Организационные структуры. Сравнение. Оптимальный вариант. Эффективная, наилучшая модель. Эффективность управленческой оргструктуры. Эффективная структура аккаунта и группы объявлений в Google Ads Экономические критерии эффективности управления

Была обозначена Максом Вебером (немецким социологом).

Ученым была сформулирована концепция, включающая определенные законы, принципы и критерии управленческой структуры. На практике линейно-функциональная структура управления использует принципы, построенные на группировке структурных подразделений: функциональный, процессный, проектный, продуктовый и контрагентский. Само двойное название данного понятия предусматривает двойственность его сути.

Определение

Согласно Современному экономическому словарю, линейно-функциональная структура управления относится к формам управления субъектом хозяйствования, в которых проводится комбинация линейного и функционального управления, что позволяет достигать сочетания различных форм управления (централизация и децентрализация).

Рассматривая различные аспекты такой организационной структуры, необходимо в первую очередь обращать внимание на ее способность содействовать достижению высокого уровня экономической эффективности деятельности субъекта хозяйствования. Линейно-функциональная организационная структура управления отвечает за обеспечение максимального экономического эффекта определенному предприятию, осуществляющему свою деятельность в некоторых рыночных условиях.

Принципы использования структуры

Данная управленческая система должна предусматривать единоличное руководство компанией одним человеком - директором. При необходимости реализации некоторых изменений в компании с целью улучшения ее деятельности нижними структурными подразделениями готовятся соответствующие проекты решения, рассматриваемые руководителем для принятия либо непринятия его.

Линейно-функциональная структура управления может быть эффективнее при небольшом числе уровней иерархии и стабильных рыночных условиях. Нельзя забывать и о таком показателе, как человеческий фактор, который напрямую зависит от авторитарности руководителя компании: чем она выше, тем выше организованность работы фирмы, но ниже динамичность.

Использование данной структуры в различных компаниях

Линейно-функциональная структура управления организацией используется различными субъектами хозяйствования: от небольших компаний, осуществляющих деятельность в разных рыночных условиях, до профильных субъектов, работающих только в стабильных рыночных условиях. С увеличением масштабов предприятия растет количество уровней иерархии и затягивается время принятия решений. Для крупного предприятия, осуществляющего свою деятельность в условиях динамического рынка, является необходимостью наличие в нем специальных структурных подразделений, способных упростить и сократить процедуру принятия управленческих решений. Другими словами, осуществляется переход к иным управленческим структурам. Возможно применение также структур с горизонтальными связями. Таким образом, различные современные субъекты хозяйствования ориентируются на уменьшение количества уровней иерархии.

А.Г. Гилемханов,

главный специалист по сбыту, ОАО «Нижнекамскнефтехим »

ВЕСТНИК. 2008. № 4(23)

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

С ростом компании все труднее поддерживать уровень эффективности деятельности. Во многом это связано с увеличением количества работников, а самое главное - с отсутствием универсальных организационных структур и механизмов координации деятельности работников в рамках организационной структуры. Общепринято, что не существует наилучшей структуры для всех компаний. Более того, считается, что на протяжении жизни одной компании может потребоваться несколько раз сменить форму организационной структуры, приводя ее в соответствие с новыми целями и условиями функционирования организации.

Однако для крупных промышленных предприятий, имеющих в основном функциональную организационную структуру очень сложно, а иногда и невозможно перейти к новой структуре. Процесс ее смены всегда проходит долго и болезненно, чаще всего приводит к увеличению штатов и к полной неразберихе в течение первого года деятельности после реорганизации. Не зря организационную структуру сравнивают со скелетом организма человека.

С учетом практической сложности смены организационной структуры возникает необходимость изначально построить универсальную организационную структуру, которая имела бы преимущества существующих структур и была свободна от их недостатков.

В настоящее время известны функциональный, дивизионный, проектный, матричный типы организационных структур. Они созданы с учетом базы, которая наиболее значима для достижения стратегических целей организации. Базой могут быть функция, продукт, регион, клиент или проект.

Структуры, департаменты которых формируются вокруг базовых функций организации, называются функциональными. Структуры, принявшие за основу группирования продукт, регион или клиента, называются дивизионными. Структуры, формируемые на базе проекта, называются проектными. Структуры, в которых организационные звенья создаются на базе двух признаков одновременно (функций и проекта), называются матричными.

К сожалению, каждая из перечисленных структур имеет существенные недостатки. Перечислим некоторые из них.

Недостатки функциональной структуры:

1) затрудненность межфункциональной координации. Фактически ответственным за полную удовлетворенность потребителя продукцией/услугой является только одно лицо - генеральный директор;

2) перегруженность руководства решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управления;

3) замедленность реакции на изменения внешней среды. Это происходит в связи с многочисленными бюрократическими процедурами согласования, возникающими в результате вынесения на уровень высшего руководства вопросов, требующих координации действий функциональных подразделений;

4) ведомственность подразделений. Работников отличает узкопрофессиональное видение проблем, ориентация на цели «своего» подразделения в ущерб общим целям организации, у менеджеров отсутствует системный подход к решению общих проблем организации;

5) нет стимулов для развития духа новаторства и предпринимательства.

Недостатки дивизионной структуры:

1) возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления. Чем независимее дивизионные лидеры от «высших эшелонов власти» организации, тем этот разрыв опаснее. Утратив контроль над ситуацией в дивизионах, руководство организации не в состоянии сформировать реалистичную общую стратегию, а лидеры дивизионов, лишенные ориентиров развития, принимают решения, зачастую противоречащие интересам организации в целом. В итоге стратегические цели

организации не достигаются, а менеджеры высшего уровня становятся зависимыми от дивизионного руководства;

2) проблема согласования интересов организации и входящих в нее дивизионов. Автономия подразделений создает опасность усиления дивизионного «местнического эгоизма», нацеленного на преимущества собственного подразделения в ущерб общему результату;

3) снижение качества выполнения функциональных задач. Это вызвано потерей наиболее квалифициро -ванных специалистов из-за притупления у них чувства профессиональной ценности;

4) увеличение затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном и дивизионном уровнях и неоптимального размера подразделений.

Недостатки проектной структуры:

1) продолжительный период «настраивания» команды на работу, включающий периоды формирования команды, приспособления ее членов друг к другу и нормализации взаимоотношений внутри коллектива;

2) возникновение проблемы трудоустройства специалистов после завершения проекта;

3) дублирование существующих в организации функциональных служб.

Недостатки матричной структуры:

1) конфликтность структуры. Подрыв принципа единоначалия. Борьба за власть. Склонность к анархии;

2) психологические проблемы персонала, связанные с неопределенностью и переменчивостью структуры;

3) увеличение управленческого аппарата (у каждого специалиста - два начальника);

4) удлинение сроков принятия решений из-за необходимости многочисленных согласований.

Вышеуказанные недостатки заставляют руководителей отвлекаться на пересмотр уже сформированных организационных структур и прорабатывать способы устранения недостатков, встраивание которых только усложняет структуру Поэтому изначально организационная структура должна основываться на целях, которые руководство стремится достичь.

Основными признаками эффективной организационной структуры являются:

1) соответствие структуры стратегии организации;

2) управляемость структуры;

3) отсутствие противоречий между элементами структуры;

4) соответствие статуса руководителей и работников значимости исполняемых функций.

Организационная структура - это прежде всего элементы и только потом статические (структуры) и динамические (механизмы координации деятельности) способы взаимодействия между ними.

При разработке настоящих организационных структур в качестве элементов принимают только должностные позиции, а взаимодействие между ними устанавливают с помощью разделения труда и координации работ. Обычно трудовой процесс разделяют на отдельные операции и закрепляют за отдельными должностными позициями организационной структуры. Это позволяет сократить потери рабочего времени на переключение между разными видами деятельности, отшлифовать мастерство работника в выполнении назна-

ченной операции и применить специализированное оборудование. Следствием этого является значительный рост производительности труда. Однако структура, где в качестве элемента принята должностная позиция, имеет следующие недостатки:

1) уменьшение значимости функций,

2) преобладание «человеческого фактора» в вопросах распределения наказаний и поощрений,

3) распределение функций и ответственности с учетом внешнего ощущения загруженности работников, а не с учетом реальной принадлежности функции,

4) перемешивание функций между подразделениями,

5) сложность внедрения механизмов управления деятельностью,

6) сильная зависимость значимости подразделения от степени приближенности отдельных работников к высшему руководящему составу или к представителям власти,

7) отсутствие реальных оснований для сокращения или дополнительного найма работников,

8) замедленность реакции на изменения внешней среды.

Анализ признаков эффективности и практический опыт работы показал, что организационную структуру крупного промышленного предприятия в современных условиях целесообразнее выстраивать из трех взаимосвязанных структур.

Первая структура - структура целей. Она является основой всей организационной структуры и позволяет получить первый признак эффективности. Структура целей состоит из следующих элементов: стратегии организации, стратегических и нестратегических целей, задач и операционных результатов. Схематично структура целей представлена на рис. 1. Структура целей позволяет связать все цели и задачи организации в единое целое, отказаться от функций, которые противоречат стратегии, и определить для каждого исполнителя, каким образом его действия способствуют реализации стратегии.

Вторая структура - структура элементов управления

Позволяет спроецировать на деятельность организации механизмы управления и устраняет противоречия между элементами структуры. Структура элементов уп -равления сформирована из вертикальной и горизонтальной направляющих. На рис. 2 показан один из примеров структуры элементов управления, построенной на базе структуры целей, изображенной на рис. 1.

Элементами вертикальной направляющей структуры элементов управления являются операция, процесс, функция и деятельность. Первые два элемента являются элементами исполнения (исполнителей), а последние два - элементами управления (руководителей).

Вертикальная направляющая структуры элементов управления выстраивается на базе структуры целей. Для достижения целей подбираются соответствующие виды деятельности. В зависимости от цели виды деятельности могут быть стратегическими и нестратегическими. Под стратегическими понимаются ключевые виды деятельности, которые способствуют достижению какой-либо цели организации и имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии. Например, стратегическим видом деятельности может быть сбытовая деятельность, а нестратегическим видом дея-

Цель 1 (стратегическая)

Задача 1.1

Стратегия

а р т (с ь 2 ическая)

Задача 1.2

Результат 1.1.1

Результат 1. .2

Результат 1. .3

Результат 1. .4

Результат 1. .5

Результат 1. .6

Результат 1. .7

Результат 1. .8

Результат 1. .9

Задача 1.3

Результат 1.2.1

Результат 1.2.2

Результат 1.2.3

Результат 1.2.4

Результат 1.2.5 Результат 1.2.6

Результат 1.2.7 Результат 1.2.8

Результат 1.2.9

Цель 3 (нестратегическая)

Задача 2.1

Результат 1.3.1

Результат 1.3.2

Результат 1.3.3

Результат 1.3.4

Результат 1.3.5 Результат 1.3.6

Результат 1.3.7 Результат 1.3.8

Результат 1.3.9

Задача 2.2

Результат 2.1.1

Результат 2.1.2

Результат 2.1.3

Результат 2.1.4

Результат 2.1.5 Результат 2.1.6

Результат 2.1.7

Результат 2.1.8

Результат 2.1.9

Задача 3.1

Ре зул ьтат 2.2.1

Ре зул ьтат 2.2.2

Ре зул ьтат 2.2.3

Ре зул ьтат 2.2.4

Ре зул ьтат 2.2.5

Ре зул ьтат 2.2.6

Ре зул ьтат 2.2.7

Ре зул ьтат 2.2.8

Ре зул ьтат 2.2.9

Задача 3.2

Результат 3.1.1

Результат 3.1.2

Результат 3.1.3

Результат 3.1.4

Результат 3.1.5 Результат 3.1.6

Результат 3.1.7 Результат 3.1.8

Результат 3.1.9

Задача 3.3

Рез ул ьтат 3.2.1

Рез ул ьтат 3.2.2

Рез ул ьтат 3.2.3

Рез ул ьтат 3.2.4

Рез ул ьтат 3.2.5

Рез ул ьтат 3.2.6

Рез ул ьтат 3.2.7

Рез ул ьтат 3.2.8

Рез ул ьтат 3.2.9

Результат 3.3.1

Результат 3.3.2

Результат 3.3.3

Результат 3.3.4

Результат 3.3.5 Результат 3.3.6

Результат 3.3.7 Результат 3.3.8

Результат 3.3.9

Рис. 1. Структура целей

Рис. 2. Структура элементов управления

тельности - учетная деятельность, которая призвана обеспечить соблюдение законодательства через ведение бухгалтерского, налогового и финансового учетов. Деятельность - это совокупность функций объектов, входящих в одну и ту же систему отношений, обеспечи-

вающих поддержание всей системы в одном и том же качестве и реализацию определенных программ и целей. Деятельность - это элемент высшего порядка.

Для решения конкретных задач подбираются функции. Одна задача может решаться осуществлением

одной и более функций. Функция - это внешнее проявление свойств какого-либо объекта по отношению к результатам исполнения определенных операций или процессов в данной системе отношений. Результатов исполнения операций или процессов в сбытовой службе может быть множество: заключенных договоров, проведенных переговоров, отгруженной продукции, полученных денежных средств и т.д. Однако кто-то должен подчинить все эти результаты одной задаче. Если начальник отдела в сбытовой службе, являющейся социальной системой отношений, не будет проявлять свои «свойства» по отношению к вышеуказанным «результатам», то он не сможет достичь своей задачи. Функция оценивается конечным результатом исполнения функции - степенью решения поставленной задачи в стоимостном выражении.

Для исполнения конкретных операционных результатов прописываются операции или процессы. Операция -это законченное действие или ряд действий, имеющих только один из двух критериев оценки: исполнено или не исполнено. Операция не имеет качественного содержания (хорошо или плохо), ее исполнение не зависит от квалификации работника. Операция оценивается ценой с единицей измерения: рубль за одну операцию.

Процесс - это совокупность действий, которая характеризуется началом и концом. Процесс имеет единственный критерий оценки - время исполнения - и накладывает на входящие в него действия временные рамки. Процесс - это альтернатива операции. Обычно чем более автоматизированы процессы на предприятии, тем больше используются операции для оценки деятельности работников. И наоборот: при малой автоматизации максимальное использование приобретают процессы. Исполнение процесса зависит от квалификации работника. Чем выше квалификация, тем быстрее будут осуществлены действия, входящие в процесс. Другими словами, процесс имеет качественную характеристику. Оценивается процесс ценой с единицей измерения: рубль за установленную единицу времени (обычно «рубль в час»).

Таким образом, деятельность работника-исполни-теля может быть:

Операционной, т.е. представленной только в виде совокупности операций;

Процессной, т.е. представленной только в виде совокупности процессов;

Смешанной, те. совмещать в себе как операции, так и процессы.

Наиболее эффективны «операционные» предприятия. Обычно полный переход на операции достигается за счет автоматизации деятельности с помощью корпоративных информационно-интегрированных систем управления предприятием (КИИСУП).

Элементами горизонтальной направляющей структуры являются департаменты по продукту, региону или клиенту Горизонтальная направляющая структуры призвана обеспечить связь операций и процессов, исполняемых в отношении одного и того же продукта, региона или клиента. Это своеобразный конвейер, где каждый работник, входящий в один и тот же департамент, выполняет только свои операции и процессы. После создания горизонтальной направляющей структуры важно обеспечить:

Размещение работников одного департамента в одном помещении в непосредственной близости друг от друга;

Назначение премий работникам по результатам работы каждого департамента.

Благодаря этим двум условиям для руководства департаментами в горизонтальной направляющей структуры отпадает необходимость вводить дополнительного руководителя.

Грамотно выстроенная структура элементов управ -ления позволяет:

1) легко сформировать структуру должностных позиций;

2) однозначно определить потребность организации в работниках;

3) закрепить каждое должностное лицо за конкретной деятельностью, функцией, операцией или процессом;

4) избежать несогласованности действий работников.

Третья структура - структура должностных позиций -

обеспечивает соответствие статуса руководителей и работников значимости исполняемых функций. В этой структуре должностное лицо - это всего лишь связующее звено между потребностью исполнения конкретных действий и департаментом конкретного продукта, региона или клиента. На рис. 3 изображена структура должностных позиций, которая сформирована на базе структуры целей (см. рис.1) и структуры элементов уп -равления (см. рис.2).

В книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации» Г. Минцберг выделил пять основных координационных механизмов, применяемых организациями для согласованного выполнения рабочих задач подразделениями и отдельными должностными лицами:

1) прямой контроль,

2) стандартизация трудовых процессов,

3) стандартизация знаний и навыков,

4) стандартизация выпуска,

5) взаимные согласования.

Г Минцберг утверждает, что для каждого существующего типа организационной структуры характерен основной механизм координации рабочих задач.

Однако предлагаемая новая организационная структура эффективно использует все пять механизмов координации деятельности, которые накладываются на структуру элементов управления (см. рис. 2).

Механизм прямого контроля является практически единственным инструментом решения нестандартных проблем межфункциональной координации. В случае возникновения нестандартной проблемы, требующей согласованных действий разных функциональных подразделений организации, проблема переадресуется более высокому уровню управления - руководителю, которому подчиняются данные функциональные подразделения. Механизм прямого контроля в структуре элементов управления работает в ее вертикальной направляющей на уровне связи: деятельность - функция.

Стандартизация трудовых процессов позволяет точно описать содержание выполняемых операций и процессов на уровне исполнителей. Это описание прописывается в должностных инструкциях. Кроме того, на каждую операцию или процесс назначается процент,

Руководитель функции 1.1

Руководитель функции 1.2

Руководитель функции 1.3

Руководитель функции 2.1

Руководитель вида деятельности 1

Директор

Руководитель вида деятельности 2

Руководитель Руководитель Руководитель Руководитель

функции 2.2 функцш 3.1 функции 3.2 функции 3.3

Руководитель вида деятельности 3

Рис. 3. Структура должностных позиций

который отражает его значимость среди других операций или процессов внутри одной функции. Через этот процент по результатам деятельности происходит распределение фонда оплаты труда.

Стандартизация навыков и знаний предполагает, что в процессе труда могут участвовать лица с точно определенным уровнем подготовки. Обычно организация полагается на данный координационный механизм, когда задачи, стоящие перед работниками, слишком сложны, чтобы стандартизировать процесс их решения или результат В структуре элементов управления стандартизация навыков и знаний производится в верти-кальной направляющей на уровне таких элементов управления, как вид деятельности и функция. Результат управления видами деятельности и функциями оценивается в процентах от результатов исполнения подчиненных операций или процессов.

В отличие от вышеперечисленных механизмов механизм стандартизации выпуска работает в горизонтальной направляющей структуры элементов управления (см. рис. 2). Для каждого департамента продукта, региона или клиента устанавливаются планы. Резуль -тат труда оценивается по степени исполнения планов. В зависимости от результатов назначаются премии работникам, входящим в один и тот же департамент. Заранее определенный процент от этой премии начисляется руководителям функций и деятельностей.

В горизонтальной направляющей структуры элементов управления действует также механизм взаимных согласований. В связи с тем что в один департамент входят работники, осуществляющие различные функции, согласование документов, договоров и проектов в одном департаменте может происходить более опера-

тивно и результативно. Еще большего эффекта можно достичь, если исполнителей одного департамента разместить в одном помещении.

Предлагаемая эффективная организационная структура свободна от недостатков существующих организационных структур и сохраняет их достоинства, а также позволяет подстраиваться под любую рыночную ситуацию: при ее изменении руководство просто переводит основное внимание на горизонтальную или вертикальную направляющую системы элементов управления, без перестройки всей организационной структуры.

Одним из основных преимуществ эффективной организационной структуры является полная взаимосвязь должностных позиций, рычагов управления и целей организации. Однако предлагаемая организационная структура имеет следующие недостатки:

1) сложность восприятия. Объединение большого количества информации усложняет возможность доходчиво донести до руководства и исполнителей схему работы структуры;

2) сложность построения. Структура заставляет пересмотреть все существующие операции, процессы, функции и соотнести их с объявленной стратегией. К тому же достаточно трудно для каждой операции найти видимый результат и назначить на него цену;

3) необходимость содержания дополнительного коллектива квалифицированных работников, которые бы выстроили структуру, организовали и осуществили переход с существующей структуры к новой и поддерживали логику структуры в процессе дальнейшей деятельности организации. Кроме того, возникает необходимость согласования этим коллективом работников любых изменений, касающихся организационной структуры.

В стартовый период любого коммерческого предприятия, как правило, продажами занимается собственник бизнеса. И это вполне естественно: именно он более всех заинтересован в «выживании», становлении и развитии своего предприятия, вот и берет на себя функции по привлечению клиентов.
Если владельцу коммерческого проекта не удается сформировать первоначальную клиентскую базу, о дальнейшей судьбе его компании не стоит и говорить - можно считать, что такой фирмы не существует. Если же заказчики имеются, и их количество неуклонно растет, увеличивается и объем работы. Значит, появляется множество административных вопросов, которые необходимо решать, причем делать это системно, а не время от времени. Со всеми этими задачами единолично руководитель не справится, следовательно, понадобится увеличение штата: нужны будут не только сотрудники для приема, обработки и выполнения заказов, но и менеджеры, к которым перейдут функции по привлечению новых клиентов. Перед компанией встанет новая цель по созданию и организации отдела продаж.

Создание отдела продаж - важнейшая задача для владельца компании

Типичная ошибка многих начинающих бизнесменов - оставление за собой обязанностей руководителей подразделений, занимающихся продажами. В результате ситуация, как правило, складывается следующим образом: привлеченные ранее клиенты худо-бедно позволяют компании, что называется, оставаться на плаву и даже какое-то время получать прибыли. Только вот у основателя бизнеса не хватает времени не только на привлечение новых заказчиков, но и на поддержание и укрепление отношений со старыми. Лояльность клиентов снижается, и через какое-то время они прекращают сотрудничество.
Как говорится, свято место пустым не остается: там, где не успеваете действовать Вы, появляются конкуренты. Очень часто в их роли выступают местные компании, ведущие активную экспансию, либо региональные представительства федеральных фирм. Практика показывает, что в их штате обязательно есть инициативный и амбициозный человек, на плечах которого лежит координация эффективной работы полноценного отдела продаж, а его заработок напрямую зависит от количества привлеченных клиентов и полученных от них заказов.

Оценив ситуацию, такой менеджер применяет неоднократно проверенную на практике и реально действенную схему. Для начала находится компания N, которая не слишком озадачена встречами и личными контактами с клиентами, - идеальная мишень для атаки более энергичного и предприимчивого конкурента. Синхронные обращения к заказчикам N, предложение более выгодных условий, использование потенциала личного обаяния - и задача решена: 30–50 % клиентов перешли к вам, план продаж перевыполнен, бонусы получены, перспективы дальнейшего развития очевидны.
Что же происходит в это время с компанией N?
То, что она потеряла 50 % клиентов, означает, что обороты не просто упали - рухнули, и, скорее всего, неизбежны убытки. Восстановить утраченную клиентскую базу, когда на рынке уже действуют более активные и успешные соперники, практически невозможно. Владелец бизнеса, который все еще остается главным продавцом, безуспешно тратит время и силы на борьбу с хроническим безденежьем, и значит, пополнением рядов заказчиков заниматься ему вновь некогда. Вспомните афоризм небезызвестного Козьмы Пруткова: «Нельзя объять необъятное». В данном случае эти слова как нельзя более точно определяют суть происходящего. Дела наваливаются, усталость накапливается, и стоит предпринимателю немного расслабиться, опустить руки - с бизнесом можно распрощаться.

Вывод однозначен: организация отдела продаж, делегирование его сотрудникам полномочий по поиску и привлечению клиентов и системный контроль такого подразделения - вот меры, которые должен принять генеральный директор, если он действительно дальновидный коммерсант, нацеленный на развитие своего предприятия.
Организация отдела продаж: советы практиков
Организация работы отдела продаж - сложный процесс, развивающийся по своим законам и требующий соблюдения важных правил. Некоторые коммерсанты пытаются (как они утверждают, на первых порах) ограничиться наймом одного-двух сотрудников. Рассуждают приблизительно так: «Посмотрим, как пойдет дело. Справятся, значит, их достаточно. Если нет, возьмем других». Сразу же хотим предостеречь: полумеры нужного результата не обеспечат.
Практика показывает, что минимально стабильное количество штатных единиц в подразделении - пять рядовых сотрудников плюс главный менеджер (руководитель). Такова неоднократно проверенная в деле организационная структура отдела продаж. Каждый человек, пробовавший себя в роли коммерсанта (неважно, успешно или нет), скажет, что обращение к потенциальному клиенту вовсе не равно получению заказа: в среднем на 25 контактов приходится 1 заключенная сделка. Кроме того, не у каждого человека, начинающего работать менеджером, все получается, и в результате многие уходят.
Именно поэтому необходимо брать такое количество сотрудников, которое соответствует среднестатистическим показателям, а лучше - больше, чтобы естественный отсев не помешал работе Вашей компании. Пытаясь ограничиться минимальным числом работников, владелец компании становится похож на «оптимиста», который, прыгая через пропасть, рассчитывает, что сначала преодолеет пятую часть расстояния, а уж потом...

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Посредством правильной организации отдела продаж, состоящего из специалистов, прошедших специальное обучение, можно в минимальные сроки выйти на запланированные результаты и приносить реальную прибыль компании.
Типовая структура отдела продаж выглядит следующим образом: нижнюю ступеньку иерархической лестницы занимают 5 (или больше) рядовых менеджеров, которые находятся в подчинении начальника отдела. Последний, в свою очередь, подчиняется коммерческому директору предприятия, который подотчетен уже лишь исполнительному и генеральному директорам. Наличие двух руководителей подразделения - коммерческого директора и начальника отдела - позволяет максимально эффективно обеспечивать планирование, контроль и другие административные функции. Кроме того, такая структура использует потенциал взаимозаменяемости: если какой-либо из начальников отсутствует, отдел не остается «обезглавленным».

Можно пойти еще дальше и усовершенствовать типовую структуру важнейшего подразделения коммерческого предприятия: ввести в штат еще одного сотрудника - администратора. Как правило, это молодая или средних лет женщина, склонная к ведению административной работы, умеющая выполнять рутинную работу с документами. В принципе, это секретарь с расширенным кругом обязанностей: подготовка и оформление всех необходимых документов для всех менеджеров (типовые коммерческие предложения, договоры, счета, счета-фактуры, акты выполненных работ и пр.); своевременное внесение изменений и дополнений в электронную клиентскую базу и т. д.
Администратор - ценный сотрудник? Серьезно?
Да серьезно, и на это есть ряд весомых причин!
Во-первых, он освобождает менеджерам время для непосредственной работы с клиентами, а заодно лишает их возможности под благовидным предлогом увиливать от непосредственных обязанностей.
Во-вторых, избавляет компанию от проблем с неверно составленными или неграмотно оформленными документами, утерянными или испорченными базами данных.
Порядок - вот главное, что добавляется в работу отдела продаж, если в нем есть администратор.

Найти подходящего администратора значительно проще, чем менеджера по продажам. Оклад такого сотрудника значительно меньше, чем у коммерсантов. Отсюда еще одна статья экономии: время, высвобожденное от работы по оформлению документов у квалифицированных высокооплачиваемых менеджеров, расходуется более рационально. Получается, что затраты на содержание администратора с лихвой окупаются дополнительными контрактами.
Администратор может быть полезен даже при минимальном штате отдела продаж, состоящем из двух-трех менеджеров и начальника. Максимально выгодно наличие этой единицы в крупных компаниях, где работают до десяти менеджеров и более, а также есть два-три руководителя отдела.
Типовая структура отдела по продажам, дополненного администратором, будет выглядеть практически так же, как и приведенная выше, с небольшим отличием: в подчинении у начальника подразделения оказываются и менеджеры, и администратор.
© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Определение эффективной организационной структуры управления предприятием

Введение

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В то время, как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.

Объектом исследования данной работы является филиал ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15.

Предмет исследования – организационная структура управления филиалом.

Проблема предприятия – отсутствие роста прибыли.

В данной работе целью является определение эффективной организационной структуры управления предприятием. При этом структуру автор рассматривает как способ распределения полномочий и обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

Изучение и анализ мировой и отечественной практики проектирования и совершенствования организационной структуры управления предприятием;

Проведение анализ хозяйственной деятельности предприятия;

Рассмотрение и анализ существующей организационной структуры управления предприятием;

Выдвижение предложений по совершенствованию организационной структуры;

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления предприятием - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

1 Мировая и отечественная теория и практика проектирования и совершенствования организационных структур управления предприятием

1.1 Организационная структура управления предприятием. Понятие и виды

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели .

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления:

линейно-функциональная;

дивизиональная;

матричная.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы (рисунок 1.1) являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т.д.

Рисунок 1.1 - Линейно-функциональная организационная структура

Анализ данной структуры в показывает следующие преимущества:

Высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,

Данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия,

Позволяет легко управлять подчиненными.

Не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх,

Решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность,

Слабая координация действий функциональных подразделений,

Система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции.

Рисунок 1.2 - Принципиальная схема дивизиональной организации

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемы качества и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив – функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства является поддержание баланса между двумя структурами.

Сотрудники матричной структуры имеют двойное подчинение как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям.

Такой подход обеспечивает – разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Недостатки такой структуры – алчность, расходы, борьба за власть.

1.2 Причины изменения организационной структуры управления предприятием

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры - по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

1.3 Анализ и проектирование организационной структуры управления предприятием

Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

Принимаются необоснованные стратегические решения;

Предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

Не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Организационной структуры управления дадим основные определения ...

Организационные структуры управления, научить эффективному взаимодействию, коллективному принятию решений, стратегии сотрудничества

Документ

По теме организационные структуры управления , научить эффективному взаимодействию, коллективному... решения о проведении совещания. Определение задач и перечня вопросов... радикально перестроить всю структуру предприятия . На предприятии работают 100-150 ...

Конспект лекций. 7 Структура и содержание системы производственного менеджмента. 7 Роль и место курса «Производственный менеджмент в отрасли» в подготовке менеджеров. 7

Конспект лекций

Своих целей с высокой эффективностью . Организационная структура управления предприятием зависит от производственной структуры , которая определяет специализацию и количество...

#организация производства и управление предприятием учебник

Учебник

... ; - постоянное стремление к повышению эффективности управления предприятием . 22.3. Организационная структура системы управления предприятием Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или...

Аккаунт в Google включает три уровня, на каждом из которых мы настраиваем определенные параметры:

Примечание . Разделяйте кампании:

В контекстно-медийной сети и на поиске Google - это два канала с разными местами размещения, принципами определения релевантности аудитории и форматами объявлений;
По регионам из-за разного уровня конкуренции и, как следствие, разными принципами управления бюджетом.

Наша задача - повысить точность охвата ЦА, избежать лишних затрат и отслеживать кампании. В этом поможет логичная и понятная структура аккаунта.

Чтобы создать её, скажем, для интернет-магазина, можно отталкиваться от структуры сайта. В случае бизнеса услуг стоит отдельно создавать кампании для каждой, например, «ремонт комнат», «ремонт кухни», «ремонт ванной», «ремонт прихожей» и т.д.

Первый шаг к эффективному аккаунту - правильное планирование ключевых фраз. Для начала - об особенностях работы Google с ключевиками.

Почему важно количество запросов по каждому ключевику

Аналог статуса «Мало показов» в Яндексе - статус «Мало запросов» в Google. Отличие в том, что его получают не группы объявлений, а ключевики, вне зависимости, сгруппированы они или нет.

Эти слова упоминаются в поиске минимум 5-10 раз в месяц. Возможно, они непонятные, слишком узкие по смыслу или грамматически неправильные, а потому нерелевантные. Система оценивает количество запросов по ним за последний год во всем мире и только после этого блокирует.

Повышает эффективность показа объявлений;
Оптимизирует количество ключевых слов в системе.

Что делать с такими ключевиками? Варианта два:

Подождать неделю до очередной проверки Google - вдруг вырастет трафик и система активирует слово. Это уместно, если продукт новый или в объявлениях есть редкое слово;
Удалить и подобрать более эффективные варианты с помощью .

Учитывайте частотность ключевиков при составлении списка под группу объявлений.

Зачем и как группировать ключевые слова в Google Ads

Итак, мы поняли, что стоит внимательнее подходить к подбору ключевиков и основываться при этом на их частотности.

В Google ключи задаются не для конкретных объявлений, а для групп! Но для группы число ключей не ограничено. Если если в ней Google обнаружит и заблокирует нерелевантные фразы, показы будут по другим.

Основная сложность при построении аккаунта - в распределении ключевиков по группам так, чтобы они характеризовали одну конкретную потребность.

Когда пользователь пишет в поиске «Входная деревянная дверь», он надеется увидеть максимально точные предложения. Объявление с заголовком «Обустройство квартир» не соберет много кликов, так как это слишком общая формулировка для потребности «Входная деревянная дверь».

Распределять запросы по категориям (входные двери, межкомнатные двери, потолки, напольные покрытия, шкафы купе и т.д.) недостаточно, чтобы полностью попасть в потребность. Нужно делить «глубже» - на подкатегории. Например, для входных дверей это:

Входные металлические двери;
Входные деревянные двери;
Входные пластиковые двери;
Входные алюминиевые двери;
Входные стеклянные двери.

На каждую составляем список ключевиков, близких по смыслу. Варианты для подкатегории «Входные металлические двери»:

«Двери входные металлические»;
«Купить двери входные металлические»;
«Дверь входная металлическая цена»;
«Установка металлических входных дверей»;
«Металлические двери входные +в квартиру»;
«Двери металлические входные недорого»;
«Дверь входная металлическая утепленная»;
«Купить дверь входную металлическую недорого»;
«Стальная дверь»;
«Железная входная дверь»;
Купить металлическую дверь»;

Примечание . Конверсионные запросы со словами «купить», «заказать», «с доставкой» выносите в отдельные группы объявлений или даже кампании - по ним стоит назначать более высокие ставки.

Как мы группируем ключевики? Если семантики немного, можно вручную. Для большого объема проводим кластеризацию с помощью таких платных инструментов, как Key Collector , Rush Analytics , PPC Help , Мегалемма . Как и любой автоматический метод, они не дают 100% точности обработки данных, поэтому стоит проверять результаты на смысловое соответствие

Итак, группы ключевых слов у нас готовы. Теперь создаем под каждый список группу объявлений.

Для чего нужны группы объявлений в Google Ads

Сложно сказать заранее, какое сообщение 100% привлечет целевую аудиторию. Для этого есть группы объявлений. Как это работает?

Рекомендованное количество объявлений в составе группы - 2-4. В каждом - описание разных преимуществ продукта, но один заголовок. Google показывает все поочередно, чтобы накопить достаточно статистики по кликам или конверсиям, и определяет наиболее эффективное исходя из CTR. Затем показывает их целевой аудитории чаще остальных.

Как и в случае с ключевиками, создавать отдельные группы объявлений лучше для разных категорий, а лучше - подкатегорий, продуктов. Как это делать, мы рассмотрим в следующей части.

Добавляйте хотя бы один ключевик в заголовок объявления. Когда поисковый запрос совпадает с ним, пользователь с большей вероятностью кликает объявление;
- дополнительный способ повысить соответствие заголовка запросу, а следовательно, кликабельность. Он подходит, если у вас много моделей одного товара и нужно быстро запустить кампанию. Отличный вариант для e-commerce.

Функционал позволяет автоматически добавлять в текст объявлений слова из запроса. Например, вы продаете смартфоны Samsung и у вас есть соответствующая ключевая фраза - «Смартфоны Samsung».

Пользователь, который вводит «Смартфоны Samsung Galaxy S7», видит объявление: «Смартфоны Samsung Galaxy S7. Всегда в наличии. Бесплатная доставка. Звони!» По запросу «Смартфоны Samsung Galaxy J5»: «Смартфоны Samsung Galaxy J5. Всегда в наличии. Бесплатная доставка. Звони!»

Также динамическая вставка - незаменимая штука для групп объявлений, где более одной ключевой фразы в заголовке.

Старайтесь правильно выбирать группу и кампанию в момент создания объявления. Если в аккаунте настроено несколько кампаний и групп и вы перенесете объявление в другое расположение, вы потеряете статистические данные и, возможно, снизится эффективность рекламы.

На уровне группы объявлений вы назначаете таргетинг, ставки и ключевые слова. Как это делать — смотрите далее.