные управленческие решения.

Классификация управленческих решений по методу обработки информации представлена на рис. 1.10.

Рис. 1.9 - Классификация управленческих решений по методу обработки информации

Алгоритмические решения предполагают строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных.

Пример :

Расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам.

Но в управлении не все можно измерить количественно. Что-то оценивается качественно. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задавания наводящих вопросов можно получить новую информацию от клиента, партнера. Такие решения называются эвристическими.

Пример :

Получение от партнера информации о получаемых скидках на офисную бумагу от одного и того же поставщика канцелярских товаров.

2. Целевые и процессорные технологии

управленческий бизнес процессорный

Целевые технологии

Представить примеры применения каждой из целевых технологий как в сфере бизнеса, так и в сфере учебной и внеучебной деятельности в университете. Представить не менее двух примеров для каждой из сфер.

Процессорные технологии

Представить не менее двух примеров применения каждой из процессорных технологий.

Целевые технологии

Целевые технологии - это технологии, основанные на приоритете целей над ситуациями. Целевые технологии ориентируют решения на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

Классификация целевых технологий представлена на рис. 2.1.

Регламентная технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная технология может привести к двум основным результатам:

достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели;

отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте).

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т.д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.

время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);

инновационный и длительный характер разработок;

ориентировочное время достижения цели - свыше 1 года.

Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей. Авторство на программу и полученные результаты принадлежит руководителю и исполнителю.

Пример :

Написание книги. Подготовка и написание студенческой работы (дипломный проект, курсовая работа и др.).

Составление бизнес-плана.

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя.

Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или отдела, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть не достигнута по каким-либо причинам, может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, может быть достигнута за пределами установленного срока.

Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии:

штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.;

время выполнения задания не должно превышать одного месяца со для его выдачи;

высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя;

производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.

Пример :

В процессе выполнения задания, возложенного руководителем на сотрудника, уволился специалист, следствием чего стало существенное уменьшение необходимых ресурсов.

Для уменьшения профессиональных заболеваний руководство компании решило закупить технологию, в которой не используется асбест в качестве наполнителей для строительных блоков, при этом строительство нового технологического корпуса решили «заморозить».

Программно-целевая технология применяется в организациях наиболее часто. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение цели.

Применение программно-целевой технологии может привести к трем основным результатам:

достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;

достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений;

устойчивому недостижению цели в заданный срок.

Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях.

Основные условия применения данной технологии:

определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;

явно выраженное разделение управленческого и производственного;

большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.

Пример :

При разработке политической платформы какой-либо политической организации в которой ее лидер является идеологом и проводником комплекса мероприятий. В данном случае квалификация исполнителя играет вторичную роль, а профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя выдавшего задание.

Разработка и внедрение, например, Федеральной целевой программы «Государственная граница Российской Федерации»

Процессорные технологии

Для успешного выполнения каждая целевая технология разработки управленческих решений имеет свой набор процессорных технологий, представляющих механизм реализации целевых технологий.

В состав процессорных входят шесть технологий управления (см. рис. 2.2).

Рис. 2.1 - Классификация целевых технологий

Технология управления по результатам основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий и решений в зависимости от полученного результата.

Данная технология хорошо реализуется для средних и малых организаций или подразделении, в которых:

время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней);

отсутствуют непреодолимые трудности в быстром приобретении требуемых ресурсов или возврате невостребованных;

профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок;

характер производства преимущественно механизированный.

Основу данной технологии составляют бизнес-план и разработки по принятию управленческих решений в условиях возможных неопределенностей. Известно, что наиболее необходимые факторы для разработки эффективного управленческого решения либо неизвестны, либо точно неопределимы.

Данная технология самая дешевая среди остальных технологий, так как не требует затрат на разработку детальных планов и расчета средств на реализацию решений.

Пример:

1. решение и написание самостоятельной работы на экзамене.

Планирование отчета годового объема реализации продукции (услуг).

Технология управления на базе потребностей и интересов основана на приоритете межличностных отношений над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели.

Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной технологии может возникнуть только при условии, что воздействие затрагивает потребности и интересы, как самого руководителя, так и подчиненного. Все остальные варианты воздействий приводят к противодействию подчиненного.

Данная технология эффективно реализуется в крупных и средних организациях в небольших регионах (городах, поселках и т.д.), где деятельность организации существенно влияет на муниципальную инфраструктуру.

Численность персонала, задействованного в данной технологии, не ограничивается. Основной функцией, реализуемой руководителями, являются планирование и организация взаимодействия между участниками трудового процесса, положительный результат гарантируется.

Пример :

Создание предприятия в городах и поселках с развитой текстильной промышленностью, где одна большая организация дает жизнь ряду более мелких обслуживающих предприятий.

Открытие новой городской библиотеки в том месте, где не проходит общественный транспорт

Технология управления путем постоянных проверок и указаний основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели. Контроль и жесткое управление обоснованы тем, что при этом человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке.

Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, в которых авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений, в особенности в новых наукоемких организациях, учебных заведениях или на предприятиях, где на договорной основе работают консультанты-менеджеры.

Пример:

1. Проведение тестирования, аттестации, экзамена, проверки знаний преподавателем у студентов.

Постановка хореографии в спектакле. В данном случае руководитель группы (хореограф) является авторитетом, который регулирует и контролирует каждое движение танцовщика (актера).

Технология управления в исключительных случаях основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.

Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, работающих либо по жестко регламентированной технологии, либо в организациях с доверительной (функциональной) структурой управления.

В данной структуре руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участках производственного процесса по административным функциям, а по экономическим, технологическим и другим функциям оказывает подчиненным и коллегам требуемое содействие. Руководитель находится в ситуации: равный среди равных. Исполнитель может также часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный руководитель и как советник.

Пример:

1. Выполнение бухгалтером поручения главного бухгалтера по составлению и предоставлению отчетности директору предприятия.

Поручение преподавателя студенту провести открытый урок.

Технология управления на базе «искусственного интеллекта» основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных с применением современных информационных компьютерных технологий.

Данная технология особо эффективна для любых организаций с большим объемом типовых сложных процедур.

Пример :

Фильтрация электронной почты при помощи компьютера. В данном случае наиболее важные письма в первую очередь предоставляются на рассмотрение руководителю предприятия.

Ведение журналов успеваемости студентов в вузах.

Технология управление на базе активизации деятельности персонала основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников неограничен. Технология требует наличия системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива.

Данная технология воздействует на удовлетворение потребностей и интересов работников не прямо от руководителя, как в технологии управления на базе потребностей и интересов, а через решения самого работника. Технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с персоналом.

Пример :

Стимулирование сотрудника путем выдачи ему ответственного задания или выплаты вознаграждения в денежной и (или) товарной формах.

Написание рефератов, самостоятельное изучение учебной литературы как мотивация студента для получения автоматических итоговых оценок за семестр (год).

Список использованной литературы

1.Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2010. - 256 с.

2.Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - М.: Дашков и К, 2007. - 496 с.

.Батрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений: Учебник. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 416 с.

.Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2009. - 352 с.

.Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2010. - 422 с.

.Гаркуша Н.М. Модели и методы принятия решений в анализе и аудите: Учебное пособие / Под ред. Н.М. Гаркуши, О.В. Цукановой, О.О. Горошанской. - 2-е изд. - К.: Знание, 2012. - 591 с.

.Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений: Учебник. - М.: Дело, 2010. - 544 с.

.Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - Тамбов: ТГТУ, 2007. - 80 с.

.Кокорева Т.А. Системный анализ процедур принятия решения. - М.: Лесная промышленность, 2009. - 290 с.

.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - 3-е изд. - М.: Дело, 2011. - 288 с.

.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - 4-е изд., испр. - М.: Дело, 2012. - 392 с.

.Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление: Учебное пособие. - М.: Сирин, 2013. - 251 с.

.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 495 с.

.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. - 2-е изд., доп. - М.: 2012. - 271 с.

.Сморчков А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. - Ч. 2. - Брянск: БГТУ, 2011. - 44 с.

.Травин В. Подготовка и реализация управленческих решений: Учебник. - М.: Дело, 2008. - 80 с.

.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - 5-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 314 с.

.Шеметов П.В., Радионов В.В., Чередникова Л.Е., Петухова С.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - 2-е изд., доп. и дораб. - М.: Омега-Л, 2012. - 400 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ ТЕСТА

1 Вариант

Вопрос 1. Что вы понимаете под управленческим решением

Ответ. Под управленческим решением понимается выбор альтернативы из множества вариантов действий. Обоснованием этого ответа служит следующее. Управленческое решение, с одной стороны, является завершающим этапом процесса управления, направленного на поиск и реализацию наиболее эффективных решений по функционированию и развитию организации, всегда сопровождающегося разработкой альтернативных вариантов функционирования и развития. В зависимости от конкретных целей, ситуаций и проблем функционирования и развития процесс разработки путей (решений) может осуществляться различными способами. Типология процесса управления (например, ситуационный процесс, обеспечивающий многократное уточнение ситуации) может оказывать влияние на характер и время процесса разработки и выбора альтернативных решений, но управленческое решение также связано с окончательным выбором одного из альтернативных вариантов. С другой стороны, управленческое решение, как выбор альтернативы сопровождается процедурой его принятия (также существуют различные способы принятие - группы, ЛПР и др.), которая включает распределение работы между работниками организации, принятие плана действий, формулировку задания и организационно - практическую работу по достижению поставленных целей. Таким образом, управленческое решение как выбор альтернативы обуславливает всю практическую деятельность по функционированию и развитию организации.

Вопрос 2. Почему существуют различные подходы к определению понятия «управленческое решение»

Ответ. Различные подходы к определению понятия «управленческое решение» связаны с различиями в системе взглядов и концепций менеджмента, которые формировались эволюционно под воздействием изменения среды управления, развития науки, техники, технологии производства и управления. Так, в начале прошлого столетия в основе менеджмента использовалась парадигма производства, поэтому управленческие решения зависели от его результатов, от обеспечения его ресурсами и их использования для снижения себестоимости производства и увеличения прибыли. Переход к новой парадигме управления и широкие возможности человека (в соответствии с научными рекомендациями бихевиоризма) расширили спектр управленческих решений и методов их разработки, принятия и реализации.

Вопрос 3. Какие этапы процесса управления составляют необходимую последовательность этапов разработки управленческих решений

Ответ. Последовательность этапов «цель - ситуация - проблема -решение» отражает каждый из разнообразных процессов разработки управленческих решений. Управленческое решение может разрабатываться для достижения поставленной, принятой или скорректированной цели (стратегической, тактической, оперативной). Нередко этап целеполагания требует неоднократного прохождения этой последовательности этапов (цель должна быть конкретна, измерима, контролируема) и отождествляться с процессом разработки управленческого решения. Прохождение этой последовательности этапов снижает роль негативных проявлений свойств процессов менеджмента (свойства дискретности и инерционности могут увести от цели).

Вопрос 4. Какие факторы влияют на типологию разработки управленческих решений?

Ответ. Среда играет большую роль в формировании типов разработки управленческих решений. Определенные изменения внешней среды влияют на выбор приоритетов в средствах управления, роль менеджеров, на виды мотивации и формируют тип менеджмента, адекватный ее изменениям. Так, переход к рыночным отношениям активизировал экономические приоритеты, децентрализованное управление, высокоцентрализованное управление, антикризисный менеджмент. Принятая в организации типология менеджмента создает и соответствующую типологию разработки управленческих решений. Например, при децентрализованном управлении разработка управленческих решений основывается на принципах делегирования полномочий, а при антикризисном - на глубине и степени развития кризиса. Сложившаяся типология разработки управленческих решений изменяется в основном под воздействием внутренней среды.

Вопрос 5. Как связаны процессы управления и разработка управленческих решений

Ответ. Процессы управления и разработки управленческих решений взаимообусловлены, составляют единство и формируют динамику менеджмента. Взаимообусловленность определяет все организационные, функциональные и межфункциональные связи организации. В процессе управления используется множество разнообразных процессов разработки управленческих решений. Так, при разработке стратегических решений могут участвовать только отдельные подразделения высшего уровня управления организацией; при разработке тактических решений - подразделения, производящие отдельный продукт (управление процессом); при разработке оперативных решений - отдельное подразделение организации.

Вопрос 6. от чего в процессе управления организацией зависит управленческое решение

Ответ. Эффективность менеджмента во многом зависит от принятой последовательности этапов и процедур процесса управления. Исследования закономерностей и свойств процессов управления (объективного существования временных разрывов и дискретности, инерционности и колебательного характера этапов и процедур процессов управления) показывают, что использование необходимой последовательности этапов и процедур процесса управления повышают эффективность управленческого решения.

Вопрос 7. Отметьте наиболее существенные связи разработки управленческих решений и типов менеджмента

Ответ. Тип менеджмента порождает последовательность этапов разработки управленческих решений и играет существенную роль в формировании ее процессов. Сама последовательность разнообразна и зависит от типа управленческих решений. Создание такого разнообразия обеспечивается целью и организационной структурой управления, способностью руководителя генерировать идеи и варианты управленческих решений, изменениями внешней и внутренней среды, в которых осуществляется процесс управления. Эти особенности могут и не оказывать существенное влияние на тип менеджмента (например, при разработке управленческих решений по реструктуризации долговых обязательств в условиях применения Федерального закона « О банкротстве и финансовом оздоровлении предприятия»).

Вопрос 8. Какую роль играют функции менеджмента в разработке управленческих решений

корпоративный организационный управленческий лидерство

Ответ. Сущность и многообразие функций менеджмента имеют важное значение в разработке управленческих решений. Общие функции управления порождают типологию управленческих решений (плановые и организационные решения, решения по мотивации и контролю реализации управленческих решений). Специальные и специфические функции создают информационное поле управленческого решения (решения подразделений маркетинга и сбыта) или условия разработки управленческого решения (подразделения по планированию систематизируют, обобщают и используют информацию для разработки вариантов плановых решений). В целом функции отражают содержание решений и соответствуют необходимому разнообразию управленческих решений. Процесс разработки и принятия управленческих решений формируют не только функции менеджмента, но и полномочия, определяющие степень участия в этом процессе руководителей подразделений.

Вопрос 9. Какова взаимосвязь функций менеджмента и управленческих решений

Ответ. Наиболее существенные взаимосвязи функций менеджмента и управленческих решений определяются в соответствии с классификацией решений по содержанию управленческой деятельности. Например, подразделение, осуществляющее функции планирования, - отдел стратегического планирования - разрабатывает варианты планов, но выбор наилучшего варианта, составляющего стратегическое решение, является прерогативой высшего руководства. В случае, когда разрабатываемый отделом стратегического планирования план связан с задачами снижения себестоимости производства, в процесс разработки вариантов включаются производственные подразделения, выполняющие функции изготовления продукции, потому что они более точно определяют границы снижения себестоимости. Такие взаимосвязи есть и между уровнями управления (которые определяются соответствующими функциями менеджмента).

Вопрос 10. Какую роль играет внешняя среда в разработке управленческих решений органами государственной власти

Ответ. В условиях рыночной экономики (в отличие от командно - административной) существенно изменяются функции органов государственной власти.

Законодательные органы формируют благоприятную правовую среду деятельности организаций, исполнительные - в соответствии с федеральными и муниципальными функциями могут оказывать влияние на развитие предприятий отдельных отраслей и сфер деятельности организаций (например, на условия деятельности и стратегического развития малых предприятий в сфере бытового обслуживания населения отдельного района, города). В данном случае уровень жизни, состояние инфраструктуры и принятые стратегические направления развития экономики района, города могут играть роль внешней среды деятельности организаций. Ее состояние влияет на решения органов государственного и муниципального управления, в функции которых входит создание благоприятных условий жизнедеятельности населения определенной территории и организаций.

Вопрос 11. Какую роль играет внешняя среда в разработке управленческих решений коммерческих организаций

Ответ. Цели коммерческих организаций связаны с экономическими категориями их деятельности и чаще - с прибылью организации. Если условия не позволяют достичь принятых целей, деятельность может быть приостановлена. Если изменение среды не способствует достижению коммерческих целей, они могут учитываться в дальнейшем как определенный опыт. В таком случае внешняя среда оказывает влияние на выработку стратегических целей, связанных с изменениями деятельности организации. Принятые стратегические цели могут затронуть типологию менеджмента, отразиться на решении кадровых вопросов, выработке целей и задач отдельных подразделений организации.

Вопрос 12. Какую роль играет внутренняя среда в разработке управленческих решений коммерческих организаций

Ответ. Внутреннюю среду организации формируют ее основные составляющие: цели, задачи, структура и кадры. Возможные позитивные изменения в целях и задачах обеспечивают развитие организации и влияют на будущие результаты. Но нередко повышенные обязательства требуют введение кардинальных изменений в структуре и кадровых решениях. Таким образом, глубина изменений внутренней среды всегда отражается на конкретных решениях и процессе их принятия.

Вопрос 13. Какие свойства процессов менеджмента оказывают наиболее существенное влияние на процесс разработки управленческих решений

Ответ. Динамику связи управляемой и управляющей подсистем обеспечивает процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений. Коррективы в ее характер вносят типы управленческих решений. В процессе разработки стратегических решений наибольшее значение имеет дефицитность времени как ресурса управления; при разработке тактических решений - цикличность появления проблем, свойство дискретности и неравномерности управленческих воздействий; в процессе разработки оперативных решений - колебательный характер управления.

Вопрос 14. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет организационная структура

Ответ. Организационная структура как состав и взаимосвязь звеньев в системе управления организацией основана на закреплении прав, обязанностей и ответственности подразделений и их руководителей. Полномочия принятия управленческих решений согласно принципам их делегирования могут передаваться соответствующему уровню и функциям управления. Функциональное разделение управленческого труда, закрепленное в горизонтальных и вертикальных связях организационной структуры, должно отвечать и содержанию решений: вертикальные связи определяют последовательность управленческих воздействий, горизонтальные связи устанавливаются между отдельными аспектами решений и их реализацией.

Вопрос 15. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играют иерархия и уровни управления

Ответ. Иерархия (соподчинение) организации формируется на основе децентрализации управления для того, чтобы сложная задача управления решалась несколькими более простыми (хотя слова «более простые» здесь используются как некоторое обобщение, поскольку разделение управленческого труда приводит к углублению и усложнению задач и специфических функций менеджмента). При выделении уровней управления усложняется иерархия организации, могут возникнуть дублирующие функции и обособленные звенья. Определение рационального количества функций, задач, уровней и звеньев, реализующих преимущества централизации и децентрализации управления, относится к сфере искусства менеджмента.

Вопрос 16. какую роль в процессе разработки управленческих решений играют полномочия

Ответ. Полномочия напрямую относятся к процессу разработки, принятия и реализации управленческих решений. Чаще полномочия связывают с правом принятия решения (сфера разработки и принятия) и забывают об ответственности за принятое решение (сфера реализации управленческого решения). Связь права и ответственности за принятие решения, объединенные категорией «полномочие», позволяет использовать право принятия решения разных задач: разделение единых для организации целей и задач на составляющие подцели и подзадачи, создание условий для реализации лидерских качеств, создание и снятие ограничения во всем процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Вопрос 17. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играют цели управления

Ответ. Цель управления как желаемое состояние организации и результатов ее деятельности за определенный промежуток времени оказывает особое влияние на процесс разработки управленческих решений, позволяющих ее достигнуть. Путей достижения целей множество. В этой связи поставленная цель инициирует разработку альтернативных решений, выбор и принятие наиболее рациональных из них с точки зрения конкретных условий и существующих ограничений. В организации, где руководствуются принципами целевого управления, в процессе разработки управленческих решений используется декомпозиция цели («дерево целей»). При этом каждому подразделению, звену и исполнителю определяются цели и соответствующие решения для их достижения.

Иерархия целей выстраивается таким образом, что общая цель осуществляется « снизу- вверх»: достижение целей нижних звеньев создает определенный ресурс или средство для достижения цели и вышестоящего звена. Цели могут быть согласованными, противоречивыми, несбалансированными во времени и ресурсах, играть роль ограничений или критериев в процессе выработки альтернативных управленческих решений.

Вопрос 18. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет принятая в организации методология управления

Ответ. Управление современной организацией использует методологию как обобщенное научное знание о структуре, принципах, методах и средствах менеджмента, позволяющее прогнозировать, планировать и реализовывать процесс достижения поставленных целей. Методология управления организацией формирует ее философию и принципы самого управления, которые проявляются при разработке и принятии управленческих решений.

Вопрос 19. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет сложность решаемой задачи

Ответ. Сложность решаемых задач порождается множеством причин. К ним относятся завышенные цели, ограничения в ресурсах, недостаток информации или времени для достижения целей, низкий профессиональный уровень работников, отсутствие мотивации и другое. Эффективность решения сложных задач напрямую зависит от степени разработки и принятия решений на каждом из последовательных этапов этого процесса.

Вопрос 20. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играют личностные качества руководителя

Ответ. Личность менеджера играет большую роль в управлении организацией и проявляется в его лидерской позиции на всех этапах процесса управления. На этапе целеполагания лидер может сконцентрировать внимание на целях, позволяющих реализовать его лидерскую позицию. при оценке ситуации, выявлении проблем, разработке альтернативных вариантов и выборе решения личные интересы и амбиции также могут оказывать позитивное или негативное воздействие. Лидерство - важный фактор эффективного менеджмента, но, тем не менее, в процессе разработки управленческих решений роль личностных качеств не является доминирующей.

Вопрос 21. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет организационная культура

Ответ. Организационная культура отражает социальные аспекты и приоритеты в менеджменте организации. При усилении роли личности и творчества в интегрированном результате деятельности организации возникает потребность в использовании индивидуальных качеств менеджеров и культуры управленческих отношений для совершенствования процессов разработки управленческих решений. Организационная культура создает благоприятную среду разработки и реализации всех типов решений. Развитие организационной культуры в современных организациях (особенно в тех, которые используют международное разделение труда) становится объектом корпоративного менеджмента. Высокий уровень развития организационной культуры достигается при сочетании уровня образования, профессиональной подготовки, личной дисциплины, эффективном использовании накопленного опыта коллективной деятельности и объективизации процессов разработки управленческих решений. Благодаря развитой организационной культуре упорядочивается система сбора, обработки, систематизации и анализа информации, создается благоприятный фон для решения сложных задач, благоприятная среда для проведения изменений и дополнительная мотивация реализации решений.

Вопрос 22. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет организационно - правовая форма

Ответ. Организационно - правовая форма определяет юридический статус организации и механизмы разработки и принятия управленческих решений, связанных с распределением прибыли, реструктуризацией собственности и другими сферами, регулируемыми соответствующими законами. Нередко организационно - правовая форма становится определенным ограничением в развитии организации. Процессы разработки управленческих решений, связанных с изменением организационно - правовой формы, осуществляется в соответствии с федеральным законодательством, а в остальных случаях управленческие решения подчинены внутреннему распорядку организации.

2. Вариант

Вопрос 1. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет масштаб решаемой задачи

Ответ. Масштаб решаемой задачи должен соответствовать целям организации. Особенно тогда, когда менеджмент решает задачи функционирования и развития организации. Цели развития могут создавать трудности (временные, по использованию дефицитных ресурсов, конфликта интересов менеджеров и собственников и др.) в реализации типовых и традиционных задач. Для того чтобы масштаб решаемых задач не разрушил организацию, в процессах разработки управленческих решений используется системный анализ масштаба интегрированных задач.

Вопрос 2. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играют виды и направления деятельности

Ответ. Процессы разработки управленческих решений соответствуют сложившимся типам процессов управления организацией и утвержденным направлениям ее деятельности. При постановке новых целей, касающихся реструктуризации, выхода на новые рынки, производства нового продукта и т.д., ориентированных на реализацию специфических направлений деятельности, а также изменения внутренней среды, в организации могут использоваться инновации и формироваться инновационные процессы разработки управленческих решений.

Вопрос 3. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет информация

Ответ. Управленческое решение характеризуется специальной управленческой информацией, дающей право распоряжаться ресурсами для достижения поставленных целей. В процессе разработки решений полученная информация детализируется, агрегируется и преобразуется в другую информацию, используемую для реализации решения в подразделениях и исполнителями. Процесс разработки решений требует стандартизации информации и использования универсального языка (приказ, письменное или устное распоряжение). Несмотря на широкий спектр информационных ресурсов, большинство управленческих решений (около 90%) разрабатывается в условиях неопределенности и их унификации. Информация играет существенную роль в формировании определенного представления о процессах, явлениях, предметах и применяется в разработке решений как методологическое средство. Современные информационные средства расширяют возможности менеджмента и повышают эффективность процессов разработки управленческих решений.

Вопрос 4. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играют принятые долгосрочные цели организации

Ответ. Долгосрочные цели обуславливают разработку стратегических решений. Процесс их разработки характеризуется последовательностью этапов, в которой особая роль отводится разработке стратегии, стратегического плана и собственно разработке стратегических решений по его реализации. В этих видах деятельности используются методы стратегического менеджмента, но процесс разработки может быть разным: целевым, разветвленным или корректирующим.

Вопрос 5. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет производство и его технология

Ответ. В распоряжении современного менеджмента имеется широкий арсенал методологических и методических средств разработки управленческих решений. Развитие типологии и технологии производства оказали влияние на спектр решений, расширяющих или углубляющих содержание управленческой деятельности. Поэтому процессы разработки управленческих решений осуществляются в соответствии с основными факторами производства.

Вопрос 6. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет организационная структура

Ответ. В современном менеджменте организационная структура как взаимосвязь звеньев в системе управления организацией составляют основу для создания эффективного процесса разработки решений. В разных организациях при использовании типовой организационной структуры могут использоваться разные типы процессов разработки управленческих решений. Особую роль играют национально - исторические особенности менеджмента. Они - то и проявляются в динамике менеджмента (в разработке решений, требующих переговорного процесса, согласования изменений и др.), отражающей особенности процессов разработки решений.

Вопрос 7. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет правовое обеспечение управления организацией

Ответ. Права, обязанности и ответственность за принятие управленческих решений отражаются в уставе организации, положении о предприятии, подразделении (в соответствии с законом, организационно - правовой формой и сферой деятельности). Использование соответствующих документов обеспечивает законность процесса разработки управленческих решений. Ответственность за последствия принятых решений закрепляется за субъектом принятия.

Вопрос 8. Какой процесс разработки управленческих решений обуславливает линейная организационная структура

Ответ. Линейная организационная структура характерна для сферы малого предпринимательства. Вертикаль управления отождествляется с высокоцентрализованным процессом разработки решений. Однако далеко не всегда она обеспечивает последовательность этапов процесса разработки решений и обуславливает увеличение продолжительности и разрывы в процессе «разработка -принятие - реализация решений», характеризуется приоритетом авторитарных способов принятия решений и нуждается в постоянной корректировке в условиях изменений.

Вопрос 9. Какой процесс разработки управленческих решений обуславливает функциональная организационная структура

Ответ. Функциональная организационная структура, использующая функциональное разделение труда для обособления функциональных подразделений, нуждается в разработке целей и задач для каждого подразделения и механизмов их согласования в условиях изменений. Чтобы обеспечить последовательность этапов и сократить продолжительность процесса разработки решений, в него включаются дополнительные этапы оценки и корректировки решений.

Вопрос 10. Какой процесс разработки управленческих решений обуславливает линейно - функциональная организационная структура

Ответ. В линейно - функциональной организационной структуре используются преимущества линейной и функциональной организации управления. Процесс разработки управленческих решений зависит от их типа. Выделяют решения, которые являются прерогативой высшего менеджмента (стратегические, кадровые, финансовые и др.); другие решения разрабатываются и принимаются в соответствии с разветвленным типом, обусловленным множеством целей из задач линейных и функциональных подразделений. В зависимости от роли и лидерских качеств менеджеров процесс разработки и принятия управленческих решений может быть децентрализован (характерно при выделении в самостоятельное юридическое лицо отдельных подразделений), с передачей части полномочий по принятию решений децентрализованным подразделениям. В этом случае в условиях изменений внешней среды процесс разработки управленческих решений для реализации целей всей организации нуждается в корректировке(например, разработка стратегических решений с помощью корректирующего типа).

Вопрос 11. Какой процесс разработки управленческих решений обуславливает корпоративная структура управления

Ответ. Корпоративный менеджмент стал особым типом управления организацией (образованный самостоятельными юридическими лицами) во многом благодаря особенностям разработки корпоративных решений. Процесс разработки включает процедуры коллегиального принятия решений. На уровне входящих в корпорацию организаций принятые коллегиальные решения обязательны для исполнения, определяют принципы и сферы корпоративной деятельности. Для разработки управленческих решений внутри каждой организации могут использоваться сложившиеся процессы.

Вопрос 12. Какие проблемы разработки управленческих решений возникают в сложных иерархических структурах управления

Ответ. В сложных иерархических структурах управления (управление отраслью, многоотраслевым комплексом, экономикой региона и др.), как правило, затрудняется последовательность этапов и параллельность решения задач. Для предупреждения этих затруднений используется согласование целей и ресурсов, процедуры координации различных типов процессов разработки решений (характерных для специфики деятельности организаций сферы образования, культуры, науки, искусства и др.), взаимоотношение лиц, принимающих решение. И преимущества децентрализации сферы принятия решений.

Вопрос 13. Что понимается под категорией «принятие управленческих решений»

Ответ. Сущность категории «принятие управленческих решений» связана с установленным в организации порядком принятия управленческих решений согласно ответственности и власти лица, принимающего решение. Традиционно к лицам, принимающих решение, относят линейных руководителей. В корпорации некоторые решения может принимать совет директоров.

Вопрос 14. Как связаны процессы «разработка управленческих решений» и «принятие управленческих решений»

Ответ. Принятие управленческих решений не менее сложный этап менеджмента, чем его разработка. В процессах разработки решений, включающих разработку и выбор вариантов, принятие управленческого решения, как выбор альтернативы, считается последним этапом процесса его разработки. Для спонтанных решений, характерных для авторитарного менеджмента, разработка и принятие могут объединяться в единый процесс. В функциональных подразделениях разрабатываются альтернативные варианты решений, а процесс принятия (выбор и принятие решения) закреплен за вышестоящим руководителем.

Вопрос 15. Какие факторы оказывают самое существенное влияние на процесс принятия управленческих решений

Ответ. Современные организации могут использовать теорию и опыт эффективного менеджмента в формировании процессов принятия управленческих решений. В централизованных организациях в силу высокой ответственности должностных лиц этот процесс закреплен в правовых и нормативных документах, регламентирующих права и обязанности руководителя. В децентрализованных организациях (корпорациях) большую роль играет организационное поведение и принципы принятия решений, которые могут корректироваться в соответствии с изменениями целей, ситуаций и среды деятельности.

Вопрос 16. Какую роль поведение руководителей играет ив процессе принятия управленческих решений

Ответ. Поведение руководителей может оказывать влияние на эффективность процесса принятия решений, но только в том случае, когда ситуация или условия принятия требуют ускорения, децентрализации или координации процесса реализации решений. Так, авторитарный стиль повышает эффективность принятых решений в условиях концентрации ответственности лица, принимающего решение; демократический стиль повышает эффективность принятых решений в условиях эффективной децентрализации; корпоративный стиль повышает эффективность принятых решений в условиях активной корпоративной культуры. В целом поведение руководителей не должно оказывать давление на процесс принятия решений.

Вопрос 17. Какую роль личностные качества руководителя играют в процессе принятия управленческих решений

Ответ. Личностные качества и лидерство являются основными составляющими управленческого потенциала организации. Они играют важнейшую роль на всех этапах разработки, принятия и реализации управленческих решений. На практике личностные качества играют большую роль в процессах принятия управленческих решений в малых организациях, группах. По мере роста организации более существенную роль играют организационное поведение, корректируемое корпоративным или другим кодексом.

Вопрос 18. Какую роль централизация и децентрализация функций играют в процессе принятия управленческих решений

Ответ. Централизация и децентрализация функций менеджмента должны соответствовать организационной структуре, типологии процессов менеджмента и разработки управленческих решений. Централизация обеспечивает единство управленческого решения, а децентрализация требует согласования функций и решений. Обеспечение единства управленческого решения в децентрализованной системе менеджмента является необходимым, но не достаточным условием децентрализации принятия решений.

Вопрос 19. Какие методы разработки управленческих решений используются в процессе реализации плана

Ответ. Когда план деятельности организации разработан и принят (например, бюджет), в его реализации используются административные методы разработки управленческих решений. Такие процессы характерны для деятельности зависимых обществ, дочерних компаний. Процесс разработки плана включает этапы ретроспективного анализа, прогнозирования, организационного моделирования и организационного проектирования.

Вопрос 20. Какие методы используются в разработке стратегического плана развития организации?

Ответ. Разработке стратегического плана предшествует разработка стратегии организации в зависимости от содержания и вида стратегии (связаны с временным интервалом - 3,5 или 10 лет с характером изменений среды деятельности организации). Но в условиях принятой стратегии для разработки стратегического плана развития необходимо использовать методы стратегического планирования.

Вопрос 21. Можно ли при разработке стратегического управленческого решения ограничиваться только количественной информацией

Ответ. При разработке стратегического управленческого решения одинаково важную роль играет и количественная и качественная информация. Поскольку количественная информация рассчитывается в условиях риска и неопределенности, она не может быть исчерпывающей и достоверной. Качественная информация дает возможность оценить роль существенных факторов и их влияние на изменение ситуации. Таким образом, ограничиваться только количественной информацией при разработке стратегического решения нельзя, так как это ограничение увеличивает риск решения.

Вопрос 22. На каком этапе разработки управленческих решений используются эксперты

Ответ. В процессах разработки управленческих решений можно использовать экспертную информацию. Этап, на котором наиболее эффективно используется труд экспертов, определяется типом управленческого решения. Так, при разработке стратегических решений экспертная информация потребуется на этапе оценки ситуации, при разработке тактических решений - на этапе определения проблем.

3. Вариант

Вопрос 1. На каком этапе процесса менеджмента используется генерирование вариантов управленческих решений

Ответ. Генерирование вариантов управленческих решений рекомендуется проводить на этапе «решение», когда для каждого из аспектов решения в условиях изменения ограничений (ресурсов, цен и др.) учитываются и последствия принятия этих вариантов решений. В процессе генерации вариантов используются методы групповой разработки решений.

Вопрос 2. Что способствует адекватному пониманию ситуации, способной повлиять на решение

Ответ. Опыт выхода (и негативный, и позитивный) из кризисных ситуаций развивает чувство обостренности ситуации и адекватное поведение менеджера. Опытный менеджер более эффективно использует системный и ситуационный анализ, делает меньше ошибок в процессе принятия решения.

Вопрос 3. Что необходимо учитывать при сравнении альтернативных вариантов решений

Ответ. Определение роли факторов влияния при сравнении альтернативных вариантов решения является важной аналитической деятельностью. Практика показывает, что важно учитывать сильные и слабые места альтернатив и планов их реализации. Слабой стороной могут быть недостаточная или преувеличенная мотивация исполнителей, изменение цен на ресурсы в условиях высокой себестоимости.

Вопрос 4. Какие методы генерирования вариантов решений наиболее используемы в любой организации

Ответ. Практика показывает, что процесс генерирования вариантов находится в прямой зависимости от типа решений. Так, для разработки нового продукта в целях сохранения конфиденциальной информации чаще используют методы «мозгового штурма» с привлечением работников организации. В современных российских организациях большее распространение получили методы маркетинга.

Вопрос 5. Целесообразен ли обмен информацией между экспертами в процессе проведения экспертизы

Ответ. Нет, нужны независимые мнения.

Вопрос 6. В чем отличие коллективного принятия решений от коллективной экспертизы

Ответ. Это разные процессы. Коллективное принятие решений (например, в совете директоров, собрании акционеров и др.) может потребовать экспертизы того или иного варианта решений с позиции достоверности, эффективности, последствий принятия и реализации.

Вопрос 7. Может ли важное управленческое решение разрабатываться без экспертизы

Ответ. Многое зависит от типа управленческого решения. В эффективном менеджменте нет неважных решений. На практике важные управленческие решения разрабатываются в режиме секретности, экспертиза используется только для оценки ситуации, характеризующей реальное положение дел.

Вопрос 8. Какие решения увязывают стратегические и тактические цели

Ответ. Последовательное достижение тактических целей обеспечивает достижение стратегических целей. Увязка тактических и стратегических целей должна отражаться в плане реализации стратегии (двигаясь вверх по лестнице, опасно прыгать через ступеньки!).

Вопрос 9. Кто оказывает наибольшее влияние на формирование целей организации

Ответ. В условиях рыночной экономики потребитель становится в центре процессов разработки управленческих решений, именно с ним связывают цели организации.

Вопрос 10. Какова роль ресурсов в принятии долгосрочных планов развития организации

Ответ. Ресурсы обеспечивают достижение всех целей, в том числе и целей развития организации.

Вопрос 11. Какие способы формирования целей используются на практике

Ответ. На практике в условиях конкуренции формирование целей проводится узким кругом лиц или инициативной группой работников организации.

Вопрос 12. Какую роль играет «дерево целей» в разработке управленческих решений

Ответ. «Дерево целей» позволяет определить круг задач и решений для подразделений и конкретных исполнителей, а впоследствии осуществляется планирование и координация работ подразделений и исполнителей.

Вопрос 13. Какую роль играет миссия организации в разработке управленческих решений

Ответ. Миссия организации разрабатывается тогда, когда организация хочет определить свою социальную значимость и позиционировать направления деятельности или производство продукта. Таким образом, миссия позволяет контролировать направления развития и разрабатывать решения в рамках утвержденных направлений деятельности.

Вопрос 14. Какую роль играет система ценностей в разработке управленческих решений

Ответ. В процессах разработки управленческих решений опираются только на те ценности, которые отражены в миссии организации.

Вопрос 15. Какую роль играют конкурирующие цели в разработке управленческих решений

Ответ. Конкуренция целей, как правило, приводит к конфликту целей и социальному конфликту между подразделениями или отдельными исполнителями. Процесс разрешения конфликта часто приводит к переоценке поставленных целей.

Вопрос 16. Какую роль играет мониторинг в разработке управленческих решений

Ответ. Обеспечивает информацией для принятия решений в условиях неопределенности.

Вопрос 17.Почему для разработки управленческих решений необходим мониторинг внутренней внешней среды организации

Ответ. В зависимости от типа управленческого решения в процессе его разработки используется информация о состоянии внешней (стратегические и тактические решения) и внутренней среды (оперативные решения). В конкурентной среде информация об изменениях среды может оказать решающую роль. В этой связи мониторинг позволяет адекватно реагировать на изменение ситуации.

Вопрос 18. Как измеряют управленческие решения

Ответ. Измерять управленческие решения сложно, чаще всего это измерение касается экономических и социальных последствий принятия и реализации управленческих решений. На практике оценку проводят с помощью количественно - качественных показателей результативности решения.

Вопрос 19. Почему управленческие решения измеряются с помощью количественно - качественных показателей

Ответ. Это вызвано тем, что цели организаций и ее подразделений формулируются с помощью количественно - качественных показателей.

Вопрос 20. Какие критерии измерения решений наиболее часто используются на практике

Ответ. На практике в качестве критериев измерения управленческих решений используются результаты работы организации в целом, а в последнее время в качестве важнейшего критерия используется качество произведенного и проданного продукта.

Вопрос 21. Почему в различных моделях менеджмента формируются разные системы оценки решений

Ответ. На формирование модели менеджмента оказывают влияние методы разработки решений. Многообразие методов обусловливает разработку различных систем оценки управленческих решений. Использование определенного набора методов разработки решений формирует технологию разработки, принятия и реализации решений. При этом оценка решений включается как системный элемент технологии и модели менеджмента.

Вопрос 22. Какая взаимосвязь между критериями результативности и эффективности решений

Ответ. Результативность связана с производительностью труда, эффективность - с экономическими результатами, полученными за определенный период времени.

4. Вариант

Вопрос 1. Какую роль играет профессиональная подготовленность в разработке управленческих решений

Ответ. Профессиональная подготовленность повышает качество разрабатываемых управленческих решений.

Вопрос 2. Какие способы измерения управленческих решений наиболее распространены в российской практике управления

Ответ. В российской практике управленческие решения измеряют полученными в процессе реализации решения экономическими результатами.

Вопрос 3. Какие связи между измерителями управленческих решений и результативностью системы управления в целом

Ответ. Связи между решениями и результативностью организации можно контролировать через систему экономических показателей.

Вопрос 4. Как можно определить «пространство эффективных решений»

Ответ. Это пространство, образованное целями, знаниями (информацией) и результативностью решения.

Вопрос 5. Какую роль в разработке управленческих решений играет информационное воздействие

Ответ. Информационное воздействие может стимулировать разработку, апеллировать к интересу или в корне изменить отношение к разрабатываемому решению.

Вопрос 6. Как формируется базовая информация управленческих решений

Ответ. Формируется постепенно, накапливается в базах данных.

Вопрос 7. . Какую роль в разработке управленческих решений играет информационная мощность

Ответ. Информационная мощность влияет на распределение задач в организационной структуре управления.

Вопрос 8. Как с помощью анализа процесса разработки управленческих решений можно определить степень взаимосвязанности звеньев системы управления

Ответ. В процесс разработки управленческих решений рекомендуется включать руководителей процесса реализации решений. Анализ взаимосвязанности их целей позволяет на ранних стадиях определить степень взаимосвязанности включенных (и невключенных) звеньев системы управления.

Вопрос 9. Какие источники информации влияют на достоверность и полноту информационной базы управленческих решений

Ответ. В качестве информационной базы управленческих решений служит информационно-документационная система организации. Для многих управленческих решений этой базы недостаточно. Требуется постоянное пополнение и обновление информационной базы. при этом важно знать, что ни один источник информации не застрахован от недостоверной информации.

Вопрос 10. Какие функции формируют цикл разработки управленческих решений

Ответ. Основу цикла разработки управленческих решений составляют общие функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

Вопрос 11. Как влияет агрегирование и дезагрегирование функций цикла разработки управленческих решений на осуществление его отдельных этапов

Ответ. Агрегирование и дезагрегирование должно вестись с учетом их эффективности.

Вопрос 12. Как осуществляется разработка целей, решений и их согласование

Ответ. При использовании системного подхода и «дерева целей».

Ответ. Это последовательность этапов, алгоритмов и операций процесса разработки управленческих решений.

Вопрос 14. Какие проблемы для разработки управленческих решений создает усложнение связей между подразделениями организации

Ответ. Усложняется система контроля решений.

Вопрос 15. Какую роль играет диапазон управления в процессах разработки управленческих решений

Ответ. Чем выше диапазон управления, тем больше должен учитываться характер деятельности и профессионализм исполнителей.

Вопрос 16. Какую роль играет централизация управления в процессах разработки управленческих решений

Ответ. Сужает область альтернатив.

Вопрос 17. Какую роль играет децентрализация управления в процессах разработки управленческих решений

Ответ. Расширяет область альтернатив.

Вопрос 18. Какую роль играет делегирование полномочий в процессах разработки управленческих решений

Ответ. Повышает ответственность за разработку решения.

Вопрос 19. Какую роль играет соблюдение принципов делегирования полномочий в процессах разработки управленческих решений

Ответ. Способствует эффективности разработки решения.

Вопрос 20. Какую роль играет интегральная ответственность в процессах разработки управленческих решений

Ответ. Развитие организации связано с расширением производства, инновациями в сфере производства и менеджмента, расширением и углублением рынка и реструктуризацией. При этом в организации могут появляться обособленные подразделения (с высокой самостоятельностью в управлении), осуществляющие процесс снабжения, производства, сбыта, инновационной или исследовательской деятельности. Для таких подразделений разрабатываются условия интегральной ответственности. Они повышают эффективность разрабатываемых решений (в подразделении и организации в целом).

Вопрос 21. Какие принципы делегирования полномочий реализуются в процессах разработки управленческих решений

Ответ. На практике используются принцип функциональной дефиниции и принцип уровня полномочий. Принцип функциональной дефиниции позволяет разрабатывать решение в соответствии с зафиксированными функциями, принцип уровня полномочий определяет рациональный уровень ответственности за принятие и реализацию управленческого решения.

Вопрос 22. Какую роль играют исследования в процессах разработки управленческих решений

Ответ. Зависит от типа решения, но в целом исследования используются на каждом из этапов разработки управленческих решений.

5. Вариант

Вопрос 1. Какие организационные изменения необходимо осуществить при реализации маркетинговой концепции разработки управленческих решений

Ответ. Необходимо осуществить организационный и психологический переход на реализацию концепции маркетинга.

Вопрос 2. С какими проблемами разработки решений маркетинга сталкивается российский менеджмент

Ответ. Современный российский менеджмент широко использует теорию маркетинга, но теряет эффективность в силу неадекватности поведения потребителя.

Вопрос 3. Что такое качество управленческого решения

Ответ. Эффективность менеджмента зависит от многих факторов. Одним из таких факторов является качество управленческих решений. Категория «качество» имеет несколько трактовок. Они используются для характеристики ресурсов, производимого продукта, процессов менеджмента. Качество управленческого решения представляет совокупность свойств решения, позволяющих получить эффект от его реализации.

Вопрос 4. Как оценивается качество управленческих решений

Ответ. Для оценки качества управленческого решения используют такие показатели, как время разработки и реализации (точно в срок), социальные и экономические показатели, позволяющие оценить будущие результаты и последствия разрабатываемого решения. На практике с качеством управленческого решения связывают результат и последствия его реализации.

Вопрос 5. Какую роль в разработке решений по качеству продукции играют стандарты

Ответ. Качество продукции является не только результатом производства. В современном менеджменте качество формируется в менеджменте организации. В этой связи стандарты качества (особенно международные стандарты) позволяют определить порядок и методы планирования повышения качества продукции на всех этапах жизненного цикла.

Вопрос 6. Какие факторы влияют на качество управленческих решений

Ответ. На качество управленческих решений влияет множество факторов. К наиболее важным относятся профессионализм, опыт, технология производства и управления, спрос на качество продукта. Для того чтобы их учитывать, в организациях формируются подразделения по качеству, в функции которых входит сбор, обработка и систематизация информации о качестве продукции, планирование уровня качества и др. (такие подразделения формируются во многих образовательных учреждениях). Для того чтобы подразделения по качеству работали эффективно, необходимо, чтобы организационная структура и принятая в организации технология разработки и принятия управленческих решений включала оценку влияния факторов качества.

Вопрос 7. Как измерить эффективность управленческих решений

Ответ. В современном менеджменте в зависимости от типов управленческих решений используются разные способы измерения эффективности. Наиболее распространенным и адекватным способом измерение является оценка степени соответствия и достижения поставленных целей (исполнителя, подразделения и организации в целом). При этом в зависимости от уровня и иерархии управленческих решений используется соответствующая система социальных и экономических показателей.

Вопрос 8. Какие показатели эффективности управленческих решений используются для оценки в органах государственного и муниципального управления

Ответ. На практике оценка эффективности деятельности органов государственной власти часто связывается с персоналиями, возглавляющими соответствующие подразделения. Но такие подходы к оценке недостаточны. В соответствии с функциями и полномочиями законодательных и исполнительных органов и уровнем власти (федеральные, субъекта РФ и муниципальные органы) определяются показатели социально-экономического развития подведомственной территории. Они используются для оценки эффективности управления территорией.

Вопрос 9. Почему экономическое обоснование занимает особое место в системе комплексного обоснования управленческих решений

Ответ. В условиях рыночных отношений экономика является важнейшим фактором развития человека, семьи, организации, территории. Экономические показатели, отражающие интересы собственника организации, потребителей, местного сообщества, государства выступают в качестве ограничений при оценке и выборе альтернативных путей и решений. Критерии выбора альтернатив также имеют преимущественно экономическую природу. В этой связи экономическое обоснование является системным элементом комплексного обоснования управленческого решения в организациях любой организационно-правовой формы.

Вопрос 10. Какие аспекты менеджмента не рассматриваются при экономическом обосновании управленческого решения

Ответ. В менеджменте большую роль играют личностные качества руководителя. Но особенности взаимоотношений руководителей и исполнителей не являются объектом экономической оценки. Считается, что взаимоотношения должны способствовать реализации принятых управленческих решений.

Вопрос 11. Какие ситуации оказывают существенное влияние на процесс достижения цели

Ответ. Процесс достижения цели сопровождается изменениями среды деятельности организации. Одни изменения прогнозируются (прогнозируемая ситуация), другие могут возникнуть спонтанно вследствие системных связей нескольких факторов (непрогнозируемая ситуация). Непосредственное влияние непрогнозируемых изменений на сферу снабжения, производства и сбыта приносит наибольшие издержки. К таким ситуациям относят появление дефицита продукции и ресурсов.

Вопрос 12. Выберите наилучший критерий определения дефицита продукции

Ответ. Рост числа заказов на продукцию.

Вопрос 13. Как определить дефицит сырья и материалов

...

Подобные документы

Управление: понятие и сущность. Теория мотивации. Внешняя среда организации. Организационная структура управления. Коммуникационный процесс, его элементы и этапы. Общая характеристика функций менеджмента. Управленческие решения. Система работы с кадрами.

лекция , добавлен 18.12.2008


Управленческое решение как выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления, особенности и отличия управленческого решения от других видов решений. Факторы, влияющие на качество управленческого решения, сущность неопределенности.

курс лекций , добавлен 05.05.2009


Функции управленческого решения в системе менеджмента. Обеспечение движения к поставленным перед организацией задачами. Побуждение персонала предприятия к достижению стоящих перед работниками целей. Должностные полномочия и обязанности руководителя.

презентация , добавлен 08.12.2014


Принципы стратегического управления. Управленческие решения в выборе стратегических альтернатив. Качество как экономическая категория и объект управления. Документирование системы менеджмента качества. Управление затратами на обеспечение качества.

дипломная работа , добавлен 01.12.2008


Основные подходы к принятию управленческого решения, его эффективность, методы принятия и функции, технологии и модели. Решения высшего уровня менеджмента, прогнозных альтернатив, принимаемых в установленном порядке имеющих обязательное значение.

курсовая работа , добавлен 07.11.2014


Сущность лидерства и подходы к его изучению. Основные качества необходимые лидеру. Организационная структура управления и стиля руководства в организации. Борьба с несовершенством функций управления персоналом. Повышение эффективности кадровой политики.

курсовая работа , добавлен 08.04.2015


Рассмотрение детерминированных и вероятностных управленческих решений. Последовательность этапов принятия управленческого решения, его роль в системе управления. Назначение коэффициента дисконтирования. Оценка математического ожидания возможного дохода.

курсовая работа , добавлен 22.09.2015


Видовая классификация управления организацией как взаимодействия объекта и субъекта. Суть и структура управления (менеджмента). Способы решения управленческих задач. Особенности финансового и торгового менеджмента. Связи как элемент системы управления.

реферат , добавлен 11.01.2012


Сущность, характерные особенности управленческого решения и его роль в системе управления. Анализ внешней и внутренней среды ООО "Уфимский краностроительный завод". Условия и факторы качества управленческого решения, рекомендации по его улучшению.

курсовая работа , добавлен 03.06.2011


Сущность и содержание основных функций управления, критерии их классификации и место в системе менеджмента. Роль функций управления при формировании структуры управления. Совершенствование применения функций управления в муниципальной организации.

Авдошина Зоя Александровна Старший преподаватель кафедры социологии, политологии и менеджмента Казанского государственного технического университета, доцент кафедры менеджмента Российской Международной Академиии Туризма (Казанский филиал)

1. Понятие, процесс разработки и особенности управленческих решений

1.1. Понятие и процесс разработки управленческого решения

Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления.

Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.

В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д.

В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов (См.: рис. 1.).

На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.

В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.

Переходим ко 2 этапу принятия управленческого решения. В данном случае менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов.

Рис. 1. Этапы процесса принятия решений

Управляющий изучает коммуникационные каналы и информацию, поступающую к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут ему помочь принять правильное эффективное решение.

На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о дальнейших действиях. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.

И, наконец, 4 этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.

Обозначим основные понятия, связанные с принятием управленческого решения.

Управление — целенаправленное воздействие на систему и процессы, которые призваны объединять усилия работников для достижения конкретных целей организации.

Процесс управления — совокупность последовательных во времени операций, мероприятий, из которых складывается воздействие управляющей системы на объект управления (организацию).

Система управления — совокупность взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, предполагающий воздействие на объект с целью изменения его состояния и процессных характеристик.

Цель управления — идеальный образ желаемого, необходимого и возможного состояния системы, определяемый рядом количественных и качественных показателей.

Ситуация — состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели или исходных, заданных параметров.

Проблема — противоречие, рассогласование в системе, которое может вывести ее из состояния равновесия и угрожает ее жизнестойкости в окружающей среде.

Информация — отражение в сознании человека окружающей его действительности, совокупность сведений о состоянии управляемой системы.

Организация разработки управленческого решения — упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, делегирования прав и ответственности.

Технология разработки управленческого решения — вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, оборудования, квалификации персонала, условий выполнения мероприятий.

Методология управленческого решения — логическая организация деятельности по разработке управленческого решения. Включает формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление алгоритма выполнения операций разработки решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческого решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический.

Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.

Методы разработки управленческих решений — это способы и приемы выполнения операций, необходимых в процессе их принятия. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать опасную ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Теория управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.

Управленческая диагностика — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностику можно понимать как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта и определение отклонений существующих параметров системы от первоначально заданных, оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде.

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий — это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.

1.2. Типы управленческих решений: критерии, преимущества и недостатки

В практике организаций ежедневно принимается огромное множество решений. Произошла поломка офисного оборудования. Начальник отдела принимает решение о ремонте. Выросла текучесть персонала. Начальник отдела развития персонала принимает решение внедрить новую систему поддержки работников, включающую социальный пакет и гибкую систему премирования. Появился новый конкурент и руководитель маркетинговой службы вынужден скорректировать ценовую политику. Таких примеров можно привести множество. В теории управления выделяют несколько типов решений.

1) Типология по степени участия руководителей разного уровня и специалистов:

• коллегиальные (экспертные и по согласованию);
• коллективные (демократические);
• индивидуальные (единоличные).

Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.

Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности принятых решений.

Коллективные (демократические) решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.

Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы. К примеру, выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.

Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

2) Типология по уровням планирования и времени реализации мероприятий

• стратегические
• тактические
• оперативные

Стратегические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.

Тактические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д. Закупить новое оборудование, внедрить систему скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрить систему бонусов и премиальных вознаграждений за достигнутый персоналом результат, изменить принцип ценообразования — это примеры тактических решений.

Оперативные управленческие решения — решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Закупка материалов, ремонт офисного оборудования, направление работников на определенные участки для выполнения технических заданий, заключение договоров с потребителями, — это примеры оперативных управленческих решений. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.

3) Типология по содержанию управленческого процесса

• социальные
• экономические
• организационные
• технические.

Содержательная типология в отличие, от рассмотренных выше отражает сущностные характеристики управленческих решений, которые имеют определенную направленность и связаны с различными сторонами деятельности. Так, экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, — эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения.

Социальные решения — это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии. Повысить заработную плату, внедрить экологически безопасное оборудование, улучшить санитарные условия, усилить требования техники безопасности, разрешить конфликт — это примеры социально ответственных решений.

Организационные решения — это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание, — это примеры организационных решений. Такие решения — неотъемлемая часть процесса управления.

Технические решения — это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией. Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок, — это примеры технических решений.

Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом.

2. Человеческий фактор принятия управленческого решения

2.1. Роль руководителя в процессе разработки управленческих решений

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает :

1) Умелое делегирование полномочий.

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.

3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура.

4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.

5) Методы кадровой работы и система управления персоналом.

6) Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий . Так, Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2) Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3) Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1) Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2) Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3) У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4) У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5) У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6) Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.

Рис. 2. Система управления персоналом современной организации

Поведенческие особенности руководителей включают:

1) Используемые руководителем методы оценки и контроля.

2) Реагирование на возникновение в организации проблем или критических ситуаций.

3) Реализуемую ролевую модель, побуждающую работников к подражанию.

4) Критерии распределения ресурсов организации.

5) Критерии, по которым руководитель определяет уровень вознаграждения и статус работника

6) Критерии, которые использует руководитель при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников.

Модель поведения руководителя фиксируются в сознании подчиненных через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры.

Формирование культуры руководителями происходит через неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

Система управления персоналом (См.: рис. 2.) должна быть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.

В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.

Таблица 1. Влияние стиля руководства на процесс принятия управленческих решений

Стиль руководства	Типы управленческих решений	Организа-ционные структуры	Методы разработки решений	Контроль за исполнением решений
	Индивидуаль-ные	Централизо-ванные	Анализ ситуации, построение сценариев, моделирование	Регулярный, жесткий контроль
Демократи-ческий	Коллективные Коллегиальные	Высоко децентрали-зованные	Дельфи, экспертное прогнозирование и моделирование, открытое обсуждение проблем	Мягкие формы контроля, доверие подчиненным
Либеральный	Коллегиальные	Средне децентрали-зованные	Метод деловых совещаний, прогнозирование и решение проблем в малой группе	Различные формы контроля (в зависимости от объекта контроля)

Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления (См.: таблица 1.). Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, отметим: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

2.2. Социальные аспекты разработки управленческих решений в туристических организациях

Разработка управленческих решений в туристических организациях имеет определенную специфику. Искусство общения и действие по ситуации здесь оказываются особенно востребованными. Туристические организации испытают острую нехватку работников, квалифицированных специалистов в области менеджмента туризма и гостиничного бизнеса.

Заключение договора с известным туроператором, оформление пакета документов для туриста, покупка мебели и техники, направление сотрудников в ознакомительный тур, увеличение расходов на рекламу, создание своего сайта, — все это примеры принятия управленческих решений в туризме . Данная сфера деятельности требует от менеджеров особых знаний и навыков.

Требования к профессиональной компетенции менеджеров в области туризма предполагают:

1) Владение технологией продаж туристического продукта.

2) Навыки делового общения и знание психологии клиентов.

3) Знание основ страноведения и основных направлений туризма.

4) Умение работать с документами и базами данных.

5) Знание правовых основ туристической деятельности.

6) Свободное владение интернет-технологиями, навыки продаж и бронирования в сети.

7) Использование позитивных моделей поведения.

Вспомним основные понятия менеджмента туризма, которые фигурируют в законодательных актах.

Туризм — временные выезды (путешествия) граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства (далее — граждане) с постоянного места жительства в оздоровительных, познавательных, профессионально-деловых, спортивных, религиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельностью в стране (месте) временного пребывания;

Туристская деятельность — туроператорская и турагентская деятельность, а также иная деятельность по организации путешествий;

Турист — гражданин, посещающий страну (место) временного пребывания в оздоровительных, познавательных, профессионально-деловых, спортивных, религиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельностью в период от 24 часов до 6 месяцев подряд или осуществляющий не менее одной ночевки;

Туристская индустрия — совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков;

Туристский продукт — право на тур, предназначенное для реализации туристу;

Туроператорская деятельность — деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая на основании лицензии юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем (далее — туроператор);

Турагентская деятельность — деятельность по продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая на основании лицензии юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем (далее — турагент);

Туристская путевка — документ, подтверждающий факт передачи туристского продукта;

Туристский ваучер — документ, устанавливающий право туриста на услуги, входящие в состав тура, и подтверждающий факт их оказания.

Отметим, что туристические агентства — это, как правило, небольшие организации, имеющие ограниченный штат сотрудников. Успех такой организации находится в зависимости от умения менеджеров своевременно реагировать на запросы потребителей и ситуацию на рынке.

Крупные туроператоры, продвигают на региональные рынки турпродукты. Они должны заботиться о качестве туров и сервиса.

Решения, которые принимаются в туристических организациях, зависят от вида туристской деятельности (туроператорская, турагентская и др.)

Управленческие решения, принимаемые в туроператорской организации:

• заключение договоров с региональными представителями;
• материальное обеспечение организации,
• проведение рекламных компаний и акций;
• заключение договоров с индивидуальными клиентами;
• разработка новых направлений туристической деятельности;
• выход на новые рынки;
• заключение договоров с иностранными партнерами;
• создание резервного фонда;
• создание системы электронных продаж и ее усовершенствование;
• создание условий для обеспечения безопасности туристов и др.

Управленческие решения, принимаемые в турагентской организации:

• заключение договоров с туроператорами, обладателями известных брендов,
• оформление пакета документов для туриста;
• материальное обеспечение фирмы, оформление помещений и снабжение оргтехникой;
• направление сотрудников на обучение;
• создание сайта организации и продвижение на рынок;
• использование системы электронного бронирования;
• организация эффективной системы работы с клиентами (по телефону и при встрече);
• решение непредвиденных ситуаций и проблем.

Менеджер в туристическом бизнесе большую часть времени тратит на коммуникации и общение с потребителем, поэтому особое значение должно уделяться созданию адекватной корпоративной культуры с высоким контекстом управления.

Культура представляет собой совокупность традиций, норм, ценностей, смыслов, идей, знаковых систем, характерных для социальной общности.

Культура организации , по определению Э. Шейна — это совокупность коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции.

Составляющие элементы организационной культуры — это:

• наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей (язык, обычаи, традиции);
• групповые нормы (ценности, стандарты, свойственные рабочим группам);
• провозглашаемые ценности (объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к которым стремится организации);
• формальная философия (общие и идеологические принципы, которыми определятся действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам, посредникам);
• правила игры (правила поведения на работе, ограничения, которые нужно усвоить новичку);
• климат (чувства, определяемые физическим составом группы и манерой взаимодействия членов);
• существующий практический опыт (методы и технические приемы, не требующие письменной фиксации);
• склад мышления и ментальные модели (системы, определяющие восприятие, мышление и язык, передаваемые членам группы на этапе социализации);
• принятые значения (мгновенное взаимопонимание, возникающее при общении);
• базовые метафоры (идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, находят воплощение в зданиях, офисной структуре и др. материальных аспектах, отражают эмоциональные и эстетические реакции членов группы).

Культура обладает свойствами всеобщности, неформальности и устойчивости. Она охватывает все стороны деятельности и связана с традициями, повторяющимися на протяжении ряда лет.

Культура выполняет функции: адаптации, внутренней интеграции, координации поведения персонала, оптимизации мотивации работников и профилирования имиджа организации.

Культура туристических организаций характеризуется ярко выраженной ориентацией на запросы потребителей и включает:

1) Особую культуру общения с клиентами (понимание, информативность, порядочность)

2) Традиции и атмосферу путешествий и отдыха

3) Групповые нормы совместной, бесконфликтной эффективной деятельности

4) Философию удовлетворения всесторонних запросов клиентов

5) Благоприятный социально-психологический климат

6) Умелые оперативные навыки работы с оргтехникой и базами данных

7) Базовые метафоры, воплощенные в оформлении офиса, дизайне помещений, ориентированные на потенциальных туристов (удобная мебель; современная оргтехника; сувениры, напоминающие о путешествиях; буклеты и журналы, информирующие о направлениях отдыха и т.д.)

8) Открытость миру и другим культурам.

Социальные аспекты принятия управленческих решений в турбизнесе можно охарактеризовать следующим образом.

1) Предъявляются высокие требования к компетенции менеджеров, росту их инициативности и ответственности

2) Возрастает роль коммуникаций, необходимо наличие обратной связи с потребителями

3) Поведенческие особенности руководителей и организационная культура характеризуются ориентацией на потребителей

4) Преобладает демократический стиль руководства, бесконфликтность и совместное решение проблем

5) Методы кадровой работы ориентированы на постоянное обучение и развитие персонала

6) Достижение эффективности возможно при условии создания особой культуры организации

Итак, разработка управленческих решений в туризме — это инициатива, творческий труд, инновационный подход к работе, доброжелательность и деятельность по ситуации.

3. Организация процесса разработки управленческих решений и контроль за исполнением мероприятий

3.1. Методы разработки управленческих решений

Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. Коллегиальные и групповые решения имеют значительные преимущества перед индивидуальными решениями. Поэтому в менеджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В данном случае руководители и специалисты, участвующие в разработке решений, могут рассматриваться как эксперты по избранной проблеме. Методы экспертных оценок предполагают организацию работы со специалистами, обработку их мнений, выраженных в количественной и качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений.

Рис. 3. Пример дерева причинно-следственной связи для туристической организации

Экспертные методы разработки управленческих решений — это методы, основанные на анализе и усреднении различными способами мнений, суждений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождаются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии. В качестве экспертов могут выступать руководители, которые ответственны за принятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами.

Методы экспертных оценок: Дельфи, круглый стол, мозговой штурм, метод сценариев, метод средневзвешенных оценок, деловая игра, японский метод «ринги».

Дельфи — один из методов экспертного прогнозирования, основанный на последовательной оценке специалистами любых предложенных альтернатив. Может быть применен в процессе группового принятия управленческого решения посредством выбора наилучшей альтернативы. Результаты экспертных оценок заносятся в таблицу (См.: таблица 5).

Рассмотрим, как можно применить метод Дельфи для принятия управленческого решения в турфирме.

Допустим, в туристической организации возникла проблема снижения ее конкурентного статуса на фоне появления новых конкурентов, имеющих значительные преимущества (известный бренд, низкие цены).

Цель: выработать оптимальное управленческой решение посредством групповой сессии и использования приемов экспертных оценок.

1 этап. Проблема обсуждается в группе специалистов, строится дерево причинно-следственной связи (дерево проблем) (См.: рис. 3)

2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5-8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы.

3 этап. На основе таблицы Дельфи (См. таблица 2), определяются наиболее весомые альтернативы.

Таблица 2. Распределение экспертных оценок альтернатив методом Дельфи

Альтернативы

эксперта

Обучить персонал турагентства и повысить заработную плату

Изменить внутренний дизайн помещений по приему посетителей — потенциальных туристов

Использовать современные технологии бронирования и электронные системы продаж

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.

Система взвешенных критериев может быть применена для оценки поставщиков продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев выбора. Предположим, цена за турпутевки, бонусы за объемы поставок т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (См.: таблица 3). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Допустим, четыре фирмы-туроператора: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (См.: таблица 4).

Таблица 3. Данные для определения качества поставок туроператоров по критериям выбора

Критерии выбора
Цена за турпутевки
Бонусы за объемы поставок
Скидки и льготы
Статус туроператора

На последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с учетом разной «весовой» категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (См.: таблица 3). Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку фирм-поставщиков турпродуктов.

Таблица 4. Данные для определения средневзвешенной экспертной оценки качества поставок туроператоров

Критерии выбора
Цена за турпутевки
Бонусы за объемы поставок
Скидки и льготы
Своевременность и надежность поставок
Безопасность и страхование туристов
Статус туроператора
Суммарная взвешенная оценка

Моделирование управленческого решения — это разработка варианта решения в абстрактной форме, предполагающей возможность изменения, оперирование большим числом переменных, анализ связанных с этим решением сценариев и ситуаций. Основная цель моделирования управленческого решения — выбор наилучшего варианта с учетом предсказуемости ситуации. Преимущество моделирования управленческого решения как метода состоит в том, что менеджер может использовать весь свой потенциал: интеллект, интуицию, навыки управления, способность рационального предвидения.

Функционально-декомпозиционное представление системы в форме агрегата дополняет математические методы моделирования. Общее представление системы наиболее удобно использовать в форме математической модели, например, в виде контуров обслуживания или векторной модели (См.: рис. 4).

Рис. 4. Представление системы в виде агрегата

Методы разработки управленческих решений, рассмотренные выше, позволяют увеличить эффективность управления, т.к. в данном случае анализируется целый ряд факторов, влияющих на развитие организации. Факторы или условия, которые могут быть не замечены отдельно взятым руководителем в случае принятия им решения, при использовании групповых и экспертных методов анализируются комплексно, системно. Групповые формы разработки решений более эффективны и надежны по сравнению с индивидуальными методами.

4.2. Эффективность, контроль и качество управленческих решений

Эффективность управленческих решений — это 1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности; 2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:

1) Показатели экономической эффективности :

• прибыль;
• выручка от реализации;
• доходность;
• себестоимость;
• рентабельность;
• ликвидность;
• управленческие затраты.

• качество продукции или услуги;
• производительность труда;
• соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;
• фонд оплаты труда (ФОТ);
• средняя заработная плата;
• потери рабочего времени на 1 работника (чел.-дни);
• качество труда персонала (баллы или %).

• текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала),
• уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала),
• соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих,
• равномерность загрузки персонала,
• коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ)
• социально-психологический климат в коллективе.

Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства) (См.: рис. 5.)

Управленческие решения должны быть надежными, своевременными, целенаправленными, планируемыми, эффективными.

Контроль за исполнением управленческих решений — это совокупность процедур и приемов управленческой деятельности, которые используются для фиксации и корректировки исполняемых мероприятий.

Методы контроля за исполнением управленческих решений.

1) Фиксация результатов проведенных мероприятий.

2) Анализ отчетной документации.

3) Беседы и деловые совещания.

4) Корректировка планов.

5) Анализ показателей деятельности отделов, служб, организации в целом.

6) Мотивирование за участие в разработке решений.

Рис. 5. Условия и факторы, определяющие качество управленческих решений

Контроль является важной составляющей процесса разработки управленческих решений, влияет на производительность труда, качество продукции (услуги) и эффективность решений.

В современной теории используются приемы и методы, которые позволяют выявить причины ухудшения качества, обнаружить причинно-следственные связи между рядом факторов.

Причинно-следственная диаграмма Ишикава — это экспертный метод, который впервые появился в Японии и применяется для выявления причин сбоя технологических процессов в том случае, если явные нарушения обнаружить сложно. Рассмотрим причинно-следственную диаграмму на примере туристической организации (См.: рис. 6).

В туристических организациях часто приходится сталкиваться со скрытыми, не всегда очевидными фактами, ухудшающими качество услуг.

Например, часто в организациях, манера общения с потребителем не соответствует высоким стандартам международного сервиса. Возможны: невнимание или, напротив, чрезмерное давление на клиента. Может наблюдаться негибкость в общении. В туристических фирмах актуальны проблемы недостаточной информированости клиентов, невыполнения условий договорных отношений, безопасности туристов и т.д.

В данной схеме необходимо обнаружить причинно-следственные связи между главным показателем (качество услуг туристической организации), основными группами факторов влияния и причинами снижения качества отдельно в каждой группе. Так, в ходе последовательного анализа, мы можем обнаружить скрытые причины, негативно влияющие на качество.

Экспертным путем рассчитывается вес каждого показателя, т.е. определяется, насколько данный фактор является важным для обеспечения качества услуг туристической организации.

Управленческие решения, принимаемые в туристических организациях, могут изменить качество услуг и сервиса, улучшить, или напротив, ухудшить его. Организация может стать конкурентоспособной, а может, наоборот, потерять свои преимущества на рынке. Все это зависит от навыков и умения менеджера принимать своевременные, оптимальные решения, а также избирать наилучший стиль руководства трудовым коллективом.

Несомненно, приоритетами управленческих решений в туристическом бизнесе должны стать: качество, марочный капитал и долгосрочная стратегия.

Рис. 6. Пример причинно-следственной диаграммы Ишикава туристической организации

4.3. Параметры эффективности управленческих решений в туристических организациях

Эффективность управленческих решений в туристических организациях определяется совокупностью показателей, свидетельствующих о достижении целей и росте конкурентоспособности организации.

Выделим основные группы показателей успешной туристической организации.

1) Показатели конкурентоспособности туристической организации:

• доля рынка;
• марочный капитал;
• возможность использовать наилучшую ценовую стратегию;
• качество турпродукта;
• широкий выбор турпродуктов;
• сервисное обслуживание на высоком уровне,
• использование средств продвижения турпродуктов, которые могут способствовать росту имиджа компании, увеличению объема реализации, доходности организации;
• возможность использовать ресурсы, которые могут сделать турпродукты еще более привлекательными для целевой аудитории.

2) Показатели качества и результативности труда:

• компетентность персонала;
• персонал ориентирован на работу в данной сфере деятельности;
• совокупность моральных и материальных мотивов деятельности персонала как преимущество;
• фонд оплаты труда (ФОТ);
• оборудование рабочих мест современной оргтехникой;
• непрерывное обучение персонала;
• уровень исполнительской дисциплины;
• выполнение календарных планов и достижение плановых показателей.

3) Показатели социальной эффективности:

• снижение текучести персонала;
• благоприятный социально-психологический климат в коллективе;
• организационная культура ориентирована на потребителя;
• высокий уровень корпоративности (приверженность туристической деятельности, общность целей работников и организации);
• компетентность общения с клиентами;
• поддержание особой обстановки путешествий и отдыха;
• умелые навыки работы персонала с банками данных и использование современных информационных систем.

Итак, параметры эффективности управленческих решений в туристических организациях — это основной результат деятельности управляющих. Менеджеры разрабатывают своевременные, высокоэффективные решения и могут предоставить потребителям турпродукты высокого качества. Качественный и безопасный турпродукт — это то, что хочет видеть потребитель.

Система управления качеством туристической организации — это совокупность взаимосвязанных элементов, основной целью которой является удовлетворение запросов потребителей, предоставление им услуг и турпродуктов высокого качества (См.: рис. 7.) . Качество понимается как мера удовлетворенности потребителей, а также соответствие стандартам и нормативно-техническим документам.

Рис. 7. Система управления качеством туристической организации

В целях защиты прав и интересов туристов осуществляются лицензирование, стандартизация туроператорской и турагентской деятельности, а также объектов туристской индустрии, сертификация туристского продукта.

Факторы, которые определяют качество туристического продукта зависят от вида этого продукта. В настоящее время на рынке туриндустрии представлены самые разнообразные программы и продукты.

Основные виды туристических продуктов и направления туризма:

• экскурсионные и автобусные туры;
• речные и морские круизы;
• экстремальный туризм;
• событийный туризм (фестивали, массовые мероприятия и т.д.);
• лечебно-оздоровительный туризм;
• внутренний туризм (отдых в России);
• спортивный туризм;
• детские и молодежные программы отдыха;
• зимние и летние программы пляжного отдыха;
• деловой туризм;
• индивидуальный туризм;
• въездной туризм (прием и обслуживание иностранных туристов);
• образование за рубежом.

Качество тура — это совокупность показателей, которая выражает меру удовлетворенности потребителей, соответствие стандартам и нормативным требованиям.

Качество тура определяется рядом показателей.

1) Обеспечение прав туриста, его безопасности и исполнения договорных обязательств.

При подготовке к путешествию, во время его совершения, включая транзит, турист имеет право на:

• необходимую и достоверную информацию о правилах въезда в страну (место) временного пребывания и пребывания там, об обычаях местного населения, о религиозных обрядах, памятниках природы, истории, культуры и других объектах туристского показа;
• свободу передвижения, свободный доступ к туристским ресурсам с учетом принятых в стране (месте) временного пребывания ограничительных мер;
• обеспечение личной безопасности, своих потребительских прав и сохранности своего имущества, беспрепятственное получение неотложной медицинской помощи;
• возмещение убытков и компенсацию морального вреда в случае невыполнения условий договора розничной купли-продажи туристского продукта (договор) туроператором или турагентом в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;
• содействие органов власти (органов местного самоуправления) страны (места) временного пребывания в получении правовой и иных видов неотложной помощи;
• беспрепятственный доступ к средствам связи.

2) Качество услуг, входящих в тур:

• цена туристского продукта и порядок его оплаты;
• порядок встречи, проводов и сопровождения туриста;
• минимальное количество туристов в группе;
• страхование туриста на случай внезапного заболевания или несчастного случая;
• удобное расположение отеля (места) отдыха;
• безопасность в отеле (месте) пребывания туриста;
• чистота и комфорт номеров;
• цена за номер;
• дополнительные услуги;
• ресторанный сервис;
• качество организации экскурсий;
• организация развлекательных мероприятий;
• качество услуг оздоровительных центров;
• наличие тренажеров и спортивного оборудования;
• приближенность (удаленность) от желательных природных или искусственно созданных объектов (море, заповедники, бассейны, парки развлечений и т.д.);
• отношение персонала отеля;
• выполнение графика экскурсий и мероприятий;
• качество услуг гида (переводчика);
• контингент отдыхающих.

Качество тура определяется рядом показателей, которые требуют внимательного анализа, проведения исследований рынка и запросов потребителей. Менеджер по туризму может столкнуться с проблемами и обстоятельствами, которые трудно предсказать и преодолеть. Экологические бедствия, цунами, наводнения, невылеты авиарейсов, кражи, нападения на туристов и другие факты, с которыми могут столкнуться сотрудники турфирм. Турист в период проведения отдыха ожидает получить новые приятные впечатления. Он перемещается из одной страны в другую, из своего региона в совершенно другое по природным и культурным особенностям место пребывания. Соответственно, негативные факторы, низкое качество сервиса, задержки авиарейсов и др. могут побудить его дальнейшем воспользоваться услугами другой туристической фирмы. Туристическая организация должна исполнять все свои обязательства, предупреждать пожелания туристов и заботиться о высоком качестве их обслуживания. Эффективность разработки управленческих решений в туристических организациях определяется, прежде всего, всемерным удовлетворением запросов потребителей.

1. Балдин К.В. «Управленческие решения», М.: «Дашков и К», 2007. — 496 с.

2. Батрик Р. «Техника принятия эффективных управленческих решений», Спб: «Питер», 2006. — ISBN: 5-318-00794-5. — 416 с.

3. Бочаров В.В. «Инвестиционный менеджмент: Краткий курс». — СПб, 2002. — 160 с.

4. Вертакова Ю. «Управленческие решения: разработка и выбор» / Учебное пособие. — М.: «КНОРУС», 2005. — ISBN: 5-85971-055-0, 352 с.

5. Голова О. Б. «Менеджмент туризма» / практический курс. — М.: «Финансы и статистика», 2007. — ISBN 9785279028863.

6. Е. П. Голубков. «Технология принятия управленческих решений», М.: «Дело», 2005. — ISBN 5-8018-0268-1 — 544 с.

7. Кабушкин Н.И., Бондаренко ГА. «Менеджмент гостиниц и ресторанов». — 3-е изд. — М: «Новое знание», 2002. — ISBN: 985-6516-95-1. — 368 с.

8. Кабушкин Н.И. «Менеджмент туризма» / учебн. пособие. — 6-е изд., М.: «Новое знание», 2006. — ISBN 985-475-210-0. — 408 с.

9. Кинан К. Решение проблем, М.: Эксмо, 2006. — ISBN: 5-699-14275-4, 80 с.

10. Литвак Б. Разработка управленческого решения / Учебник — 4-е изд., испр. и доп., М.: «Дело». 2003 — ISBN: 5-7749-0099-1. — 392 с.

11. Лапидус В.А. «Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях». Нац. Фонд подготовки кадров. — М.: ОАО «Типография «Новости»», 2000.

12. Мащенко В.Е. «Системное корпоративное управление». — М., 2003. — 251 с.

13. «Менеджмент туризма: Основы менеджмента.» / Квартальнов В.А. — М.: «Финансы и статистика», 2002. — ISBN: 5-279-02447-3. — 352 с.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента: пер. с англ.» / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. — М.: «Дело», 1997. — 704 с. — ISBN 5-7749-0047-9. — С.325-327.

15. Травин В. «Подготовка и реализация управленческих решений», М.: «Дело», 2005. — ISBN: 5-7749-0363-X. — 80 с.

16. Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений». — М.: «ЮНИТИ», 2002. — ISBN: 5-238-00127. — 271 с.

17. Трояновский В.М. «Разработка управленческого решения». — М.: «РДЛ», 2003. — ISBN: 5-93840-037-6. — 208 с

18. Трояновский В.М. «Математическое моделирование в менеджменте». — М.: «РДЛ», 2002. — 256 с.

19. «Управление качеством и реинжиниринг организаций» / З.С. Абутидзе, Л.Н. Александровская, В.Н. Бас и др.: Учебное пособие. — М.: «Логос», 2003. — 2003. — 328с.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель такого решения – обеспечение движения к поставленным перед ним задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением яв-ся выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Субъект принятия УР – лицо или группа лиц (руководителей), принимающих решения. Объект исполнения управленческого решения – лицо или группа лиц в организации, выполняющих решение. Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Чем эффективнее решение, тем больший вклад оно обеспечивает в движении к целям организации. Методы управления: дерево решений-схематичное представление проблемы принятия решений. Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей когда рассматривается все возможные альтернативы с критической точки зрения. Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо.

Классификация решений на основе используемых методов их принятия. Индивидуальные решения . Консультационные решения . Групповые решения . Руководитель консультируется с другими людьми и выборают наилучшее решения.

Классификация управленческих решений по характеру целей . Существуют стратегические решения (главные задачи). Тактические решения (частные задачи). Оперативные решения (насущных задач).
● По уровню масштаба. Решения могут приниматься на различных уровнях: народнохозяйственные, охватывающие несколько или все отрасли народного хозяйства; корпоративные, охватывающие несколько предприятий; уровень предприятия; уровень подразделения; уровень отдела; уровень бригады и др.

● По содержанию. Принимаемые решения могут относиться к определенной деятельности предприятия: экономической, технической, социальной, организационной и др. Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствования деятельности предприятия. Технические решения принимаются для совершенствования технологии производства. Социальные решения направлены на улучшение условий труда. Организационные решения направлены на улучшение организации труда.

● По времени действия. Решения могут приниматься на длительный срок (5 и более лет), по своей сути являясь стратегическими. Решения также могут быть среднесрочными - рассчитанные на год или квартал; краткосрочными, рассчитанные на месяц, неделю и сутки. К краткосрочным решениям относятся текущие, оперативные решения, принимаемые для разрешения текущих, частных ситуаций. Количество оперативных решений, принимаемых в организации, как правило, значительно превышает число решений стратегических.

● По форме. Решения могут быть документированными - в виде письма, схемы или чертежа и не документированными (устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных ситуациях, могут и не фиксироваться в виде документов.

● По степени уникальности. Решения различают рутинные, оптимальные, рациональные, новаторские.

35.Методы управления персоналом. Управление персоналом -деятельность, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование.процесс эффективного использования и развития человеческих ресурсов предприятия для достижения организационных и личных целей персонала, путём применения экономических, организационных и социально-психологических методов управления.

Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом.

Методы:экономические методы - приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции,з.п) Экономическими являются следующие методы:
технико-экономический анализ;экономическое стимулирование;мотивация трудовой деятельности;оплата труда;участие в прибылях и капитале;участие в собственности;;организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие обязательный характер, они основаны на различных инструкциях и указаниях,актах, действующих в организации;социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование). К социально-психологическим методам можно отнести:социально-психологический анализ; создание творческой атмосферы;участие работников в управлении;социальное и моральное стимулирование;удовлетворение культурных и духовных потребностей;создание нормального психологического климата;
Специалист по работе с персоналом - HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Управление персоналом - часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы. Оно представляет собой особую форму функциональной деятельности, направленную на наиболее эффективное использование потенциала работников для достижения целей предприятия и их личных целей. Основными целями управления персоналом являются: удовлетворение потребности предприятия в кадрах; обеспечение рациональной расстановки, профессионально- квалификационного и должностного продвижения кадров; эффективное использование трудового потенциала предприятия. Основными принципами использования персонала фирмы являются: соответствие численности работников объему выполняемых работ; соответствие квалификации работника степени сложности его трудовых функций; обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства; максимальная эффективность использования рабочего времени; создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников. Развитие и движение персонала связано с разработкой иреализацией кадровой политики, включающей: планирование, привлечение, наем и размещение рабочей силы; профессиональное обучение, подготовку и переподготовку работников; планирование карьеры, продвижение по службе и высвобождение персонала; условия труда и его оплаты, создание благоприятного психологического климата в коллективе. Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и отдельные специалисты и менеджеры: отдел кадров; отдел труда и заработной платы; отдел технического обучения; отдел управления персоналом; лаборатории НОТ; управляющие (директора, менеджеры) кадрами (персоналом).

36 вопрос:Ресурсы фирмы и их классификация . Предприятие в процессе производственной деятельности использует большое количество ресурсов: земельные, трудовые, финансовые, материальные, производственные, технологические, умственные.

Все ресурсы, используемые в процессе производства, можно классифицировать:

По происхождению;

По характеру использования;

По способу воспроизведения;

С участием в производстве.

Также ресурсы разделяют на:

Природные (сюда относят земельные, водные, лесные, солнечная и ветровая энергия и другие);

Экономические (сюда относят средства и фонды, которые используются в процессе производства: тракторы, автомобили, производственные машины, комбайны и другие механизмы, используемые в процессе производства продукции).

По способу воспроизведения ресурсы предприятия разделяют на:

Восстановительные (ресурсы, которые в процессе использования способны к самовосстановлению, к ним относим солнечную и ветровую энергию, водные ресурсы);

Невозобновляемые (это ресурсы, которые в процессе использования не восстанавливаются, к ним относят материальные ресурсы, земельные ресурсы, производственные и другие ресурсы).

С участием в производстве ресурсы предприятия разделяют на:

Функциональные (это те ресурсы, которые непосредственно участвуют процессе производства);

Зарезервированные (это ресурсы, которые не могут быть использованы по тем или иным причинам).

Ресурсы – это все, что может быть использовано компанией для достижения своих целей, для удовлетворения собственных потребностей и потребностей субъектов внешней среды.

С некоторым упрощением, не влияющим особо на понимание, можно сказать, что ресурсы – это все, что представлено в активе баланса компании. Т.е. к ресурсам относятся основные средства и нематериальные активы, незавершенное производство, запасы материалов и товаров, денежные средства, дебиторская задолженность и т.д.

К финансовым ресурсам относятся денежные средства, дебиторская задолженность, ценные бумаги, финансовые вложения, участие в уставном капитале других организаций и т.д.Их особенность в том, что они не могут быть использованы (потреблены) непосредственно внутри компании. Равно как и не могут быть созданы внутри компании. Используются и создаются данные ресурсы тогда, когда компания взаимодействует с внешней средой. (Чтобы потратить деньги или купить ценные бумаги надо провести хозяйственную операцию с участием какой-либо другой компании или организации.) Таким образом, финансовые ресурсы отражают взаимоотношения компании с внешней средой.К производственным ресурсам относятся материалы, трудовые ресурсы, внутрипроизводственные работы и услуги, готовая продукция и т.д.Особенность данных ресурсов в том, что они могут быть использованы (потреблены) непосредственно внутри компании и/или созданы внутри компании. в процессах производства или являются результатом этих процессов.

Какие же из ресурсов – финансовые или производственные – имеют для нас наибольшее значение?Если мы говорим об успешности работы компании вообще, то нам в равной степени интересные и финансовые, и производственные ресурсы. Если же мы говорим об успешности работы с точки зрения рентабельности, «затратности», то нас, конечно же, в первую очередь интересуют производственные ресурсы. (Помните? Затраты – это стоимость использованных производственных ресурсов.) Поэтому «вглядимся пристальнее» именно в производственные ресурсы.

Используемые ресурсы - материалы, основные средства, трудовые ресурсы, внутрипроизводственные работы и услуги - потребляются внутри компании, т.е. не выходят за ее пределы. Выходные ресурсы - незавершенное производство, готовая продукция, работы и услуги на сторону – реализуются (продаются) внешним клиентам т.е. выходят за пределы компании. (Надо сказать, что один и тот же ресурс может относиться и к используемым, и к внешним ресурсам. Например, производимая на предприятии тепловая энергия может быть использована как внутри компании, так и предоставлена внешним потребителям.)В свою очередь, используемые ресурсы можно разделить на первичные и вторичные ресурсы.

Первичные ресурсы – материалы, трудовые ресурсы, топливо, услуги и работы со стороны и т.д. – поступают в компанию извне. Вторичные ресурсы – внутрипроизводственные услуги, созданные собственными силами основные средства и т.д. – создаются внутри компании на основе использования первичных ресурсов.Деятельность компании есть постоянный «кругооборот» ресурсов – финансовые ресурсы превращаются в производственные, производственные – в финансовые и т.д.

37 вопрос: технико-технологические ресурсы фирмы. Техника - это совокупность трех элементов: орудий труда (машины и оборудование), предметов труда (сырье и материалы) и технологии (способы и методы воздействия орудий труда на предметы труда для изменения их потребительских свойств).

Технология - способ преобразования входных элементов (материалов, сырья, информации и тому подобный) на исходные (продукты, услуги). Технология является способом непосредственного влияния науки на сферу производства. Важной характеристикой современных технологий является их способность к непостоянству. Так, в сфере информационных технологий изменения происходят даже на протяжении нескольких месяцев.

Известный американский специалист в сфере стратегического менеджменту Игорь Ансофф выделил три типа технологий по уровню их непостоянства:

1)стабильная технология, которая практично остается неизменной на протяжении всего жизненного цикла спроса (изготовление консервов и других продуктов питания традиционного ассортимента);

2)плодотворная технология, которая дает возможность модифицировать продукты, которые выпускают с ее помощью, постоянно удосконаливая их способность удовлетворять потребности потребителей (гибкие автоматизированные системы, роторные линии, которые применяют в машиностроении и которые способны к значительной переналадке рабочей части при неизменной основе; компьютерные технологии, в частности программное обеспечения Microsoft Office, каждая следующая версия которого открывает все более широкие возможности);

3) непостоянная (изменчивая) технология, при которой на протяжении жизненного цикла спроса на продукт для его изготовления используют новые базовые технологии (например, телевизоры, оставаясь непременным атрибутом жилья, пережили несколько поколений базовых технологий - от ламповых к цифровых).

Использовать определенную технологию целесообразно до тех пор, пока она пригодная для выпуска конкурентоспособной продукции. В многих случаях базовый образец продукции может быть модифицирован, усовершенствован, что оказывает содействие продолжению его жизненного цикла, а следовательно, и срока использования соответствующей технологии.

Разработка новой технологии в значительной мере определяется возможностями имеющей технической базы предприятия. Следовательно, приступать к технологическим изменениям возможно, только рассмотрев возможности существующей техники.

Процесс систематического и целенаправленного усовершенствования производственных технологий и технологического оборудования характеризует техническое развитие предприятия и предопределяет состояние его технико-технологической базы, от которого непосредственно зависят результаты хозяйственной деятельности.

38.Финансовые ресурсы предприятия. Финансовые ресурсы предприятий – это совокупность собственных денежных доходов и поступлений извне, предназначенных для выполнения финансовых обязательств предприятия, финансирования текущих затрат и затрат, связанных с развитием производства. Капитал – часть финансовых ресурсов, вложенных в производство и приносящих доход по завершении оборота. Источники формирования финансовых ресурсов:

а) собственные (внутренние):

−доходы;

−прибыль от основной деятельности;

−прибыль от прочей деятельности;

−выручка от реализации выбывшего имущества, за минусом расходов по его реализации;

−амортизационные отчисления;

б) привлеченные на разных условиях (внешние):

−собственные привлеченные;

−заемные привлеченные;

−поступающие в порядке перераспределения;

−бюджетные ассигнования.

Следует помнить, что не вся прибыль остается в распоряжении предприятия, часть ее виде налогов и других налоговых платежей поступает в бюджет. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, распределяется на цели накопления и потребления. Прибыль, направляемая на накопление, используется на развитие производства и способствует росту имущества предприятия. Прибыль, направляемая на потребление, используется для решения социальных задач.

Собственные привлеченные ресурсы являются результатом вложения внешних инвесторов в качестве предпринимательского капитала.

Предпринимательский капитал – капитал, вложенный в уставный капитал другого предприятия в целях извлечения прибыли или участия в управлении предприятием.

Ссудный капитал(заемные средства) передается предприятию во временное пользование на условиях платности и возвратности виде кредитов банков,

Выданных на разные сроки, средств других предприятий в виде векселей, облигационных займов. Средства, мобилизуемые на финансовом рынке включают: средства от продажи собственных акций, облигаций, а также других видов ценных бумаг. Средства, поступающие в порядке перераспределения, состоят из:

−страхового возмещения по наступившим рискам;

−финансовых ресурсов, поступающих от концернов, ассоциаций, головных компаний;

−дивидендов и процентов по ценным бумагам других эмитентов;

−бюджетных субсидий.

Бюджетные ассигнования могут использоваться как на безвозвратной, так и на возвратной основе. Как правило, они выделяются для финансирования государственных заказов, отдельных инвестиционных программ или в качестве краткосрочной государственной поддержки предприятий, производство продукции которых имеет общегосударственное значение.

Финансовые ресурсы используются предприятием в процессе производственной и инвестиционной деятельности. Они находятся в постоянном движении и прибывают в денежной форме лишь в виде остатков денежных средств на расчетном счете в коммерческом банке и кассе предприятия. Помимо фондов, сформированных за счет прибыли, составной частью собственного капитала предприятия является добавочный капитал, который по своему финансовому происхождению имеет разные источники формирования: эмиссионный доход, т. е. средства, полученные акционерным обществом - эмитентом при продаже акций сверх их номинальной стоимости; суммы дооценки внеоборотных активов, возникающие в результате прироста стоимости имущества при проведении его переоценки по рыночной стоимости; курсовая разница, связанная с формированием уставного капитала, т. е. разность между рублевой оценкой задолженности учредителя (участника) по вкладу в уставный капитал

39. структура информационных ресурсов. Согласно закону РФ: информационные ресурсы - это информация, зафиксированная на материальном носителе и хранящаяся в информационных системах: библиотеках, архивах, фондах, других информационных системах. Все информационные ресурсы (ИР), используемые на предприятии, предназначены для обеспечения внешнеэкономической и внутриэкономической деятельности. По источнику приобретения они являются либо внешними по отношению к нему, либо внутренними (корпоративными). Внешнеэкономическая деятельность обеспечивается глобальными (мировыми) ИР, а внутриэкономическая – государственными (национальными) и региональными.

Глобальные (мировые) информационные ресурсы
Прежде чем принять решение по внешнеэкономической деятельности, то есть выходе предприятия на международный рынок, предприниматель должен собрать информацию следующего характера: какова структура и объем потенциального рынка; какова специфика страны, местности, климата, традиций, отношение покупателей на тот или иной товар; кто конкуренты, их характеристика; какова специфика бизнес-методов в стране; каковы логистические, тарифные, таможенные, налоговые условия в изучаемой стране; каковы законы по внешнеэкономической деятельности в данной стране и т.д.

Глобальные (мировые) информационные ресурсы доступны всем. Делятся они на три группы: деловая информация;
научно-техническая и специальная; потребительская (массовая) информация.

В свою очередь деловая информация подразделяется на: биржевую и финансовую: котировки ценных бумах, валютные курсы, учетные ставки, рынки товаров и капиталов; статистическая информация, предоставляемая государственными организациями и частными компаниями (экономическая и социальная статистика в виде рядов динамики); коммерческая информация по направлениям работы предприятий, фирм о их финансовом состоянии, ценам на продукцию, осуществленным сделкам и т.д.

Информационные ресурсы в сфере финансов и внешнеэкономической деятельности.
Наиболее крупные ресурсы: базы данных по федеральному бюджету и бюджетов субъектов РФ, реестр паспорта импортных сделок, реестр страховых компаний (Минфин РФ); реестр собственности РФ (Мингосимущество РФ); базы данных грузовых таможенных деклараций (ГТК России); базы данных «Налоговая отчетность», гос. реестр налогоплательщиков (МНС); фонд лицензий на банковскую и аудиторскую деятельность (Банк России) и др.

Региональные информационные ресурсы:информационные ресурсы субъектов РФ; информационные ресурсы городские; информационные ресурсы муниципальные.

Под информационным ресурсом предприятия понимать совокупность собственных, приобретаемых и поставляемых извне данных, зафиксированных как на бумажных, так и электронных носителях.

Корпративные информац.ресурсы делиться:собственные;приобретенные(платные);полученные от организации.

Формы существования корпоративных ресурсов могут быть бумажные документы, электронные документы, базы данных, базы знаний, web-сайты, файлы различной природы (аудио, видео) и т.д.

В сущности, информационные ресурсы – это общий объем данных и знаний, циркулирующих на предприятии, входящих в него и исходящих из него, материализованныхна каком-либо носителе.

Основные свойства управленческого решения состоят в том, что оно (рис. 1.4):

• 1) всегда направлено на разрешение проблемы;
• 2) обладает силой концентрации усилий на разрешение проблемы. Именно так оно воспринимается персоналом. Даже если оно направлено, скажем, на ликвидацию какого-либо подразделения или его разделение на несколько подразделений, оно требует концентрации усилий на этом действии. Решение – это квант усилий, ведущих к изменениям;
• 3) снимает или снижает напряженность в деятельности людей. Оно отвечает на вопрос: "Что делать?";
• 4) является организационным фактором совместной деятельности, несет упорядочение и ответственность.

Рис. 1.4.

Основные требования к управленческим решениям представлены на рис. 1.5.

Рис. 1.5.

Целенаправленность решения, соответствие его цели. Каждое решение должно быть определенным и понятным относительно цели управления. Цель отвечает на вопрос: почему принимается решение, каково его значение в развитии организации, каким образом оно ведет к достижению цели? Цель, как уже указывалось ранее, систематизирует управленческие решения.

Адресность. Эта характеристика (свойство) отвечает на вопрос: кому оно предназначено, кто, какие звенья в системе управления являются объектом воздействия, кто реализует решение и отвечает за его реализацию?

Организационная четкость. Решение несет в себе определенный организационный потенциал, иногда оно изменяет организацию деятельности. При этом не должно быть, а иногда такое бывает, элементов дезорганизации. Вспомним формулу: "Благими намерениями устлана дорога в ад". Нс встречается ли эта формула в реализации некоторых управленческих решений?

Конкретность. Расплывчатые, половинчатые решения, не отработанные по проблеме и ситуации, общие (типа "усилить, умножить, обратить внимание") не могут быть эффективными.

Своевременность. Как правило, решения принимаются тогда, когда становятся ясными ситуация и проблема. Но процессы, в которых наблюдаются эти проблемы, могут стать необратимыми, если вовремя не принять соответствующее решение. Но что означает "вовремя", чем определяется и измеряется своевременность? Зрелостью проблемы, наивысшей остротой ее проявления, возможностями ее решения в данной ситуации. Все это можно установить в процессе анализа. Но своевременность решения – это не только решение на пике остроты проблемы, на максимальном уровне риска необратимости. Своевременность отличается от преждевременности тем, что она учитывает не только состояние проблемы, но и условия, и возможности ее решения. Очевидно, существует диапазон успеха на траектории последствий различных видов управленческих решений, т.е. кластер своевременности управленческого решения.

Полномочностъ. Данное требование отражает восприятие решения организацией (исполнителем, группой, социально-экономической системой и пр.) с позиций исполнительства, важности, ответственности. Ведь управленческое решение принимает не только менеджер, его принимает также и персонал. И здесь важно, какие полномочия стоят за управленческим решением, насколько "сильны" эти полномочия. Конечно, решение может быть и неформального типа, но и оно должно быть полномочным, только здесь роль полномочий играет авторитет лидера, это своеобразное "неформальное полномочие".

Исполнимость. Она означает наличие или предоставление необходимых ресурсов, учет ситуации или компетентных возможностей персонала. Практика показывает, что решения могут быть и неисполнимыми или могут реализоваться лишь частично. В решениях находит свое отражение возможное или только желательное. Часто решения могут скрывать тайные намерения менеджера. Например, можно дать исполнителю заведомо невыполнимое задание (решение), чтобы проверить его отношение к делу или заручиться дополнительным "аргументом" его некомпетентности. Такой прием иногда используется.

Контролируемость. В каждом из решений должна быть заложена возможность контроля его исполнения. Она зависит от других характеристик – конкретности, адресности и др., но при этом она может быть отдельным предметом анализа и оценки. Бывают в практике такие решения, которые трудно контролировать или которые и не предусматривают контроль.

Ресурсоемкость. Ее трудно переоценить. Для различных решений необходимы различные ресурсы (временны́е, информационные, людские, экономические, технические и пр.) и в разном количестве и соотношении.

Функциональная определенность. Любое решение реализуется в рамках определенных функций управления, поэтому в качестве характеристики управленческого решения можно назвать и функции, которые оно охватывает, как "ложится" на функциональную структуру системы управления, несет ли в себе определенность относительно ответов на эти вопросы. Ведь не исключена возможность, что для реализации решения в системе управления той или иной функции нет. Тогда возникают сложности методологического и организационного характера, потому что управленческие решения являются основным элементом каждой функции управления: планирования, организации, координации, мотивации и контроля, так как их осуществление также требует принятия решения.

Срок действия. При его разработке такой срок должен быть рассчитан. Его можно представить и в виде поэтапной реализации решения, когда каждый этап предусматривает определенную продолжительность.

Система ответственности. Вообще, существует постоянная система распределения ответственности. Управленческое решение может или вписываться в нее, или потребовать некоторой ее корректировки или дополнения. Все зависит от типа решения, его важности, характера и содержания. Эта характеристика также дает возможность оценивать решение.

Технология разработки и практического осуществления. Это оценка того, как вписывается технологическая схема управленческого решения в общую технологию менеджмента и насколько она рациональна по критериям последовательности операций, экономии времени, использования методов, технических средств и т.д.

Аргументация. Она раскрывает необходимость, полезность решения, показывает его своевременность и особенность, а также способствует лучшему восприятию и осознанию решения персоналом. Аргументация несет заряд активности персонала. Решение исполнять легче, если понятно, почему оно разработано, если ясны его смысл и назначение.

Формулировка. Формулировка решения отражает энергию деятельности, подход к проблеме, отношение к персоналу. Ведь решение – это помимо всего прочего и психологический акт.

Основные свойства и основные требования, предъявляемые к принятию управленческих решений, необходимо учитывать при разработке и реализации управленческих решений.