Приложение

ПРОЦЕДУРА СОЗДАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАРТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ЗА ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ПЕРИОД

Словарь основных терминов

Вспомогательные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является сервисное обслуживание основных подразделений завода.

Группа премирования - группа должностей, для которых установлены одинаковые условия премирования.

Групповые показатели - показатели оценки результативности и эффективности работы сотрудников одного структурного подразделения либо предприятия в целом, направленные на измерение степени достижения поставленных перед данной группой общих целей. Групповой показатель (как правило, количественный) является общим для всех сотрудников данной группы. Доля групповых показателей в общей оценке определяется отдельно для каждой группы должностей.

Диапазон оценки результативности - значения количественного показателя (от минимального до максимального), в рамках которых определяется размер премии.

Индивидуальные показатели - показатели оценки результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, используемые для измерения степени достижения поставленных перед ним целей. Индивидуальные показатели могут быть как количественными, так и качественными.

Карта показателей оценки результатов труда для должности (далее - карта показателей) - набор показателей, соответствующих ключевым областям ответственности данной должности, с указанием веса, диапазона оценки результативности, методики расчета, объектов оценки, источников данных для расчета.

Качественные (экспертные) показатели - показатели, предназначенные для оценки деятельности сотрудника на занимаемой должности, выполненной на основании экспертных выводов нескольких лиц (экспертов). Качественные показатели рассчитываются в соответствии с методикой выполнения экспертной оценки результатов труда.

Количественные данные - данные о деятельности компании за период оценки, выраженные в конкретных единицах измерения. Используются для расчета количественных показателей.

Количественные показатели - показатели, отражающие степень достижения целевого результата; выражаются в физических или денежных единицах, а также в относительной форме. Методика расчета и источники данных для количественных показателей указаны в индивидуальной карте показателей для каждой должности.

Объект оценки - один из критериев экспертной оценки, качественный показатель результатов труда. Каждый объект оценивается отдельно. В системе оценки результатов труда компании обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для одного экспертного показателя.

Основные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является выпуск товарной продукции.

Отчетный период - период, за который проводится оценка результатов труда (месяц, квартал, год).

Оцениваемый - работник компании, занимающий должность, включенную в систему оценки результатов труда. Его деятельность на данной должности за отчетный период подлежит оценке.

Оценивающий (эксперт) - работник компании, включенный в систему оценки результатов труда в качестве эксперта. Является внутренним и/или внешним клиентом (потребителем результатов труда) оцениваемого работника.

Показатели оценки результатов труда - показатели результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, подразделений и компании в целом. Показатели эффективности делятся на групповые и индивидуальные, количественные и качественные.

Премия (переменное вознаграждение) - дополнительное вознаграждение, зависящее как от результатов труда конкретного работника, так и от достижения запланированных результатов деятельности компании в целом.

Сотрудники уровня N-1 - работники, непосредственно подчиненные директору предприятия.

Сотрудники уровня N-2 - работники, непосредственно подчиненные директорам по направлениям.

Сотрудники уровня N-3 и ниже - работники, подчиненные руководителям низшего уровня, и рядовые работники.

Фактическое значение показателя - значение количественного показателя оценки результатов труда за отчетный период, рассчитанное в соответствии с приведенной в карте показателей методикой расчета.

1. Карта показателей оценки результатов труда (I)

Согласовано:
Старший мастер _____________________

Примечание:

1. Для основных подразделений рекомендуется использовать два типа групповых показателей: показатель предприятия и показатель подразделения. Для должностей уровня N-3 и выше используется групповой показатель предприятия, а для должностей более низких уровней - показатель подразделения.

В отдельных случаях вместо группового показателя может применяться параметр «обязательные условия», при выполнении которых премия по данному показателю не рассчитывается через алгоритмы, а устанавливается в конкретном числовом выражении. Пример - приведенная выше карта премирования.

2. Пример расчета премии: предположим, выполнение норм составило 125,5%

Размер премии, таким образом, составил 12,75%.

Для вспомогательных подразделений, независимо от уровня занимаемой сотрудником должности, в качестве группового показателя (или условия) используется показатель деятельности всего предприятия.

3. Индивидуальные показатели определяются в соответствии с ключевыми областями ответственности оцениваемого работника, занимающего данную должность. Вес каждого индивидуального показателя должен быть установлен в диапазоне 10–60%. В исключительных случаях для рабочих-сдельщиков допускается установление веса индивидуального показателя в диапазоне 10–90%.

4. Диапазон оценки результативности для каждого количественного показателя определяется на основании статистических данных за предыдущие периоды. Такая выборка должна охватывать, как минимум, четыре периода. За максимальную величину шкалы премирования принимается среднее значение выборки за год.

Для качественного (экспертного) показателя необходимо привести объекты оценки, которые раскрывают его суть. В системе оценки результатов труда обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для каждого показателя. Также в графе для этого показателя приводится перечень оценивающих лиц с указанием веса их мнений в общей оценке.

Карта показателей оценки результатов труда (II)

Нажмите на изображение для увеличения

5. Баллы по экспертной оценке могут быть увеличены до пяти или уменьшены до нуля. Эксперты заполняют анкету экспертной оценки, затем издается распоряжение по увеличению (уменьшению) балла.

При экспертной оценке пять баллов максимальный процент премии по показателю увеличивается до 29,2%. Таким образом, при экспертной оценке, отличной от трех, процент премии по показателю рассчитывается по формуле:

Экспертная оценка

Например, сотрудникам отдела выставлена экспертная оценка три балла по пятибалльной шкале, тогда 3: 5 х 29,2% = 17,52%.

6. Карта премирования согласовывается с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника либо с руководителем структурного подразделения.

2. Правила расчета размера премии по показателю

Методика расчета размера премии по каждому показателю приводится на отдельном листе, как приложение к карте показателей оценки результатов труда и в соответствии с ней.

Для расчета размера премии по количественному показателю может применяться такая методика. Диапазон оценки результативности разбивается на четное количество промежутков (обычно от 4 до 10) следующим образом: сначала определяется середина диапазона оценки результативности и соответствующий ей средний размер премии по показателю:

В результате последовательного деления диапазона, получаем n-ое количество промежутков: , … .

После того как диапазон оценки результативности разбит на конечное число равных промежутков, размер премии по показателю определяется по следующему правилу:

x n = b и более

Графически это можно представить так:

Пример. Средний процент премии сотрудника за определенный период составляет 20%. Вес показателя равен 30%, диапазон оценки результативности - 80–120%. В данном случае целесообразно разбить диапазон оценки результативности на четыре промежутка: , , , .

Максимальный размер премии по данному показателю составит:

Для промежутка -

2	х	2 х 20% х 30%	= 4,8%.

Для промежутков , расчет размера премии по аналогии с промежутками , .

Для фактических значений показателя, меньших, чем 80%, размер премии составит 0%, а превышающих 120% - 12%.

Таким образом, размер премии в данном примере определяется по следующей схеме:

3. Приложение к карте показателей оценки результатов труда (I)

Нажмите на изображение для увеличения

Примечание:

1. Для расчета размера премии по качественному показателю рекомендуется применять методику, аналогичную методике расчета размера премии по количественному показателю.

Графическое представление:

2. Общий размер премии за период рассчитывается как сумма фактических значений премии (в процентах) по каждому показателю.

Приложение к карте показателей оценки результатов труда (II)

Нажмите на изображение для увеличения

1. Порядок расчета причитающегося размера премии за отчетный период.

Работниками отдела труда и заработной платы (ОТиЗ) производится расчет причитающегося размера премии за отчетный период на основании предоставленных руководителями структурных подразделений справок о выполнении групповых и индивидуальных показателей в установленном порядке.

Работники ОТиЗ доводят информацию о фактическом размере премии (в том числе по показателям) непосредственному руководителю работника с целью дальнейшего его доведения сотрудникам предприятия в установленном порядке.

2. Порядок пересмотра карт показателей оценки результатов труда за отчетный период.

Основанием для внесения изменений в карту показателей оценки результатов труда является:

изменение основных функций деятельности работника (группы работников), в случае проведения реорганизации, изменения организационной структуры, высвобождения численности и т. д.;

анализ степени достижения результатов, проводимый работниками ОТиЗ, выявление показателей оценки результатов труда, которые не оказывают стимулирующего воздействия на работника (группу работников) в достижении им (ими) более высоких показателей.

4. Порядок предъявления взаимных претензий и распределения переменного вознаграждения (премии) между трудовыми коллективами и работниками

Порядок предъявления Претензий и распределения переменного вознаграждения (премии)

1. Общие положения.

Настоящий порядок разработан и вводится в целях:

создания предпосылок и условий для высокопроизводительной работы трудовых коллективов, занятых на различных этапах производственного процесса, и в разных, но взаимосвязанных процессах (производство, обеспечение, обслуживание, управление);

развития трудового соперничества;

повышения моральной и материальной заинтересованности трудовых коллективов (бригад) и отдельных работников в достижении высоких конечных результатов.

2.1. Претензия - суммарное выражение потерь заработной платы, которые понесла бригада (участок, отдел, служба) в отчетном месяце по вине коллективов - смежников, находящихся в производственных отношениях.

2.2. Претензия оформляется по принципу ее признания, т. е. наличия обоюдного согласия трудовых коллективов (отправителя и получателя претензии) в виде Акта и подтверждается подписью вышестоящих руководителей (образец - Форма № 1 ).

2.3. Основанием для предъявления Претензии могут быть: простои, аварии, низкое качество продукции, перебои в обеспечении и др., существенно повлиявшие на результаты работы данного коллектива за отчетный месяц.

2.4. Расчет суммы потерь заработной платы по предъявленным Претензиям производит ОТиЗ на основании Акта и данных соответствующих отделов и служб предприятия (по принадлежности функций), подтверждающих правомерность Претензии.

Сумма потерь заработной платы рассчитывается исходя из суммы переменного вознаграждения, причитающегося трудовому коллективу - отправителю Претензии в отчетном месяце согласно п. 5.2.2. Положения об условиях оплаты труда и премирования работников.

2.5. Предъявление Претензии к трудовому коллективу (бригаде) о некачественном выполнении работ (услуг) либо несоблюдении предъявляемых требований в рамках производственных отношений между взаимосвязанными коллективами или бригадами, выражается в перераспределении премии между отправителем и получателем Претензии в сторону увеличения либо уменьшения (соответственно) предъявляются в установленном ниже порядке.

2.6. Для упрощения расчета суммы потерь заработной платы и взимаемой суммы штрафных санкций по предъявленной Претензии применяется система коэффициентов трудового вклада (КТВ), представленных в Форме № 2 к настоящему Порядку, а именно:

при КТВ коллектива < 1,0 (штрафные санкции) - как произведение размера переменного вознаграждения, рассчитанного на основании индивидуальных показателей работы трудового коллектива - получателя Претензии за отчетный месяц в процентах, суммы окладов данного коллектива и установленного КТВ, деленное на 100%;

при КТВ коллектива > 1,0 - производится доплата к сумме переменного вознаграждения коллектива - отправителя Претензии, рассчитанного на основании индивидуальных показателей его работы за отчетный месяц, которая исчисляется в сумме полученных штрафных санкций, но не более чем в размере 50% от суммы переменного вознаграждения, причитающегося коллективу - получателю Претензии по результатам работы за отчетный месяц.

Перераспределение размера премии между коллективами с учетом штрафных санкций утверждается директором по персоналу и социальному развитию.

2.7. Оформленные в установленном выше порядке Акты взаимных Претензий предоставляются в ОТиЗ для расчета суммы штрафных санкций в рабочем порядке, т. е. по мере их предъявления (не накапливаются на конец месяца).

2.8. Внутри трудовых коллективов размер переменного вознаграждения перераспределяется между работниками с учетом коэффициентов эффективности их труда (КЭТ), т. е. пропорционально трудовому вкладу каждого работника. КЭТ устанавливается непосредственным руководителем трудового коллектива (старшим мастером, мастером, сменным мастером, бригадиром и т. д.) по согласованию с профгруппоргом.

При этом следует учитывать, что:

КЭТ, равный единице , устанавливается работникам, не имевшим в течение месяца замечаний со стороны администрации, качественно выполнившим производственное задание, не нарушавшим трудовой дисциплины, правил охраны труда и других упущений;

КЭТ ниже единицы и до нуля устанавливается работникам, которые работали менее производительно и интенсивно, чем остальные члены коллектива, допустили брак, нарушения технологии, трудовой дисциплины, охраны труда и другие упущения;

КЭТ выше единицы до 1,5 , как правило, устанавливается работникам, успешно выполнившим все производственные задания и задания руководителей; проявившим инициативу, направленную на повышение эффективности работы бригады; добившимся высокого качества труда; выполнявшим функции отсутствующих работников; совмещавшим профессии; успешно выполнявшим наиболее трудоемкие и напряженные работы; проявившим высокое профессиональное мастерство и т. п.

Руководителям коллективов - получателям Претензии дается право не представлять к премированию в отчетном месяце именно тех работников, по вине которых была получена Претензия (аварии, брак в работе, нарушение технологического процесса, рабочих и должностных инструкций и т. п.).

Форма 1

АКТ
о предъявлении Претензии трудовому коллективу

Нажмите на изображение для увеличения

Форма 2

ПЕРЕЧЕНЬ
претензий и размер увеличения и уменьшения коэффициентов трудового вклада

Табл. 1. Примерный перечень повышающих показателей при определении КТВ коллективу - отправителю Претензии

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Повышение интенсивности труда, дополнительные затраты рабочего времени по вине смежников (других структурных подразделений)	от 0,1 до 0,3
	Дополнительные трудозатраты на исправление брака за счет поставки некачественного сырья, материалов, полуфабрикатов и пр.	от 0,1 до 0,5
	Выполнение наиболее трудоемких и сложных работ по сравнению с другими структурными подразделениями (бригадами)	от 0,1 до 0,3
	Ликвидация последствий аварии, приведшей к потерям в производстве (невыполнение норм выработки вследствие простоя не по вине коллектива - отправителя Претензии)	от 0,1 до 0,3
	Разработка и внедрение новых проектов, направленных на повышение эффективности производства для восполнения потерь

Табл. 2. Примерный перечень понижающих показателей при определении КТВ коллективу - получателю Претензии

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Сверхнормативные простои оборудования участка по вине смежников (обслуживающего подразделения) за определенный период	от 0,1 до 0,3
	Нарушение технологической дисциплины, требований стандартов	от 0,1 до 0,5
	Низкое качество передаваемой передельной продукции (работ, услуг) для дальнейшей обработки (использования)	от 0,1 до 0,3
	Необеспечение сырьем, материалами, инструментом, электроэнергией и другими необходимыми ресурсами	от 0,1 до 0,5
	Невыполнение или несвоевременное выполнение требований, предъявляемых к структурному подразделению смежными подразделениями	от 0,1 до 0,5
	Неритмичность работы по вине структурного подразделения - получателя Претензии	от 0,1 до 0,5

Форма 3

Табл. 1. Перечень факторов, влияющих на величину КЭТ работника

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Постоянное перевыполнение сменных заданий и норм труда
	Более высокое качество работы по сравнению с другими работниками
	Снижение простоев оборудования против установленных норм
	Проявление инициативы работником по предотвращению простоев оборудования и сотрудников
	Совмещение профессий, расширение зоны обслуживания
	Постоянное выполнение, наряду со своими обязанностями, функций отсутствующего работника
	Высокая интенсивность труда, выполнение работ повышенной опасности
	Выполнение наиболее трудоемких и сложных работ
	Проявление профессионального мастерства, обеспечивающего более высокую производительность труда при высоком качестве работ и сокращении сроков выполнения задания
	Экономия основных и вспомогательных материалов, электроэнергии и других ресурсов
	Разработка и внедрение новых проектов, направленных на повышение эффективности производства

Табл. 2. Перечень понижающих показателей для определения КЭТ

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Невыполнение или некачественное выполнение производственных заданий
	Недостаточная интенсивность или систематическое отставание от общего темпа коллективного труда
	Нарушение технологической инструкции, требований стандарта
	Неудовлетворительное содержание оборудования и рабочего места, нарушение правил эксплуатации оборудования
	Нарушение правил охраны труда и культуры производства
	Систематическое невыполнение или несвоевременное выполнение обязанностей согласно своей должностной (рабочей) инструкции
	Систематическое выполнение работ с низким качеством, ошибками
	Нерациональное использование сырья, материалов, инструмента, электроэнергии и других ресурсов
	Увеличение времени простоя оборудования по вине работника
	Недостаточные производственные навыки, низкий уровень профессионального мастерства
	Систематическое невыполнение норм выработки
	Нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, культуры производства

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие мотивации трудовой деятельности. Особенности материального стимулирования работников в сфере образования. Анализ состава и структуры персонала. Рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования в МБДОУ "Детский сад № 68".

дипломная работа , добавлен 17.05.2015


Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.

дипломная работа , добавлен 17.06.2011


Теоретические основы системы материального стимулирования труда персонала организации. Формы оплаты труда. Общая характеристика, динамика основных финансовых показателей ИП Караваев. Разработка корпоративной системы материального стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 13.03.2014


Характеристика материального стимулирования как совокупности экономических форм и методов побуждения людей, его цели и сущность. Составные части и особенности видов материального стимулирования. Структура материального стимулирования на ООО ПКФ "Тайм".

презентация , добавлен 12.10.2011


Сущность мотивации труда, особенности материального и нематериального его стимулирования. Характеристика кадрового потенциала предприятия "Госземкадастрсъёмка". Анализ системы мотивации и стимулирования на предприятии. Направления оптимизации этой сферы.

дипломная работа , добавлен 04.03.2014


Сущность, место, роль и цели процесса материального стимулирования персонала производственных предприятий, его основные виды, механизмы, методы и технологии организации. Анализ системы материального стимулирования на примере предприятия ООО ПКФ "Тайм".

реферат , добавлен 12.10.2011


Методы стимулирования и мотивации работников на российских и зарубежных предприятиях. Анализ системы стимулирования работников на примере ООО "Форсаж-Авто". Предложения по совершенствованию нематериального и материального стимулирования работников.

дипломная работа , добавлен 18.12.2011


Сущность и роль мотивации труда в деятельности субъекта хозяйствования. Оценка воздействия моральной и организационной мотивации труда в организации. Выработка направлений совершенствования системы материального стимулирования персонала в организации.

дипломная работа , добавлен 23.02.2016

Введение

1.1 Сущность стимулирования персонала, его функции и методы

3 Оценка эффективности системы стимулирования, используемой на предприятии ООО «Новые технологии»

1 Прогноз среднемесячной заработной платы сотрудников ООО « Новые технологии»

3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Приложение

Введение

Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так как оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

Мотивация и стимулирование труда персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов предприятия, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

В настоящее время особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников предприятия сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения.

Грамотно разработанная система оплаты труда в системе стимулирования трудовой деятельности позволит мобилизовать трудовой потенциал работников организации, заинтересует их в росте качественных и количественных показателей деятельности, а также поспособствует проявлению творческой инициативы, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и, в конечном итоге, повышения качества выполняемых работ.

Эффективное управление невозможно без правильного понимания мотивов и потребностей человека, т. е. грамотного использования одной из основных социальных технологий управления системы мотивации и стимулирования. Сейчас в условиях постоянно меняющейся внешней среды и сильной конкуренции все более актуальным становится вопрос "правильного" стимулирования и мотивирования сотрудников. Разработка успешных мероприятий по стимулированию труда персонала является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а также повышения прибыли в целом.

Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Цель данной работы заключается в изучении системы стимулирования персонала в ООО «Новые технологии», её анализе и разработке мероприятий по её совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические аспекты стимулирования труда персонала;

проанализировать систему стимулирования персонала в ООО «Новые технологии»;

разработать мероприятия для усовершенствования системы стимулирования в ООО «Новые технологии».

Объектом исследования является система стимулирования персонала в ООО «Новые технологии».

Предметом исследования является анализ, оценка эффективности системы стимулирования персонала, а также мероприятия по её совершенствованию.

При написании данной работы была использована отечественная и зарубежная литература по менеджменту, управлению персоналом, экономике труда, материалы периодической печати, научные статьи, а также материалы специализированных сайтов.

В данной работе использованы следующие методы анализа: методика оценки эффективности системы стимулирования персонала, метод сравнения аналитических данных, способы графического и табличного представления данных, прогностический метод, метод наименьших квадратов. Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе представлены теоретические аспекты стимулирования труда персонала: сущность стимулирования персонала, его функции и методы; виды и формы стимулирования труда персонала; стимулирование труда как ведущий фактор экономического развития организации.

Во второй главе представлена общая характеристика деятельности предприятия; осуществляется анализ системы стимулирования персонала в ООО «Новые технологии»; проводится анализ состава, структуры и динамики персонала данного предприятия, анализ эффективности используемой системы стимулирования персонала в ООО «Новые технологии».

В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала в ООО «Новые технологии» и оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.

Глава 1. Теоретические аспекты стимулирования труда персонала

1.1 Сущность стимулирования персонала, его функции, методы и формы

Стимулирование труда является основным способом управления поведением социальных систем различных уровней, а также является одним из методов стимулирования трудового поведения объектов управления (работников организации). Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышения эффективности и качества труда .

Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления .

Главная цель формирования и функционирования системы стимулирования - обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации .

Система стимулирования труда:

должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы; - должна работать на сохранение сотрудников организации, т.е. если сотрудники не получают от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими предприятиями, то это приведет к оттоку кадров;

должна поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации, т.е. должна стимулировать производительность труда;

должна обеспечивать справедливую оценку трудового вклада работников (уровень заработной платы и предоставляемых льгот должен отражать тот вклад, который сотрудник вносит в работу организации);

должна способствовать эффективному развитию бизнеса;

должна соблюдать баланс затрат, затрачиваемых на материальное стимулирование и на меры социальной защиты.

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно . Функции стимулирования персонала представлены на рис.1.

Рис.1. Функции стимулирования труда

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе .

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия .

Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование .

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. .

Стимулы, побуждающие человека лучше работать:

уважение;

самоутверждение;

чувство принадлежности к организации;

приятная рабочая обстановка;

гибкий график работы;

осознание себя членом команды;

возможность внесения идей и предложений;

возможность учиться;

товарищеские отношения;

признание заслуг;

вознаграждение;

возможность работать дома;

независимость;

творческая атмосфера;

благодарность за сверхурочную работу;

чувство уверенности в работе;

сотрудничество с другими людьми;

устоявшийся рабочий процесс;

доверие руководства .

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение .

Материальные методы стимулирования труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме .

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала .

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг. В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад) .

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций) .

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы .

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии .

Нематериальные методы стимулирования труда

Материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать руководителю, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного .

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы. Рассмотрим нематериальные стимулы, представленные на рис. 2.

Рис.2. Нематериальные стимулы

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность .

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным .

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. К моральным стимулам относятся похвала и критика .

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности .

2 Виды и формы стимулирования труда персонала

Проанализировав труды КибановаА.Я., Веснина, В.Р. Шапиро С. А., Травина В.В., Магуры М.И., Курбатовой М.Б. можно сделать вывод, что исследователи не в полной мере придерживаются единой точки зрения на определение видов стимулирования, классификация форм стимулирования также незначительно отличается. Виды и формы стимулирования труда персонала приведены в табл.1.

Таблица 1 Виды и формы стимулирования труда персонала

Вид стимулированияФорма стимулированияОсновное содержаниеМатериальноеЗаработная платаОплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу; за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.БонусыРазовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Различают следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.Участие в акционерном капиталеПокупка акций организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.Участие в прибыляхУстанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в служебной иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате).Планы дополнительных выплатПланы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные.Стимулирование свободным временемРегулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.НематериальноеТрудовое или организационное стимулированиеРегулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признанияВручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета.МоральноеОплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортомВыделение средств: на оплату транспортных расходов; на приобретение собственного транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием лицам связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу.МатериальноеСберегательные фондыОрганизация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.Организация питанияВыделение средств: на организацию питания в организации; на выплату субсидий на питание.МатериальноеПродажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеруВыделение средств на скидки с продажи этих товаров.Стипендиальные программыВыделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне.Программы обученияПокрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.Программы медицинского обслуживанияОрганизация медицинского обслуживания или заключение договора с медицинским учреждением. Выделение средств на эти цели.Консультативные службыОрганизация консультативных служб или заключение договоров с таковыми.Программы жилищного строительстваВыделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условияхПрограммы, связанные с воспитанием и обучением детейВыделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей, внуков сотрудников организации.Гибкие социальные выплатыОрганизации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.Страхование жизниЗа счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов сотрудника.Программы выплат по временной нетрудоспособностиПри несчастном случае - годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом - удвоенный годовой доход.Медицинское страхованиеКак самих работников, так и членов их семей.Отчисления в пенсионный фондТакой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.Ассоциации получения кредитовУстановка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д.

Среди видов денежных вознаграждений выделяются также комиссионные выплаты, премии, участие в прибылях предприятия.

Комиссионные вознаграждения - это выплаты сотруднику в определенной пропорции от дохода, который он приносит предприятию. Система оплаты может полностью строиться по принципу комиссионных процентов или сочетать фиксированную ежемесячную заработную плату с дополнительными комиссионными выплатами. В любом случае, этот способ денежного вознаграждения устанавливает прямую связь между доходом фирмы и доходом каждого отдельного сотрудника. Эта система стимулирования в наибольшей степени подходит для фирм, занимающихся продажами (любых товаров и услуг), и для той категории сотрудников, обязанностью которых является поиск клиентов и реализация им товаров и услуг.

Выплачиваемые денежные премии могут иметь фиксированную ставку, а могут определяться по прогрессивной шкале, при которой сотрудник накапливает очки в зависимости от собственных достижений и после определенных уровней накопления начинает получать более значительные суммы .

Участие в прибылях предприятия обеспечивается с помощью разных механизмов. Один из них - это покупки акций рабочими и служащими, благодаря чему сотрудники, являющиеся фактическими совладельцами предприятия, не отделяют себя от фирмы, и собственные доходы тесно увязывают с доходами и прибыльностью своего предприятия. Вовлечение сотрудников в акционерный процесс стимулируется специальными программами, которые достаточно широко распространены. Исследования показывают, что фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-4 раза быстрее, нежели фирмы, не использующие этот механизм .

В целом существует тенденция перехода от систем индивидуального, непосредственно финансового, стимулирования к системам коллективного распределения прибыли от роста производительности, за исключением случаев, когда явно подходит индивидуальное поощрение. Системы распределения прибыли считаются наиболее развитыми и к ним следует переходить после того, как освоены более простые методы поощрений, и в идеале использовать их комплексно. Популярность групповых систем стимулирования растет потому, что они лучше позволяют реализовать цели самого предприятия и его руководства. Они обеспечивают рост производительности не на отдельном рабочем месте, а на участке работ. Эффект от их применения распространяется не только на показатели продуктивности и материальную обеспеченность работников, но и на создание более благоприятного психологического климата, формирование сплоченного коллектива. В рамках систем индивидуального поощрения работники чаще всего побуждаются лишь к более высоким заработкам .

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда .

3 Стимулирование труда как ведущий фактор экономического развития организации

В современном мире в стимулирование труда рассматривается как один из элементов общей системы по управлению персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Данный подход выделяет человеческий фактор в качестве основного элемента в успешном развитии организации в условиях ожесточенной и быстро меняющейся ситуации на рынке. Поэтому работа с персоналом организации включает в себя планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, результатов труда, тренинги для управленцев и руководителей .

Система стимулирования персонала должна прежде всего руководствоваться экономическими принципами:

принцип комплексности;

принцип системности;

принцип регламентации;

принцип специализации;

принцип стабильности;

принцип целенаправленности.

Принцип комплексности предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всевозможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных, психологических и социологических .

Организационные факторы являются фундаментальными и предполагают установление определенного порядка проведения работ, четкое разграничение полномочий, формирование целей и задач.

Правовые факторы обеспечивают прежде всего установление взаимоотношений (в документальном порядке) между работодателем и работником. Под этими взаимоотношениями понимаются права и обязанностей работника в процессе трудовой деятельности с учетом возложенных на него функций. Данное соответствие необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования труда работника.

Технические факторы предполагают, что персонал организации будет обеспечен всеми необходимыми современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются фундаментальными в деятельности организации.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки, их размер и характер.

Социальные факторы направлены на повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных выплат, оказания необходимой социальной помощи.

Моральные факторы представляют собой целый ряд положений, которые обеспечивают положительную внутреннюю атмосферу в коллективе, подбор персонала, его расстановку, различные формы моральных поощрений сотрудникам .

Физиологические факторы также направлены на моральное стимулирование: здоровье и повышение работоспособности сотрудников. Мероприятия такого рода проводятся в соответствии с различными требованиями санитарно-гигиенического, эстетического и иного характера, содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха работников.

Принцип комплексности говорит о том, что вышеперечисленные принципы должны использоваться в совокупности и по отношению ко всему коллективу организации.

Принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между принципами. Необходимо соблюдать баланс системы стимулирования за счет взаимного согласования ее элементов.

Принцип регламентации устанавливает определенный порядок в виде приказов, инструкций, правил, нормативов и обеспечивает контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить свою инициативу. Каждый работник должен иметь полное представление о своих обязанностях.

Регламентация должна решать определенные задачи:

четко сформулированные обязанности работника;

своевременное обеспечение работника информацией для выполнения им своих непосредственных обязанностей;

рациональность при разграничении трудовых полномочий работника.

Для регламентации выполняемой работы необходимо:

определить ряд показателей, которые будут учитывать вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности организации:

создать систему оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой им работы .

Принцип специализации является стимулом к повышению производительности труда и улучшению качества работы за счет закрепления за подразделениями организации и отдельными работниками функций согласно принципу рационализации.

Принцип стабильности предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, адекватного и безболезненного реагирования на изменяющиеся условия внутри организации. Только тогда не произойдет снижения эффективности и качества выполняемой работы сотрудниками.

Принцип целенаправленного творчества способствует проявлению работниками творческого потенциала .

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника необходимо разработать систему материального и морального стимулирования труда.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций и профессий, а также учитывать данные пропорции исходя из мониторинга оплат труда, предлагаемых другими работодателями на аналогичные должности в организациях-конкурентах для более адекватной денежной оценки труда работника. Принцип гибкости системы стимулирования позволяет обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом .

Гибкие системы стимулирования труда в основном представлены в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования, коллективные премии, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот.

Результатом действия эффективной системы стимулирования труда работников должно стать улучшение деятельности организации. Чтобы добиться данного результата, прежде всего необходимо повысить эффективность и качество труда каждого работника. Для этого рекомендуется внедрить как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, участие работников в прибылях организации, коллективное премирование, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, социальные льготы для сотрудников .

Оценить эффективность применения систем стимулирования возможно с помощью анализа коэффициентов движения персонала. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Кпр = Кол-во принятого персонала / среднесписочная численность персонала (1)

коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Кол-во уволившихся сотрудников / среднесписочная численность персонала (2)

-коэффициент замещения (Кз):

Кз = (Кол-во принятых - кол-во выбывших работников) / среднесписочная численность персонала (3)

Кп.с = Кол-во работников, проработавших весь год / среднесписочная численность персонала (4)

Стимулирующий механизм заработной платы имеет определяющее значение в реализации стратегии на перспективу. Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии.

Для оценки эффективности использования заработной платы необходимо применять такие показатели:

-годовая выработка работника (производительность труда);

П = Объем реализации / среднесписочная численность персонала (5)

-удельный вес заработной платы в 1 руб. объема продукции (зарплатоёмкость);

Зарплатоёмкость = ФЗП / Объем реализации (6)

выручка на рубль заработной платы (зарплатоотдача);

Зарплатоотдача = Объем реализации / ФЗП (7)

-сумма чистой прибыли на рубль заработной платы;

ЧП = Прибыль / ФЗП (8)

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов па предприятии имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности персонала).

Система стимулирования работников должна руководствоваться следующими требованиями:

ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

четкое изложение трудовых обязанностей работника;

создание системы объективной оценки труда работника и исключение субъективности в оценке;

прямая зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия.

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда .

Глава 2. Анализ эффективности стимулирования труда персонала на примере ООО «Новые технологии»

1 Характеристика деятельности общества с ограниченной ответственностью «Новые технологии»

Обществом с ограниченной ответственностью «Новые технологии» является юридическое лицо - хозяйственное общество, созданное участниками в целях извлечения прибыли.

Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», настоящего Устава. Полное фирменное наименование Общества - общество с ограниченной ответственностью «Новые технологии», сокращенное название - ООО «Новые технологии».

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• управление недвижимым имуществом;
• хранение и складирование;
• сдача внаем собственного недвижимого имущества;

оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия;

• деятельность ресторанов и кафе;
• деятельность баров;
• поставка продукции общественного питания;
• организация и открытие магазинов оптовой и розничной торговли;
• сдача в аренду и субаренду имущества.
• Основная деятельность организации состоит в закупке и продаже продукции общественного питания для обеспечения деятельности ресторанов, кафе, баров.
• Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, Общество в течение срока действия такого разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности .
• Имущество Общества принадлежит ему на праве собственности и образуется из:
• - вклада участников Общества в уставный капитал Общества;
• - продукции, произведенной Обществом в процессе его деятельности;
• - полученных доходов;
• - иного имущества, приобретенного Обществом по иным основаниям, допускаемых законодательством.
• Общество может создавать резервный фонд путем перечисления 1% от балансовой прибыли Общества. Решение о формировании резервного фонда принимается только после уплаты налоговых платежей по расчетам во все уровни бюджета.
• Финансовый год Общества устанавливается в соответствии с правовыми актами о бухгалтерском учете и отчетности .
• Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал Общества составляет 100000 рублей(Сто тысяч рублей).
• Высшим органом Общества является директор. Это избирательная должность, директор избирается раз в пять лет. По всем вопросам, относящимся к его компетенции, директор выносит решения в письменной форме .
• К исключительной компетенции директора относится:
• определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
• образование исполнительного органа Общества и досрочное прекращение его полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;
• принятие решений о распределении чистой прибыли Общества между участниками Общества;
• -утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества (внутренних документов Общества);
• принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;
• решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом.

Директор, не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года, утверждает годовые результаты деятельности Общества.

Директор вправе без доверенности действовать от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки, выдавать доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия, издавать приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, осуществлять иные полномочия, не отнесенные к компетенции общего собрания участников.

Общество самостоятельно, основываясь на требованиях трудового законодательства, решает все вопросы кадрового обеспечения своей деятельности, определяет принципы и порядок нормирования труда и пересмотра норм, устанавливает тарифные ставки (оклады) и определяет порядок премирования по каждой из категорий персонала. Сведения о месте нахождения Общества - Московская область, город Коломна, пр. Окский, дом 9, помещение 46.. Основные экономические показатели деятельности ООО «Новые технологии» представлены в табл.2. .

Таблица 2 Основные экономические показатели деятельности ООО «Новые технологии»

Экономические показателиЕдиницы измеренияГодыИзменения2011201220132012 к 20112013 к 20122013 к 2011Валовой объем продукцииТыс.руб.251926632850144187331Объем реализации продукции (услуг)Тыс.руб.206828902531822-359463Прибыль от реализации продукции (услуг)Тыс.руб.18731949191276-3739Рентабельность продаж%0,90,670,75-0,230,08-0,15Рентабельность персоналаТыс.руб.136,21141,74139,055,53-2,692,84Среднесписочная численность персоналаЧел.111111000Производительность труда 1 работникаТыс.руб.229242,1259,913,117,830,9Годовой фонд заработной платы сотрудниковТыс.руб.1144,51484,41491,6339,97,2347,1

По данным таблицы, можно сделать вывод о том, что рентабельность продаж увеличивается в 2013 году по сравнению с 2012 годом, среднесписочная численность персонала не изменяется, прибыль от реализации продукции в 2013 году по сравнению с 2011 увеличилась на 2,08%, объем реализации продукции имеет тенденцию к росту, производительность труда одного работника повышается за исследуемый период. Согласно штатному расписанию в организации есть следующие работники:

директор;

заместитель директора;

главный бухгалтер;

секретарь;

менеджер по закупкам - 3 человека;

менеджер по продажам - 3 человека;

водитель .

Организационная структура ООО «Новые технологии» представлена на рис.3.

Рис.3. Организационная структура ООО «Новые технологии»

Схема организационной структуры является линейно-функциональной. При таком типе управления линейные руководители принимают решения, а функциональные руководители информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. То есть наблюдается диалог между руководителями функциональных подразделений при принятии решений .

Линейно-функциональная система имеет ряд преимуществ:

-быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям;

-рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

-единство и четкость распорядительства;

-личная ответственность руководителя за результаты деятельности.

Согласно штатному расписанию в организации трудится 11 работников. Директор организации:

·Руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности организации.

·Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений.

·Обеспечивает выполнение организацией заданий согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками.

·Организует производственно-хозяйственную деятельность организации на основе применения методов научно обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства.

·Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами.

·Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда.

·Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам - своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации. Обеспечивает:

·Законность, своевременность и правильность оформления документов.

·Правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений.

·Погашение в установленные сроки задолженностей организации банкам по ссудам.

Осуществляет контроль за:

·Установлением должностных окладов работникам организации.

·Проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Директор организации несет ответственность в следующих случаях:

·За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, установленных трудовым законодательством Российской Федерации.

·За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

·За причинение материального ущерба организации в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации .

Заместитель директора имеет следующие должностные обязанности:

·Имеет право ставить свою личную подпись на некоторых документах.

·Курирует регулирование рабочих процессов и налаживание взаимодействия структурных единиц для повышения рентабельности производства.

·Составляет планы развития организации, квартальные и годовые бюджеты.

·Поручает исполнение работы и руководящих обязанностей руководителям структурных, производственных или иных подразделений.

·Осуществляет контроль работы всех подразделений предприятия.

·Проводит текущую организационную деятельность.

·Обеспечивает выполнение обязательств предприятия перед клиентами, дистрибьюторами, поставщиками и банками, обеспечивает выполнение условий договоров.

·Ежеквартально устанавливает штатное расписание сотрудников, оклады и надбавки к заработной плате.

·Обеспечивает подготовку и осуществление комплекса мероприятий по стимулированию работников.

·Проводит экономическую политику деятельности компании, направленную на сбережение корпоративных и производственных ресурсов.

·Улучшает бизнес-процессы: планирование и бюджетирование и совершенствует нормативную базу внутри предприятия для снижения издержек и улучшения условий труда.

·Контролирует инвестиционные потоки предприятия, ведет учет расходования и поступления средств, отвечает за использование материальных ценностей.

·Контролирует регулярность и срочность предоставления экономических отчетов директору предприятия.

Заместитель директора предприятия имеет право предлагать директору организации варианты поощрения для персонала всех структурных подразделений за выдающиеся достижения в работе, а также представлять предложения о взысканиях, штрафах и других способах привлечения к ответственности за нарушения .

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности .

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие совершаемых хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства считаются недействительными и не должны применяться к исполнению.

Главный бухгалтер совместно с руководителями соответствующих подразделений и служб обязан тщательно контролировать:

·соблюдение установленных правил оформления приемки и отпуска товарно-материальных ценностей;

·правильность расходования фонда заработной платы, установления должностных окладов, строгое соблюдение штатной, финансовой и кассовой дисциплины;

·соблюдение установленных правил проведения инвентаризаций денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов, расчетов и платежных обязательств;

·взыскание в установленные сроки дебиторской и погашение кредиторской задолженности, соблюдение платежной дисциплины;

·законность списания недостач, дебиторской задолженности и других потерь .

Отдел закупок является главным подразделением, где принимаются решения о закупке товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщика, устанавливаются требования к качеству продукции и т. д. Отдел закупок состоит из 3-х работников - двух торговых агентов и одного работника, осуществляющего документирование операций по закупочной деятельности. По мере увеличения объёмов закупок штатный состав отдела может расширяться и включать управляющего и нескольких агентов по закупкам с закреплением за каждым из них определённой группы товаров. Управляющий отделом уполномочен решать общие вопросы планирования и организации закупочной деятельности, контролировать действия закупочных агентов и оказывать им всестороннюю помощь. Штатный состав отдела, включающий 3-х работников, подотчётен директору организации, который выступает также в качестве управляющего.

Главной обязанностью управляющего отделом продаж является руководство, контроль и координация работ по продаже товаров. На него возложены обязанности, связанные с разработкой должностных инструкций для каждого работника, составлением плана продаж и проведением мероприятий по расширению рынков сбыта и увеличению объёмов продаж. Управляющий продажами осуществляет организацию обучения работающих и оказывает им всевозможную помощь в осуществлении их текущей деятельности .

2 Анализ системы стимулирования персонала организации

стимулирование труд персонал заработный

Проанализируем состав и структуру персонала ООО «Новые технологии». В табл. 3 представлена структура среднесписочной численности работников ООО «Новые технологии».

Таблица 3 Структура среднесписочной численности работников ООО «Новые технологии»

Как видно из табл. 3 среднесписочная численность не изменилась за исследуемый период. Для наглядности изобразим структуру численности работников ООО «Новые технологии» на рис. 4.

Рис. 4. Структура среднесписочной численности работников

Наибольшую долю занимают менеджеры - 54,5%, руководители - 27,3% и остальные работники- 18,2%.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Новые технологии», т.е., распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 4 Возрастной состав персонала ООО «Новые технологии»

Возраст / Год201120122013от 20 до 30 лет555от 30 до 40 лет444от 40 до 50 лет222

Как видно из табл.4, наибольшую долю в структуре персонала ООО «Новые технологии» занимают работники в возрасте от 20 до 30 лет, далее идут работники от 30 до 40 лет.

Таблица 5 Уровень образования персонала ООО «Новые технологии»

Образование / Год201120122013высшее666неполное высшее333средне-специальное222

Из табл. 5 видно, что на протяжении исследуемого периода уровень образования не менялся. Основную долю занимают работники с высшим и неполным высшим образованием.

Для наглядности изобразим уровень образования на рис.5.

Рис. 5. Уровень образования персонала ООО «Новые технологии»

Таким образом, структуру персонала ООО «Новые технологии» можно признать удовлетворительной: квалификационный состав кадров достаточно высокий, основная доля персонала находится в возрасте от 20 до 30 лет.

Для характеристики движения рабочей силы ООО «Новые технологии» рассчитаем и проанализируем динамику основных показателей. Данные показатели рассчитываем по формулам, указанным в главе 1, п.1.3.

За исследуемый период уволившихся по собственному желанию - 3 человека (2 человека в 2012 г. и 1 в 2013 г.), нанятых организацией - 3 человека (2 человека в 2012 г. и 1 в 2013 г.):

-коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр2012 = 2/11*100= 18,1

Кпр2013 = 1/11*100= 9,09

-коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв2012 = 2/11*100= 18,1

Кв2013 = 1/11*100= 9,09

Таким образом, коэффициент оборота по выбытию равен коэффициенту оборота по приему.

-Коэффициент текучести кадров (Ктк):

Ктк2012 = 2/11*100= 18,1

Ктк2013 = 1/11*100= 9,09

Пределы "нормы" коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5%, в рыночных условиях можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5-9% . Коэффициент текучести кадров за периоды сокращается с 18,1% до 9%, что входит в пределы нормы.

-коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с):

Кп.с2012 = 9/11*100= 81,8

Кп.с2013 = 10/11*100= 90,9

За исследуемые периоды коэффициент постоянства персонала возрастает с 81,8% до 90,9%.

Таблица 6 Динамика численности персонала ООО «Новые технологии» за 2011-2013гг.

ПоказателиПериоды2011201220131.Численность работников, чел.1111112.Принято всего, чел.0213.Выбыло всего, чел., в том числе021а) переведено на другие предприятия---б) по собственному желанию021в) за прогулы---г) в связи с окончанием срока трудового контакта---д) другие причины---4.Численность работников на конец периода, чел.1111115.Среднесписочная численность, чел.111111Коэффициент оборота по приему, %018,19,09Коэффициент оборота по выбытию, %018,19,09Коэффициент текучести,%018,19,09Коэффициент постоянства персонала, %10081,890,9

Для наглядности представим динамику коэффициентов движения персонала на рис. 6.

Рис. 6. Динамика коэффициентов движения персонала

Исходя из данных табл. 6 можно сделать вывод о том, что все рассчитанные показатели свидетельствуют об определенном росте стабильности кадров ООО «Новые технологии» и являются положительной тенденцией в его деятельности.

3 Анализ эффективности системы стимулирования, используемой на предприятии ООО «Новые технологии»

Эффективность управления организацией ООО «Новые технологии» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности сотрудников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы стимулирования и оплаты труда.

Для стимулирования труда работников ООО «Новые технологии» используют материальные и нематериальные способы стимулирования. В качестве материального стимулирования в основном выступает заработная плата, основной формой которой является оклад работников. Изучение штатного расписания ООО «Новые технологии» показывает, что должностной оклад рассчитан с учетом занимаемой должности. Персональных надбавок в организации нет. Денежные поощрения, не связанные с продажей продукции, выполнением работ и оказанием услуг, также отсутствуют. Форма заработной платы менеджеров по продажам сдельно-прогрессивная: оклад - 12550 руб. + 3% от каждой заключенной сделки.

Должностной оклад сотрудников за исследуемый период представлен в табл. 7.

Таблица 7 Должностной оклад сотрудников за 2011 - 2013 гг.

СотрудникиДолжностной оклад, тыс.руб.201120122013Директор16 00016 50017 100Зам. директора13 50013 50013 900Главный бухгалтер13 50013 90013 900секретарь9 0009 2009 200Менеджер по закупкам 10 60011 00011 000Менеджер по продажам 9 5009 7009 700Водитель8 0008 5008 500

Для учета ведется табель учета рабочего времени и табель расчета заработной платы. Повременная оплата для работника - это гарантия относительно стабильного заработка, она зависит от количества отработанного времени .

Трудовой коллектив, в котором работа оплачивается повременно, обычно бывает более сплоченным, поскольку текучесть кадров меньше, а экономические интересы одних работников реже противостоят интересам других.

При сдельной оплате труда заработная плата зависит от количества произведенной продукции, выполненных работ, услуг. Для работника преимущества сдельной оплаты связаны с тем, что у него есть реальная возможность увеличить свой заработок путем выполнения большего объема работ, роста производительности труда .

Для стимулирования труда работников руководство ООО «Новые технологии» использует экономические, социальные и нравственно - воспитательные методы мотивации.

Проведем сравнение динамики производительности труда и средней заработной платы в табл. 8.

Таблица 8 Динамика производительности труда и средней заработной платы за 2011 -2013 гг.

Показатель/Годы 201120122013Производительность труда, тыс.руб. на 1 человека229242,1259,9Средняя заработная плата, тыс.руб.10,9411,2411,3

Изменения динамики производительности труда и средней заработной платы за 2011 -2013 гг. представим в табл. 9.

Таблица 9 Изменения динамики производительности труда и средней заработной платы за 2011 -2013 гг.

Показатель/ ГодыИзменения2012 к 20112013 к 20122013 к 2011Абсол., тыс.р.Темп роста, %Абсол., тыс.р.Темп роста, %Абсол., тыс.р.Темп роста, %Производительность труда, тыс.руб. на 1 человека13,1105,717,8107,330,9113,5Средняя заработная плата, тыс.руб.0,3102,70,06100,50,36103,3

Из табл. 9 видно что, в 2013 году наблюдается прирост производительности труда на 30,9 т.р. или на 13,5%, и средней заработной платы - на 0,36 т.р. или на 3,3%. Темп роста производительности труда в 2013 году превышает темп роста средней заработной платы, что является положительным моментом и свидетельствует о эффективности использования персонала компании ООО «Новые технологии».

Минусы в системе материального стимулирования в ООО «Новые технологии» выступают:

-отсутствие премий для работников;

-заработная плата большинства работников представляет собой оклады, не зависящие от конечных результатов деятельности самих работников, что также снижает заинтересованность в конечных результатах работы; отсутствует система доплат и надбавок.

Направления морального стимулирования трудовой активности персонала и динамика общей численности задействованных за период с 2011 по 2013 годы:

привлечение к участию в делах организации (проведение собраний для принятия управленческих решений с привлечением лучших сотрудников): в 2011 году 2 человека, в 2012 году - 4.

вынесение благодарностей за добросовестный труд. За 2011-2013 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, 5 человек.

В целях повышения профессионального уровня персонала можно отнести такие мероприятия, проводимые ООО «Новые технологии» как:

повышение квалификации сотрудников организации, обучение производится за счет предприятия;

компьютерные курсы, обучение производится за счет предприятия.

Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников.

Для стимулирования работников им предоставляются следующие льготы:

добровольное медицинское страхование работников (оплачивается 50%);

частичная оплата путевок в санатории;

предоставление ссуды;

Определенные льготы в зависимости от должности и статуса (мобильный телефон и другие);

корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения газеты, День защитника отечества, 8 Марта);

гарантию нормированного рабочего дня, пятидневной рабочей недели.

Рассмотрим затраты организации на стимулирование работников в 2011- 2013 гг. Они представлены в табл.10.

Таблица 10 Затраты организации ООО «Новые технологии» на стимулирование работников в 2011- 2013 гг.

Наименование компонента социальной мотивацииЗатраты, руб.201120122013Повышение квалификации сотрудников организации24 45028 10032 000Бесплатное питание7 0007 0007 800Частичная оплата путевок в санатории8 0008 8009 500Итого39 45043 90049 300

Изменения динамики затрат организации 2011 -2013 гг. представим в табл. 11.

Таблица 11 Изменения динамики затрат ООО «Новые технологии» 2011 -2013 гг.

Наим.е компонента социальной мотивацииИзменения Тенденции2012 к 20112013 к 20122013 к 2011Откл. в руб.Откл. в %Откл. в руб.Откл. в %Откл. в руб.Откл. в %Повышение квалификации сотрудников организации3 65014,93 90013,87 55030,8увел.Бесплатное питание0180011,480011,4увел.Частичная оплата путевок в санатории800107007,91 50018,8увел.Итого4 45025,95 40033,19 85061увел.

Из таблицы видно, что наблюдается рост затрат на стимулирование в среднем на 20,3%, что является положительной тенденцией. Эти средства планируются из чистой прибыли организации. Для наглядности изобразим затраты на стимулирование на рис.7.

Рис. 7. Затраты на стимулирование ООО « Новые технологии»

Наибольшую долю в структуре затрат занимает повышение квалификации сотрудников организации.

Социальная поддержка в ООО «Новые технологии» складываются из двух составляющих: обязательные меры социальной защиты и социальной поддержки, предусмотренные законодательством и дополнительные, добровольные меры предприятия. В соответствии с законодательством в организации производятся выплаты в форме единого социального налога в пенсионный фонд, в фонды медицинского и социального страхования; предоставляются основные и дополнительные отпуска и выполняются другие обязательства по социальной поддержке сотрудников. Также в компании хорошо развита система обязательств по добровольной социальной защите и поддержке работников. Наличие такой системы делает компанию довольно привлекательной, способствует закреплению кадров.

При необходимости, ООО «Новые технологии» оказывает материальную помощь своим сотрудникам в случае вступления в брак, при рождении ребенка или в случае смерти членов семьи. Для всех сотрудников предусмотрено бесплатное медицинское обслуживание за счет компании.

Любая организация заинтересована в повышении квалификационного уровня своих работников. С этой целью предприятие организует дополнительное обучение перспективных сотрудников. Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала. Анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников .

Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников разделим на две группы:

поддерживающие (или удерживающие) - создают необходимые, но недостаточные для высокой удовлетворенности условия; мотивирующие - существенно увеличивают удовлетворенность работников при соблюдении всех необходимых условий мотивации.

И те, и другие факторы в определенной степени влияют на общую удовлетворенность персонала, но степень этого воздействия может различаться у отдельных сотрудников и профессиональных групп.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работников, представлены в табл. 12..

Таблица 12 Факторы, влияющие на удовлетворенность работников

Поддерживающие факторыМотивирующие факторыПостоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки) Льготы, социальный пакет Психологический климат, межличностные отношения Стиль управления руководителей Физические условия труда, оснащенность рабочего места Стабильность и надежность рабочего места Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск) Самостоятельность и независимость в работе, полномочия Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт Полное и своевременное информирование (о планах руководства, перспективах развития) Участие в обсуждении и принятии управленческих решений Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда в организацииВозможность профессионального и личностного роста Содержание самой работы, её разнообразие, интересность, возможность самовыражения Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда, возможность не получать, а зарабатывать Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы и др.) Личная ответственность за результаты работы Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми Занимаемая должность, ваш статус в организации Возможность продвижения по службе, карьерный рост Атмосфера здоровой состязательности в коллективе

Посредством заполнения анкеты сотрудникам предприятия предлагалось оценить степень важности для себя каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Полученные оценки затем используем для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Количество баллов по каждому фактору делилось на общую сумму баллов по всем факторам.

Удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивали по следующей шкале, представленной в табл. 13.

Таблица 13 Шкала оценки удовлетворенности работника*

Совершенно не удовлетворенНе удовлетворенСкорее не удовлетворен, чем удовлетворенУдовлетворенСовершенно удовлетворен12345678910

Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножались на коэффициенты относительной важности и затем складывались. В результате получаем индекс удовлетворенности работника.

Описанная методика позволяет получить два типа результатов, касающихся удовлетворенности сотрудников: общие индексы и факторные оценки.

Рис. 8. Общие индексы удовлетворенности работников ООО «Новые технологии»

Средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала относилась к интервалу от 6 до 7 баллов, что несущественно влияло на производительность и качество труда, однако указывало на некоторое отклонение от нормы. Практически это выражалось в пассивности и равнодушии большинства работников, уклонении от самостоятельного принятия решений, невысокой инициативности и производительности труда.

Факторные оценки удовлетворенности представим в табл. 14.

Таблица 14 Факторные оценки удовлетворенности ООО «Новые технологии»

Характеристики работыКатегории персоналаРуководителиМенеджерыОсновные работникиВозможность профессионального и личностного роста8,27,35,9Содержание самой работы, её разнообразие, интересность, возможность самовыражения7,65,75,3Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда, возможность не получать, а зарабатывать8,76,46,0Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы и др.)7,06,35,8Личная ответственность за результаты работы6,87,16,4Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми7,57,16,9Занимаемая должность, ваш статус в организации8,66,85,4Возможность продвижения по службе, карьерный рост8,16,76,0Атмосфера здоровой состязательности в коллективе5,86,15,6Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)7,36,65,3Льготы, социальный пакет7,96,15,3Психологический климат, межличностные отношения7,57,27,4Стиль управления руководителей6,76,25,9Физические условия труда, оснащенность рабочего места7,26,35,8Стабильность и надежность рабочего места6,77,05,7Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск)7,25,65,5Самостоятельность и независимость в работе, полномочия7,76,36,0Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт6,15,65,2Полное и своевременное информирование (о планах руководства, перспективах развития)7,57,56,4Участие в обсуждении и принятии управленческих решений6,66,65,4Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации7,86,45,7Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда в организации6,46,65,9

Полученные результаты позволили сделать выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации персонала разных категорий. Так, наиболее неустойчивое положение наблюдается среди основных работников: в «серую зону» попали 21 из 23 факторов удовлетворенности. На основе полученных результатов опроса можно определить ключевые факторы, влияющие на удержание и привлечение работников:

возможность профессионального и личностного роста;

переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать;

признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.);

атмосфера здоровой состязательности в коллективе;

физические условия труда, оснащенность рабочего места;

корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт;

полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития);

участие в обсуждении и принятии управленческих решений.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что представленные формы поощрения носят материальный характер, но в тоже время по существу являются формами морального стимулирования сотрудников.

Глава 3. Совершенствование системы стимулирования труда персонала в ООО «Новые технологии»

1 Прогноз среднемесячной заработной платы сотрудников ООО «Новые технологии»

Особую роль в структуре доходов работника играет заработная плата. С учетом анализа и прогноза использования заработной платы, можно эффективно совершенствовать систему стимулирования труда . Для прогнозирования заработной платы используем метод наименьших квадратов.

Сущность метода наименьших квадратов состоит в минимизации отклонений между наблюдаемыми и расчетными величинами. Расчетные величины находятся по подобранному уравнению- уравнению регрессии.

Рост заработной платы ожидается в арифметической прогрессии, следовательно, сглаживание будем проводить по прямой.

Показатели среднемесячной заработной платы представлены в табл. 15.

Таблица 15 Показатели среднемесячной заработной платы ООО «Новые технологии»

Показатели/Годы201120122013Среднемесячная заработная плата тыс. руб.10,9411,2411,3

Чем меньше расстояние между фактическими и расчетными значениями, тем более точен прогноз.

Формула метода наименьших квадратов:

yt+1= a*X+b (9)

где t+1 - прогнозируемый период;

yt+1 - прогнозируемый показатель; a и b- коэффициенты;

Х- условное обозначение времени.

Расчет коэффициентов a и b осуществляется по следующим формулам:

где, Уф - фактическое значение ряда динамики;

n - число уровней временного ряда;

Составим таблицу с показателями, необходимыми для построения прогноза (табл. 16).

Таблица 16 Показатели, необходимые для построения прогноза

ГодСреднемесячная заработная плата, УфУсловное обозначение времени, ХУф*ХХ2УрРасчет средней относительной ошибки201110,94110,94110,980,12201211,24222,48411,160,23201311,3333,9911,340,11Итого33,48667,321433,480,462014411,522015511,7а = ;

yt+1= 0,18*X+10,8;

У2011=0,18*1+10,8=10,98

У2012=0,18*2+10,8=11,16

У2013=0,18*3+10,8=11,34

У2014=0,18*4+10,8=11,52

У2015=0,18*5+10,8=11,7

График построения прогноза представим на рис.9.

Рис.9. График построения прогноза

Изменения заработной платы представлены на рис.10.

Рис.10. Изменения заработной платы

Таким образом, в 2014 году среднемесячная заработная плата составит 11 520 руб. и увеличится на 220 руб. по отношению к 2013 году. В 2015 году - 11 700 руб. и увеличится на 400 руб. по отношению к 2013 году и на 760 руб. по отношению к 2011 году.

Заработная плата в перспективе будет недостаточным стимулом для повышения результативности труда и производства в целом.

2 Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала на примере ООО «Новые технологии»

Анализ системы стимулирования персонала показывает, что наибольшую значимость для сотрудников ООО «Новые технологии» важным критерием удовлетворенности работой является как материальная, так и нематериальная её составляющая.

Для ООО «Новые технологии» в рамках разработки новой системы стимулирования предлагается внедрение следующих мероприятий:

·разработка системы коэффициентов

·разработка системы премирования

·разработка мер по социальному стимулированию

С целью повышения эффективности трудового процесса работника необходимо ежегодно проводить аттестацию всех работников ООО «Новые технологии» по следующим направлениям: Квалификация, Профессиональный опыт, Стаж работы, Ответственность, Овладение смежной профессией, Психологическая нагрузка, Условия труда.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

) устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей.

) система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Предложено за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:

а) предотвращение непредвиденных ситуаций (поломки компьютерного оборудования), способных привести к увеличению издержек;

б) экономия сил и средств (вовлечения должностей) психологического климата в коллективе.

Система штрафов и поощрений. Система наложения штрафов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

не выход на работу

нарушение дисциплины

нарушение принципов организационной культуры.

При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%.

Рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности ООО «Новые технологии» имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, должна состоять из трех частей:

Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня).

Переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый "доход по заслугам".

Переменной (Б) - связана с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу .

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью - увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Таким образом, переменная "Б" - это процент от прибыли ООО «Новые технологии». Следовательно, материальный доход работника включает:

Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала.

Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий. 3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях.

Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Таким образом, в целях создания эффективной системы управления персоналом в ООО «Новые технологии» необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

руководители;

специалисты.

Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

возможностей изменений;

перспектив развития изменений;

определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Источником премиальных выплат в ООО «Новые технологии» является прибыль предприятия и фонд заработной платы. При увеличении прибыли предприятия, премиальный фонд также может увеличиваться, если перед организацией не стоит других первостепенных задач, для которых нужны денежные затраты. Увеличение премиального фонда происходит в конце года и всем работникам выплачивается новогодняя премия.

Выплата премий носит регулярный характер, т.е. сотрудники получают премии ежемесячно. Сотрудникам ООО «Новые технологии» выплачиваются премии, устанавливаемые приказами директора фирмы. В каждом подразделении существует свой премиальный фонд. Руководители каждого отдела ежемесячно вместе с табелем по заработной плате, куда вписывают размер премирования сотрудника, подают лист отчетности, в котором обосновывают установленную премию. Руководитель следит, чтобы общая сумма премирования всех сотрудников не превышала премиальный фонд. Премиальный фонд ежемесячно выделяется каждому структурному подразделению.

Системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих на пределы основной нормы труда работника.

Системы, увязывающие основную оплату труда с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства и индивидуальными качествами, отношением к работе.

Это доплаты и надбавки стимулирующего характера за:

профессиональное мастерство;

совмещение профессий (должностей);

надбавки за стаж работы;

выполнение прежнего или большего объема услуг меньшей численностью работников.

Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с определенными достижениями, не носящими систематического характера в течение достаточно длительного календарного периода (год). Общим критерием для указанных видов начислений является их связь с достижением работником высоких торговых результатов.

Премирование руководящих работников должно быть строго увязано с достижением конечных результатов труда, ростом его производительности, снижением трудоемкости и другими показателями деятельности.

Поэтому при формировании ФОТ следует запланировать расходы на премирование, например, 20% от фонда оплаты труда.

Выплаты стимулирующего характера являются составной частью заработной платы.

Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок. Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором.

Премии повышают заинтересованность работника в улучшении количественных и качественных показателей. Источники премирования ООО «Новые технологии» могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются: фонд оплаты труда, прибыль компании, экономия фонда оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств. Представим примерную шкалу премирования сотрудников ООО «Новые технологии» в табл. 17.

Таблица 17 Примерная шкала премирования работников ООО «Новые технологии»

Условия премированияПоказательРазмер премии, % к заработной плате сотрудников, в зависимости от выполнения нормыЗа выполнение месячной нормы % от нормы100 (10%)90 (8%)От 80 до 89 (7%)От 65 до 80 (5,5%)От 55 до 65 (4%)

Таким образом, сотрудники будут стремиться к выполнению месячной нормы, для увеличения своей премиальной части заработной платы. Плановая норма будет устанавливаться директором организации. Социальный пакет компании ООО «Новые технологии» должен включать как мотиваторы, требующие инвестиций компании, так и мотиваторы, которые их не требуют. В организацию ООО «Новые технологии» можно рекомендовать внедрение бенефиционной системы.

Бенефиционная система - та система, которая требует инвестиций компании. В ней выделяют мотиваторы, распределяемые, как правило, независимо от трудового вклада должности, - группа А и зависящие от них - группа Б .

Предлагаемый перечень льгот в ООО «Новые технологии»:

·страхование жизни

·100 % оплата больничных листов

·оплата корпоративных мобильных телефонов

·оплата питания (обеды для сотрудников)

·дополнительное профессиональное обучение сотрудников

Выплата пособий является непрямой формой оплаты труда, способствующей улучшению качества работы и повышению уровня жизни сотрудников ООО «Новые технологии». Кроме того, наличие пособий обеспечивает рост стимулирования и оздоровление морального климата в коллективе. Некоторые виды пособий гарантированы законодательством. Как правило, они составляют 25 % от общего объема. Работодатель ООО «Новые технологии» обязан обеспечивать выплату данных пособий своим сотрудникам. Пособия для сотрудников, как правило, являются издержками организации, обеспечивающей их выплату.

Внедрение предложенных мероприятий позволит компании ООО «Новые технологии» увеличить результативность труда. Таким образом, благодаря вводимым мероприятиям компания сможет более эффективно использовать трудовой потенциал и увеличить производительность труда.

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для ООО «Новые технологии» были предложены следующие мероприятия, представленные в табл.18.

Таблица 18 Мероприятия по стимулированию персонала в ООО «Новые технологии»

МероприятияНеобходимые затраты, тыс.руб.Материальныеразработка системы коэффициентов15 000разработка системы премирования22 000Нематериальныеразработка мер по социальному стимулированию 45 000Итого82 000

Общая сумма затрат по внедрению материальных и нематериальных мероприятий составит 82 000 тыс.руб. Для наглядности представим структуру затрат на рис. 11.

В структуре затрат большую долю занимают разовые затраты по нематериальному стимулированию, хотя материальное стимулирование также имеет большой процент затрат (45%). Проведем оценку экономического эффекта внедрения данных мероприятий.

Внедрение предложенных мероприятий позволит компании ООО « Новые технологии» увеличить производительность труда.

Если заработная плата сотрудников компании будет зависеть от результатов деятельности компании в целом, то появляется заинтересованность работников в повышении выручки от реализации. Таким образом, компания устанавливает процент роста заработной платы в зависимости от прироста выручки компании.

Предлагаемый проект мероприятий для ООО «Новые технологии» будет способствовать росту эффективности функционирования компании.

Прибыль от внедрения данных мероприятий представлена в табл. 19.

Таблица 19 Прибыль от внедрения мероприятий по стимулированию персонала в ООО «Новые технологии»

МероприятияПрибыль от внедрения мероприятийМатериальныеразработка системы коэффициентов64 800разработка системы премирования73 240Нематериальныеразработка мер по социальному стимулированию112 500Итого250 540

Прирост показателей свидетельствует о положительной динамике развития организации ООО « Новые технологии» в результате внедрения данных мероприятий. Наиболее выгодным мероприятием является разработка мер по социальному стимулированию.

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий. Для этого используем коэффициент рентабельности инвестиций (ROI), предполагающий оценку возврата инвестиций. Расчет этого коэффициента является самым популярным методом оценки экономической эффективности проектов. Коэффициент ROI будем рассчитывать по формуле:

где Пр - прибыль, полученная от реализации мероприятий по привлечению инвестиций;

З - затраты на проведение мероприятий по привлечению инвестиций.

Произведем расчет коэффициента для каждого из мероприятий:

·Разработка системы коэффициентов на предприятии

ROI = 64 800/15000 = 4,32

·Разработка системы премирования

ROI = 73 240/22000 = 3,32

·Разработка мер по социальному стимулированию

ROI = 112500/45000 = 2,5

В результате проведенных расчетов видно, что наибольший коэффициент эффективности мероприятий по стимулированию персонала у разработки системы коэффициентов на предприятии (4,32), а наименьший по разработке мер по социальному стимулированию (2,5). Проекты мероприятий по стимулированию труда персонала можно считать эффективными, так как они не принесут компании убытков.

Внедрение предложенных мероприятий в организации позволит увеличить объемы реализации продукции, а также повысить производительность труда за счет роста объемов реализации.

Заключение

В современных условиях процессы стимулирования труда должны охватывать следующие направления работы с персоналом: работу с потенциальными кадрами, приём на работу, работу с действующим персоналом и работу с ветеранами организации.

Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Главная цель формирования и функционирования системы стимулирования - обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны.

К методам стимулирования труда относятся материальные и нематериальные методы стимулирования. Нематериальные делятся на социальные, моральные, социально - психологические.

5. Система стимулирования персонала должна прежде всего руководствоваться экономическими принципами: принцип комплексности; принцип системности; принцип регламентации; принцип специализации; принцип стабильности; принцип целенаправленности.

6. Обществом с ограниченной ответственностью «Новые технологии» является юридическое лицо - хозяйственное общество, созданное участниками в целях извлечения прибыли. Общество самостоятельно, основываясь на требованиях трудового законодательства решает все вопросы кадрового обеспечения своей деятельности, определяет принципы и порядок нормирования труда и пересмотра норм, устанавливает тарифные ставки (оклады) и определяет порядок премирования по каждой из категорий персонала.

Схема организационной структуры является линейно-функциональной. При таком типе управления линейные руководители принимают решения, а функциональные руководители информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. То есть наблюдается диалог между руководителями функциональных подразделений при принятии решений.

Все рассчитанные показатели свидетельствуют об определенном росте стабильности кадров ООО «Новые технологии» и являются положительной тенденцией в его деятельности.

Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала. Полученные результаты позволили сделать выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации персонала разных категорий. Так, наиболее неустойчивое положение наблюдается среди основных работников: в «серую зону» попали 21 из 23 факторов удовлетворенности.

Эффективность управления организацией ООО «Новые технологии» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности сотрудников проявлять инициативу.

Представленные формы поощрения носят материальный характер, но в тоже время по существу являются формами морального стимулирования сотрудников. Они создают определенный имидж компании, их распространенность свидетельствует об успешной его работе.

В 2014 году среднемесячная заработная плата составит 11 520 руб. и увеличится на 220 руб. по отношению к 2013 году. В 2015 году - 11 700 руб. и увеличится на 400 руб. по отношению к 2013 году и на 760 руб. по отношению к 2011 году.

13. Для ООО «Новые технологии» в рамках разработки новой системы стимулирования предлагается внедрение следующих мероприятий: разработка системы коэффициентов, разработка системы премирования, разработка мер по социальному стимулированию. Внедрение предложенных мероприятий позволит компании ООО «Новые технологии» увеличить результативность труда. Таким образом, благодаря вводимым мероприятиям компания сможет более эффективно использовать трудовой потенциал и увеличить производительность труда.

14. В результате проведенных расчетов видно, что наибольший коэффициент эффективности мероприятий по стимулированию персонала у разработки системы коэффициентов на предприятии (4,32), а наименьший по разработке мер по социальному стимулированию (2,5). Проекты мероприятий по стимулированию труда персонала можно считать эффективными, так как они не принесут компании убытков.

Список используемой литературы

1.Абрамова С.В.Мотивация и стимулирование труда персонала/ Абрамова С.В./ Проблемы современной экономики: материалы II международной научной конференции. - Челябинск: Два комсомольца, 2012. - с. 149 - 153.

2.Багракова А.А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации // Управление человеческим потенциалом, 2008.

.Бухгалтерский баланс общества с ограниченной ответственностью «Новые технологии» за 2011 - 2013 гг.

.Веницианова, А. Нематериальная мотивация сотрудников. // Арсенал предпринимателя. - 2012. - №12. - С. 63-67

. Веснин В.Р. Управление персоналом: Учебник. - М.: 2011. - 688с.

.Володина Н. Инструменты нематериальной мотивации и их эффективность // Справочник по управлению персоналом. - 2006 - № 7 - с. 56.

.Гадецкая, О. Система вознаграждений. // Управление персоналом. - 2010. - №4. - С. 56-58

. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2011 - № 1.

.Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2009.- № 12.

.Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. - 365 с.

11.Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика// Человек и труд. - 2011, № 10.

12.Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 510.

13.Комарав Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/Управление персоналом. - 2009, №1.

. Комаров Е.И., Жданин Н.А. Современные тенденции в мотивации стимулировании персонала/Управление персоналом. - 2008,№ 5.

.Кулагин О. Оценка удовлетворенности персонала/ Кулагин О./ Справочник по управлению персоналом. - 2009, № 8.

16.Лобынцева, Е.Н. Как создать эффективную систему материального стимулирования персонала. // Арсенал предпринимателя. - 2009. - №8.

17.Ловчева М. Моральное стимулирование персонала /Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008, № 12.

18.Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое пособие/ Ю. А. Лукаш. - Москва:Финпресс, 2007. - 207 с.

. Магура М.И. Управление мотивацией персонала. // Управление персоналом. - 2006. - №17. - С. 52-55.

.Мазин, А., Шагалова, Т. Комплексная оценка мотивации персонала в экономической системе. // Управление персоналом. - 2008. - №19.

.Мамонов, Е. Мотивируем сотрудника: с чего начать. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2013. - №6.

.Межинская Л.Д. Мотивация и методы эффективного управления персоналом: учебно-методическое пособие/ Межинская Л. Д. - Таганрог: Фил. РГСУ, 2008. - 148 с.

23.Солодянкина О.В. Мотивация и стимулирование труда работников на промышленных предприятиях/ Менеджмент в России и за рубежом. - 2008,№2.

24.Столяренко, А. М., Амаглобели, Н.Д. Психология менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 455 с.

. Телегин В.А. Мотивация и стимулирование работников на предприятии сервиса// Технико-технологические проблемы сервиса. - 2009, №8.

.Устав общества с ограниченной ответственностью «Новые технологии», 2009.

27.Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе - М.: АКАЛИС, 2009. - 207 с.

28. Федоськина Л.А., Новокрещенова Н.А. Удовлетворенность работой: основные методы и подходы к оценке/Современная экономика: проблемы и решения. - 2011,№ 13.

.Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала/Учебное пособие/ Шапиро С.А. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224с.

30.Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. - 2008. - №12.

31.Яковенко Л. Не кнутом, а пряником/ Л.Н. Яковенко// Справочник по управлению персоналом. - 2006, № 10. - с. 87.

32.Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. - СПб.: Питер, 2009. - С. 36.

33.Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов // [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.profiz.ru/peo/8_2011/analiz_stimul_trud_resurs/

Анализ эффективности трудовых ресурсов // [Электронный ресурс]. Режим доступа: <#"justify">Приложение

Уважаемые сотрудники!

Разрешите провести анкетирование с целью выявления потребностей работников. В анкете предложены десять вопросов и представлены несколько вариантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

1. Удовлетворены ли вы работой в нашей организации? Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

скорее да;

затрудняюсь ответить;

скорее нет;

Если бы Вам предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, Вы сменили бы место работы?

Перечислите факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с наиболее важного):

возможность продвижения по службе;

стабильный заработок;

оплата по результатам труда (дифференцированная заработная плата);

признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы;

работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;

сложная и трудная работа;

работа, позволяющая думать самостоятельно;

высокая степень ответственности;

интересная работа, требующая творческого подхода;

общение с коллегами, партнерами и клиентами.

Выберите факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного):

работа без большого напряжения, стресса;

удобное расположение офиса;

чистота и отсутствие шума на рабочем месте;

работа с людьми, которые нравятся;

хорошие отношения с непосредственным начальником;

достаточная информация о том, что происходит в компании;

стабильная работа без угрозы увольнения

гибкий график работы;

справедливое распределение объемов работы;

дополнительные льготы

Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:

ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;

мой заработок ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;

мне часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы;

я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;

меня не принимают в коллективе или не приглашают участвовать в совместном проведении досуга;

меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;

у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;

меня давно не повышали в должности;

мне давно не повышали заработную плату;

6. Ваши успехи и достижения всегда замечаются руководством?

да, мои успехи всегда замечаются;

отдельные мои успехи замечаются;

нет, мои успехи не замечаются.

Оплата труда соответствует Вашей профессиональной подготовке (образованию, опыту работу, квалификации)?

скорее да, чем нет;

скорее нет, чем да;

Оплата труда соответствует уровню затрачиваемых Вами усилий, объему работы, функциям и должностным обязанностям, возложенных на Вас компанией?

скорее да, чем нет;

скорее нет, чем да;

Вам интересна Ваша работа?

Нравится ли Вам ваша работа (функции которые Вы выполняете, Ваш распорядок дня и т.д.)?

да, нравится, я с удовольствием хожу на работу;

скорее да, чем нет;

скорее нет, чем да;

нет, мне не нравится моя работа, я хожу на неё без удовольствия.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

дипломная работа

1.3 Критерии оценки эффективности стимулирования и мотивации труда персонала

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда. Методы оценки представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Классификация методов оценки стимулирования

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос "лицом к лицу", получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. По мнению автора Абрютиной М.С., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой - как субъект . Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления .

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. О эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части .

Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада) .

Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (У д); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (У б), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Э д); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (А э) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Э Д) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1.1) :

А э = Э д - П (1.1)

Относительная эффективность (О э) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (1.2) :

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (1.3) следующим образом :

Э д = Э н = У д - У б (1.3)

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения .

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину .

Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

определение настоящего положения системы стимулирования;

выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;

выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена - рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности .

Экспертно-аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов .

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в "дерево решений";

определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

Анализ системы мотивации и стимулирования труда в организации

Классифицировать методы оценки системы мотивации можно следующим образом: методы обследования, методы обоснования и методы анализа. Методы обследования включают в свою группу такие методы как: 1. Опрос, анкетирование...

Анализ системы управления персоналом ЕМУП "Аптека № 420"

К сожалению, мы можем сказать, что в ЕМУП «Аптека № 420» отсутствуют положения о стимулировании и мотивации труда. Система оплаты представляет собой систему установленных окладов, без надбавок и премий...

Материальное стимулирование: традиционные формы и эффективные схемы (на примере АО "Клинцовский завод поршневых колец")

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в настоящее время в нашей стране, несёт как большие возможности...

Существующая практика управления персоналом включает в себя ряд методов, способов и приемов управления, последовательность которых вытекает из характера внешней деятельности фирмы...

Методы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО "ВПЗ"

Мотивация достижения стратегических результатов

Мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов...

Мотивация и ее роль в современном менеджменте

1.1 Сущность понятий мотивация, мотивационное ядро, стимулирование К понятию мотивации персонала в современной управленческой теории сформировалось два подхода: -согласно первого подхода...

Особенности системы мотивации персонала (на примере организации ОАО "МТС")

Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы мотивации проводить...

Оценка персонала как инструмент планирования и прогнозирования его развития в ООО "Альтаир"

Анализ литературных источников позволил сделать вывод, что не существует однозначно эффективного или не эффективного метода оценки профессиональных качеств. При этом...

Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице приложения 2...

Проблемы разработки и внедрения эффективной системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

На основе систем мотивации персонала строятся системы стимулирования труда, привлечение работников к высокопроизводительному труду, вовлечение их в процессы совершенствования организации производства и труда...

Совершенствование организации труда персонала

Стимулирование и мотивация к труду персонала организации

На сегодняшний день под воздействием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников...

Управление процессом найма персонала на предприятии ООО "Гефест-Строй"

Эффективность системы найма, подбора и отбора - это определение человеческой деятельности, взятой с точки зрения способности обеспечить ее конечный результат, т.е. найм с наименьшими затратами. А критериями эффективности системы найма...

Управление стимулированием труда и мотивацией персонала

Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала организации необходимо, прежде всего, определить ее цели - к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала она собирается стимулировать...

"Кадровик. Трудовое право для кадровика", 2011, N N 1, 2

ПОКАЗАТЕЛИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ АМБУЛАТОРНО-ПОЛИКЛИНИЧЕСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ

О методах разработки системы премирования работников государственных учреждений, амбулаторно-поликлинических учреждений, лечебно- профилактических учреждений читайте в статье.

Система стимулирования труда медицинских работников вводится в целях повышения качества оказания медицинских услуг, увеличения индивидуальной и коллективной эффективности работы медицинских работников. Согласно критериям Европейского бюро Всемирной организации здравоохранения качество медицинской помощи определяется:

1) выполнением медицинских технологий;

2) риском прогрессирования имеющегося у пациента заболевания и возникновения нового патологического процесса;

3) оптимальным использованием ресурсов здравоохранения;

4) удовлетворенностью потребителей медицинской помощью.

Система стимулирующих выплат включает, кроме доплат и надбавок, премии по итогам работы (за месяц, квартал, год), которым посвящена настоящая статья. Премирование необходимо сопровождать установлением показателей, с помощью которых может быть измерена эффективность труда работников. Принято показатели и порядок их применения фиксировать в положении о премировании, утверждаемом локальным нормативным актом учреждения (разрабатывается или пересматривается ежегодно). Премии работникам учреждения по итогам работы выплачиваются в целях усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества выполняемых задач (эффективности и качества деятельности учреждения в целом и его структурных подразделений), своевременном и добросовестном исполнении своих обязанностей, а также повышении уровня ответственности за порученную работу.

Система показателей премирования медицинских работников должна быть увязана с основной целью здравоохранения - сохранить человеку здоровье и уберечь его от болезней, создать благоприятные физиологические и психические условия для высокопроизводительного труда и активного отдыха .

Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 N 583 полномочия по установлению системы оплаты труда, в т. ч. системы стимулирования работников бюджетных учреждений, делегированы на уровень их руководителей. При отсутствии общероссийских рекомендаций по установлению показателей и условий премирования разработка системы показателей стимулирования медицинских работников представляется достаточно актуальной.

Премирование руководителей государственных учреждений

В настоящее время существуют два подхода к установлению показателей премирования медицинских работников и его размеров:

Балльная оценка эффективности деятельности;

Система показателей и условий премирования.

Первый подход, предусматривающий балльную оценку эффективности деятельности работников, подробно разработан для руководителей медицинских учреждений: критерии и показатели оценки эффективности деятельности руководителей учреждений здравоохранения представлены в Приказе Минздравсоцразвития России от 19.03.2010 N 169н "Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, и критериев оценки эффективности работы их руководителей, условий премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации".

В нем предложены критерии эффективности деятельности учреждений и показатели премирования руководителей 18 типов учреждений, включая больницы, санаторно-курортные учреждения, учреждения социального обслуживания населения и образовательные и научно-исследовательские институты, имеющие в своем составе клиники, находящиеся в ведении Минздравсоцразвития России. При этом впервые оценка деятельности учреждения осуществляется по трем направлениям (блокам) и предложена балльная оценка показателей премирования:

1) уставная деятельность учреждения с оценкой в 60 баллов;

2) финансово-экономическая деятельность учреждения с оценкой в 30 баллов;

3) кадровое обеспечение с оценкой в 10 баллов.

Кроме того, Приказом Минздравсоцразвития России от 12.05.2010 N 335н "Об утверждении размеров процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников, для премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, на 2010 год" утверждены размеры процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников (до 5%), для премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Минздравсоцразвития России, на 2010 г. В данном Приказе проценты централизации значительно дифференцированы по учреждениям, что обусловлено структурой учреждения, численностью работников и фондом оплаты труда. По учреждениям науки проценты централизации составили от 0 до 3,77; по учреждениям образования - от 0,073 до 4,313; по учреждениям здравоохранения (специализированным и психиатрическим) - от 0 до 1,737; по санаторно-курортным учреждениям - от 0,77 до 3,60; по иным учреждениям - от 0 до 3,90.

В Приказе Роспотребнадзора размер процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников, для премирования руководителей федеральных государственных учреждений менее дифференцирован. Для 57,2% руководителей федеральных государственных учреждений здравоохранения и для 62,5% руководителей федеральных государственных учреждений науки размер процентов централизации составил 1,0% от лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников.

При определении размера премиального фонда руководителя учреждения могут учитываться установленный размер оклада руководителя, результаты деятельности учреждения за отчетный период, целевые показатели эффективности за отчетный период, размер фонда оплаты труда, средний размер оплаты труда работников основного персонала учреждения.

Поскольку предложенная балльная оценка показателей производится нарастающим итогам с начала года, то и премирование руководителей учреждений производится ежеквартально по итогам работы учреждения за отчетный период с начала календарного года нарастающим итогом.

Специальная комиссия, утвержденная Министерством или ведомством по принадлежности, на основе представленной информации о выполнении показателей деятельности учреждения осуществляет балльную оценку деятельности учреждения за отчетный период, в соответствии с которой приказом Министерства или ведомства руководителю учреждения устанавливается размер премии и производится ее выплата.

Как отмечалось выше, за I квартал суммируются баллы по целевым квартальным показателям только I квартала, а за II и III кварталы, а также за год (IV квартал) оценка баллов по целевым показателям осуществляется нарастающим итогом с начала текущего финансового года.

При сумме баллов, соответствующей выполнению всех показателей деятельности учреждения (100 баллов), руководителю учреждения устанавливается премия в размере 100% от должностного оклада. При начислении комиссией более низкой суммы баллов премия руководителю учреждения снижается пропорционально сумме баллов. Как правило, при сумме баллов менее 87,5 премия за отчетный финансовый год не выплачивается.

Премирование работников АПУ

Выше рассмотрены особенности премирования руководителей учреждений за выполнение целевых показателей деятельности учреждений, находящихся в ведении Минздравсоцразвития России. Аналогичные целевые показатели эффективности деятельности государственных учреждений разработаны в субъектах РФ.

Данный подход, по нашему мнению, обладает некоторыми недостатками.

1. Система премирования довольно сложная из-за наличия большого количества показателей, вследствие чего их удельный вес крайне низок.

2. Итоговый размер премии рассчитывается нарастающим итогом, т. е. за упущение в работе в начале года руководитель может быть "наказан" в течение всего года.

Показатели, как было указано выше, разбиты на три блока. Это оправданно для руководителей, т. к. они отвечают не только за лечебную работу, но и за финансовые показатели деятельности учреждения, которым руководят, за кадровую составляющую и исполнительскую дисциплину. Главный врач координирует работу всех подразделений лечебно-профилактического учреждения, поэтому такая система для данной категории работников представляется целесообразной (с учетом высказанных недостатков).

Следует отметить, что критерии эффективности и показатели премирования государственных учреждений здравоохранения не предусмотрены для амбулаторно-поликлинических учреждений (АПУ), большинство из которых принадлежит субъектам РФ и муниципальным образованиям (более 80%) . Именно для муниципальных образований целесообразно рассмотреть вопросы оценки эффективности деятельности АПУ и показателей премирования руководителей и структурных подразделений, входящих в них.

Амбулаторно-поликлиническая помощь является одним из ведущих элементов системы российского здравоохранения. Амбулаторно-поликлинические учреждения являются приоритетными при проведении диспансеризации населения, профилактических мероприятий, направленных на снижение заболеваемости и улучшение здоровья граждан. Также следует отметить, что почти четверть всех врачей - терапевты (24%) . Это обусловливает необходимость особого внимания к данной врачебной специальности.

Целью работы АПУ является проведение профилактической, диагностической и лечебной работы среди закрепленного населения, направленной на укрепление здоровья подрастающего поколения, сохранение работоспособности и здоровья трудоспособного населения и поддержание жизнедеятельности старшего поколения. Исходя из предложенной цели при обосновании оценки эффективности деятельности АПУ следует руководствоваться Программой государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2010 г., показателями и нормативами бесплатной медицинской помощи, а также приказами Минздравсоцразвития России.

Источником выплаты премии работникам здравоохранения могут быть средства централизованных бюджетных ассигнований, средства обязательного медицинского страхования и средства, поступающие от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности. При этом в каждом учреждении доли указанных источников могут быть разными по удельному весу. В соответствии с данными Концепции Минздравсоцразвития России источниками финансирования Программы государственных гарантий и иными источниками финансирования ЛПУ являются федеральный бюджет (11,0%), бюджеты фондов ОМС (37%), консолидированные бюджеты субъектов РФ (51%), Фонд социального страхования (1%) .

Для амбулаторно-поликлинических учреждений основными источниками формирования фонда оплаты труда являются средства ОМС и ассигнования бюджетов муниципальных образований.

К настоящему времени, по нашему мнению, при решении вопроса о показателях премирования работников АПУ следует исходить из положений Приказа Минздравсоцразвития России от 19.04.2007 N 282 "Об утверждении критериев оценки деятельности врача-терапевта участкового", Приказа от 19.04.2007 N 283 - врача-педиатра участкового, Приказа от 11.05.2007 N 324 - медицинской сестры участковой на терапевтическом участке. Следует отметить, что предложенные в вышеуказанных Приказах показатели комплексно отражают работу АПУ, поэтому могут быть использованы при разработке показателей премирования как специалистов, так и руководителей.

Для премирования работников амбулаторно-поликлинических учреждений могут быть применены оба подхода. По первому подходу предлагаем следующие критерии оценки эффективности деятельности главного врача - руководителя поликлиники (табл. 1).

Таблица 1

руководителя АПУ

	Целевые показатели деятельности руководителя	Количество баллов за показатель
	Увеличение (стабилизация) процента охвата населения диспансерным наблюдением по	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	предыдущим периодом, %	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	Отсутствие случаев расхождения в диагнозах АПУ с диагнозом, установленным стационаром	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	предыдущим периодом, %	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	Снижение случаев первичного выхода на инвалидность лиц трудоспособного возраста в связи с заболеванием, %	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	Отсутствие случаев онкологических заболеваний видимых локализаций, выявленных в поздних стадиях	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	Выполнение задания по внедрению высокотехнологичных методов лечения, %	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	Отсутствие (наличие) жалоб прикрепленного населения к качеству приема населения и режиму работы учреждения	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
Совокупная оценка показателей в баллах по первому разделу: 60 баллов
II. Критерии по финансово-экономической деятельности учреждения и исполнительской дисциплине
	Отсутствие нарушений финансово-хозяйственной деятельности	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	финансово-экономической деятельности	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	Кассовое исполнение средств (утвержденных лимитов бюджетных обязательств, средств ОМС)	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
Совокупная оценка показателей в баллах по второму разделу: 30 баллов
	Обеспеченность медицинским персоналом (не менее 75%)	1 балл за каждый квартал (всего 4 балла в год)
	Выполнение плана по повышению квалификации медицинского персонала	3 балла в год
	Внедрение новых форм обслуживания населения	3 балла в год

При достижении указанных баллов (нарастающим итогом за I квартал - 23,5 баллов, за II - 47, за III - 70,5, за год - 100) премия выплачивается в полном объеме. При недостижении вышеперечисленных баллов премия руководителю АПУ по решению вышестоящей организации выплачивается в пониженном размере.

В стабильно работающих коллективах все показатели (критерии) деятельности учреждения должны быть распределены (расписаны) по структурным подразделениям. Это особенно важно при организации премирования и определения показателей и условий премирования работников учреждения.

В частности, основные показатели деятельности врача-терапевта участкового корреспондируются с задачами, которые ставятся перед главным врачом поликлиники. Однако врач-терапевт не отвечает за лечение больных врачами-специалистами, а только отслеживает их предписания и принимает решение при направлении больных на долечивание, в т. ч. в других лечебных учреждениях или в санаториях. Также он не проводит вакцинацию прикрепленного населения, а контролирует ход вакцинации прикрепленного населения. Поэтому, по нашему мнению, необходимо четко разделить функции непосредственного лечения (контакта) с прикрепленным населением и контрольные функции по наблюдению за лечением больных врачами-специалистами, за вакцинацией населения, выпиской лекарств населению, имеющему право на получение набора социальных услуг и т. д.

Ниже приведены показатели для оценки эффективности деятельности врача-терапевта участкового (табл. 2).

Таблица 2

Балльная оценка целевых показателей деятельности

врача-терапевта

	Целевые показатели деятельности врача-терапевта	Количество баллов за показатель
I. Критерии по основной деятельности
	, %	5 баллов за каждый квартал (всего 20 баллов в год)
	Снижение уровня госпитализации прикрепленного населения по сравнению с предыдущим периодом, %	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	Стабилизация или снижение показателя смертности населения на дому: при сердечно - сосудистых заболеваниях, при туберкулезе и при сахарном диабете по сравнению с предыдущим периодом, %	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
		3 балла за каждый квартал (всего 12 баллов в год)
	онкологические заболевания	2 балла за каждый квартал (всего 8 баллов в год)
	Отсутствие отрицательных оценок или жалоб по качеству обслуживания населения на закрепленном участке	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
Совокупная оценка показателей в баллах по первому разделу: 70 баллов
II. Критерии исполнительской дисциплины
	Своевременное представление отчетности по вопросам заболеваемости прикрепленного населения и состояния его здоровья	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	динамическому медицинскому наблюдению за состоянием здоровья отдельных категорий граждан, имеющих право на получение набора социальных услуг, в т. ч. санаторно - курортного и восстановительного лечения	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	Обоснованность назначения лекарственных средств и соблюдение сроков выписки рецептов пациентам, в т. ч. имеющим право на получение набора социальных услуг	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
Совокупная оценка показателей в баллах по второму разделу: 20 баллов
III. Критерии, направленные на работу с кадрами
	Отсутствие нарушений трудовой дисциплины	5 баллов в год
	(наличие выданных сертификатов)	5 баллов в год
Совокупная оценка показателей в баллах по третьему разделу: 10 баллов
Совокупная оценка по всем показателям - 100 баллов

При достижении указанных баллов (нарастающим итогом за I квартал - 22,5 баллов, за II - 45, за III - 67,5, за год - 100) премия выплачивается в полном объеме. При недостижении вышеперечисленных баллов премия врачу-терапевту по решению руководителя АПУ выплачивается в пониженном размере.

Для врачей-специалистов, по нашему мнению, следует включить следующие показатели:

Стабилизация или увеличение числа пролеченных больных по их профилю (специализации) по сравнению с предыдущим периодом;

Отсутствие случаев расхождения клинического и патологоанатомических диагнозов;

Увеличение числа случаев выявления опасных заболеваний на ранних стадиях по сравнению с предыдущим периодом;

Отсутствие случаев онкологических заболеваний видимых локализаций, выявленных в поздних стадиях;

Внедрение современных (высокотехнологичных) методов лечения больных;

Отсутствие жалоб от населения по прохождению лечения и режиму работы врача-специалиста.

Критерии оценки эффективности деятельности медицинской сестры участковой на терапевтическом участке утверждены Приказом Минздравсоцразвития России от 11.05.2007 N 324.

Они фактически дублируют критерии оценки врача-терапевта участкового, дополнительно включен только п. 3.9 "проведение мероприятий по гигиеническому воспитанию и образованию населения".

По нашему мнению, исходя из квалификационных требований к медицинской сестре для оценки ее деятельности предлагаем следующие показатели:

Увеличение числа посещений прикрепленного населения с профилактической целью по сравнению с предыдущим периодом;

Отсутствие замечаний от врача-терапевта, врача-специалиста при обследовании прикрепленного населения (диспансеризации населения);

Выполнение в срок врачебных назначений и разрешенных среднему медицинскому персоналу диагностических манипуляций;

Отсутствие замечаний к ведению необходимой медицинской и учетно-отчетной документации;

Своевременная выписка медикаментов, учет, хранение и соблюдение сроков хранения лекарственных препаратов;

Проведение мероприятий по гигиеническому воспитанию и образованию населения;

Выполнение плана мероприятий по обучению уходу за больными и самоуходу, связанными с конкретными заболеваниями;

Выполнение плана занятий в "школах здоровья" с больными, имеющими заболевания: сахарный диабет, бронхиальная астма, болезни сердца и сосудов.

Для работников бухгалтерии в качестве показателей эффективности и качества работы могут быть предложены следующие:

Своевременное и качественное выполнение плана работ в соответствии с инструкцией по ведению бухгалтерского учета;

Исполнение бюджета в соответствии с доведенными лимитами бюджетных обязательств;

Соблюдение сроков и порядка предоставления бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности;

Отсутствие просроченной кредиторской задолженности;

Соблюдение сроков перечисления заработной платы работников в учреждения банков, с которыми заключены договора;

Систематическое повышение квалификации по внедрению новых компьютерных программ;

Систематическое повышение квалификации в части законодательства о бухгалтерском учете и налогообложении;

Отсутствие обоснованных замечаний к качеству оказываемых услуг.

На основе вышеприведенных показателей может быть разработана система балльной оценки эффективности деятельности врачей-специалистов, медицинских сестер и административно-управленческого персонала АПУ.

Премирование на основе показателей

Второй подход, который сложился в практике работы НИИ труда, предусматривает установление размера премии за основные показатели, основные и , при невыполнении (перевыполнении) которых размер премии снижается (повышается). Это позволяет не создавать громоздкую систему балльных оценок, а за каждым подразделением (членом коллектива) закрепить показатели, которые направлены на повышение эффективности деятельности учреждения, а также основные и дополнительные условия. Для отдельных подразделений основные и дополнительные условия, предусмотренные для ведущих подразделений (специалистов), могут быть основными показателями премирования.

Словарь трудового права. Показатель премирования - результат деятельности, за достижение которого работникам, включенным в круг премируемых, начисляется премия в установленном размере, предусмотренном в Положении по премированию.

Условие премирования основное - результат деятельности, при невыполнении (недостижении) которого премия, начисленная за показатели премирования, выплачивается в пониженном размере.

Условие премирования дополнительное - результат деятельности, достижение (недостижение) которого может повысить (понизить) в заранее оговоренном размере величину премии, начисленной работнику.

Показатели и условия премирования нацеливают трудовую деятельность работников на достижение результатов, характеризующих эффективность и качество деятельности учреждения в целом и его структурных подразделений.

Премирование работников амбулаторно-поликлинических учреждений может производиться не только по итогам работы за месяц, квартал или за этот же период, но за выполнение показателей нарастающим итогом с начала года, как это предусмотрено для руководителей.

Основанием для возникновения у работника права на получение премии за качественные и количественные показатели деятельности структурных подразделений учреждения за месяц или квартал является выполнение установленных показателей и условий премирования.

Размеры премий работников учреждения могут устанавливаться одинаковыми для всех подразделений или дифференцированными в зависимости от значимости их работы для выполнения основных показателей деятельности учреждения.

Средневзвешенный размер премии по учреждению (структурным подразделениям) определяется отношением планируемой (ожидаемой) экономии фонда оплаты труда (бюджетные ассигнования, средства ОМС, поступления от приносящей доход деятельности) по учреждению (структурным подразделениям) к сумме заработной платы по должностным окладам (окладам).

Показатели, условия и размеры премий устанавливаются с учетом мнения представительного органа работников.

Размер средств, направляемых на премирование за основные результаты деятельности из фонда оплаты труда учреждения, устанавливается по каждому структурному подразделению учреждения дифференцированно, с учетом значимости вида деятельности, объема получаемых доходов и доли в них средств на оплату труда, фактических результатов по выполнению объемных и качественных показателей деятельности подразделений. Для работников бюджетных учреждений целесообразно производить поквартальное премирование, т. к. при помесячном премировании иногда сложно наладить статистический учет показателей по структурным подразделениям и отдельным специалистам.

Все показатели и условия, используемые в системе премирования за основные результаты деятельности, должны обеспечиваться оперативным учетом, гарантирующим правильное отражение результатов деятельности. Организация достоверного учета результатов основной деятельности возлагается на руководителей подразделений и на административный персонал учреждения.

Работники, допустившие грубые упущения в работе, отрицательно сказавшиеся на качестве и объеме предоставляемых услуг и имидже учреждения (прогул, появление на работе в нетрезвом виде, пренебрежение к потребностям пациентов и т. п.), не включаются в число премируемых работников.

Ниже приведены примерные поквартальные показатели и условия премирования врача-терапевта амбулаторно-поликлинического учреждения по второму варианту (табл. 3). В соответствии с п. 11 Положения об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утв. Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 N 583, на стимулирующие выплаты работников предлагалось выделить 30% бюджетных средств. Исходя из указанного размера стимулирующих выплат предложены примеры установления размеров премий за показатели и условия премирования.

Таблица 3

Показатели и условия премирования основных работников

амбулаторно-поликлинических учреждений

Врач-терапевт

	Наименование показателей	Размер премии в % к должностному окладу
	Увеличение охвата населения прикрепленного участка диспансерным наблюдением по сравнению с предыдущим периодом
	Снижение уровня госпитализации прикрепленного населения по сравнению с предыдущим периодом
	Стабилизация или снижение показателя смертности населения на дому: при сердечно - сосудистых заболеваниях, при туберкулезе и при сахарном диабете по сравнению с предыдущим периодом
Основные условия премирования
	Стабилизация уровня заболеваемости болезнями социального характера: туберкулез, артериальная гипертония, сахарный диабет, онкологические заболевания	При невыполнении премия снижается на 20%
	Полнота охвата населения вакцинацией, в т. ч. профилактическими прививками против дифтерии, гепатита B, краснухи, гриппа	При нарушении сроков вакцинации премия снижается до 20%
Дополнительные условия премирования
	по качеству приема населения	При наличии жалоб размер премии снижается на 25%
	Систематическое повышение квалификации конференции	Размер премии повышается до 10 - 20% за каждый вид повышения квалификации

Врач-специалист

Основные показатели премирования
	Стабилизация или увеличение числа пролеченных больных по профилю врача - специалиста по сравнению с предыдущим периодом
	Отсутствие случаев расхождения клинического и патологоанатомического диагнозов
	Выполнение плана по внедрению современных (высокотехнологичных) методов лечения больных
Основные условия премирования
	Снижение числа случаев выявления опасных заболеваний на ранних стадиях по сравнению с предыдущим периодом	При невыполнении премия снижается на 20%
	При наличии отрицательных оценок или жалоб по качеству приема населения	При наличии жалоб размер премии снижается на 25%
Дополнительные условия премирования
	Систематическое повышение квалификации (наличие выданных сертификатов), присвоение второй и следующих квалификационных категорий, публикация статьи в научных журналах, выступление на научно-практической конференции	Размер премии повышается до 10 - 20% за каждый вид повышения квалификации

Медицинская сестра врача-терапевта

Основные показатели премирования
	Увеличение числа посещений прикрепленного населения с профилактической целью по сравнению с предыдущим периодом
	Своевременная выписка медикаментов, учет, хранение и соблюдение сроков хранения лекарственных препаратов
	Выполнение плана мероприятий по гигиеническому воспитанию и образованию населения, имеющего заболевания: сахарный диабет, бронхиальная астма, болезни сердца и сосудов
Основные условия премирования
	Отсутствие замечаний от врача-терапевта, врача-специалиста при обследовании прикрепленного населения (диспансеризации населения)	При наличии замечаний премия снижается на 20%
	Отсутствие замечаний к ведению необходимой медицинской и учетно-отчетной документации	При наличии замечаний премия снижается на 25%
Дополнительные условия премирования
	Повышение квалификации (обучение в высших учебных заведениях, наличие выданных сертификатов), присвоение второй и следующих квалификационных категорий	Размер премии повышается до 10 - 20% за каждый вид повышения квалификации

Премирование работников ЛПУ

Следует отметить, что на перспективы развития систем стимулирования работников ЛПУ могут оказать влияние изменения российского законодательства. Так, в Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. предусматривается внедрение рыночных (конкурентных) механизмов в систему здравоохранения, в т. ч.:

Привязка финансирования ЛПУ и оплаты труда медицинских работников к объемам и качеству оказанной медицинской помощи;

Привлечение учреждений всех форм собственности к исполнению государственного заказа на конкурсной основе путем заключения контракта по установленным государственным тарифам;

Расширение права и полномочия руководителей ЛПУ в сфере управления ЛПУ поэтапно изменить организационно-правовые формы государственных и муниципальных ЛПУ (при этом важно определить перечень учреждений, которые будут находиться только на бюджетном финансировании).

В настоящее время возможность выбора ЛПУ уже прописана в Постановлении Правительства РФ от 04.10.2010 N 782 "О Программе государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2011 год": "Для получения медицинской помощи граждане имеют право на выбор врача, в т. ч. врача общей практики (семейного врача) и лечащего врача, с учетом согласия этого врача, а также на выбор медицинской организации в соответствии с договорами обязательного медицинского страхования". Однако это пока распространяется только на ЛПУ, оказывающие лечение в рамках ОМС (т. е. только бюджетные). Включение частных медицинских организаций в систему ОМС предусмотрено проектом федерального закона (от 25.05.2010) "Об обязательном медицинском страховании". Возможность выбора пациентом страховой компании и лечащего врача будет стимулировать закрепление пациентов за врачом, оказывающим высококачественную помощь, вследствие его эффективной работы, что необходимо будет отразить в показателях и условиях его премирования.

Аспект поэтапного изменения организационно-правовых форм государственных и муниципальных ЛПУ реализуется через Федеральный закон от 08.05.2010 N 83-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений" (ред. от 27.07.2010), в котором предусмотрены три типа государственных муниципальных учреждений: автономные, бюджетные и казенные.

Таким образом, усиление конкуренции между различными ЛПУ может сказаться на улучшении качества оказываемых услуг, что неизбежно отразится на системе стимулирования их работников.

При разработке системы премирования следует помнить, что эффективность работы амбулаторно-поликлинических учреждений, обеспечение высококвалифицированного медицинского обслуживания населения, позволяющего сохранить человеку здоровье и помочь справиться с болезнями, во многом зависят от научно обоснованной и рациональной организации их деятельности, в т. ч. организации оплаты труда.

Библиография

1. Труд за рубежом. 2010. N 1-2. С. 3 - 30.

2. Селезнев Е. Ф. Состояние организации медицинской помощи населению России (ч. 2) // ФАРМиндекс. N 251. [Электронный ресурс] URL: phar-mindex. ru/navigator/FMARKET_252_1.html. Дата обращения 15.11.2010.

3. Здравоохранение в России. 2009: Стат. сб./Росстат. М., 2009. С. 225.

4. Экономика здравоохранения: Учеб. пособие / Под науч. ред. М. Г. Колосницыной, И. М. Шеймана, С. В. Шишкина. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2008. 479 с.

5. Презентация по Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. Слайд. 49. [Электронный ресурс] URL: http: // zdravo2020.ru/concept/Kontceptciya_razvitiya_zdravoohraneiya_RF_do_2020_goda. ppt.

5. Ивановская Л. Нацеленность на результат // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 2. С. 4 - 12.

В. Сковпень

ведущий научный сотрудник

ФГУП "НИИ ТСС"

Минздравсоцразвития России

Л. Широкова

ведущий научный сотрудник

ФГУП "НИИ ТСС"

Минздравсоцразвития России

Подписано в печать

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1