Базовым этапом в формировании методического обеспечения мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в современных производственных системах, является оценка (измерение, диагностика) уровня мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в организации. Она необходима для принятия решений менеджментом компании о « направленности» управленческих действий в системе материального и нематериального стимулировании персонала организации.

Оценка (диагностика, измерение) уровня мотивации - это сложная методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий и методик. Каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания - измерение мотивации это сложная методическая проблема.

Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволяет не только повысить отдачу от подчиненных, но и дает руководителю возможность лучше понять своих подчиненных. Это и есть искусство управления людьми: умение точно выбрать самый действенный метод воздействия, знание сильных и слабых сторон подчиненного, способность воодушевлять и заряжать на самоотверженную работу разных людей.

Говоря о диагностике системы стимулирования персонала, необходимо определиться с целями и задачами планируемой процедуры (расстановка целевых ориентиров, приоритетов). Здесь очень важно понять, чем вызвана потребность в данной процедуре и определиться с целями диагностики. Это зависит от ситуации, сложившейся в данный момент в компании. Например, наблюдается высокая текучесть персонала в компании, или каком-то ее подразделении. Другой вариант необходимости диагностики мотивационной системы – наличие каких-то скрытых процессов в подразделениях компании (саботаж, слабая трудовая активность, снижение рабочих показателей). В большинстве случаев, диагностика системы мотивации персонала будет являться составляющей частью более глубокой работы, связанной с коррекцией системы управления персоналом.

Диагностика мотивации персонала измеряется качественными и количественными показателями.

Значения количественных показателей выражаются в виде некоторого действительного числа, имеющего определенный физический или экономический смысл. К таким показателям относятся все финансовые показатели (выручка, чистая прибыль, постоянные и переменные издержки, показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности и др.), а также часть рыночных показателей (объем продаж, доля рынка, размер/рост клиентской базы и т.д.) и показателей, характеризующих эффективность бизнес-процессов и деятельность по обучению и развитию предприятия (например, производительность труда, производственный цикл, время выполнения заказа, текучесть персонала, количество сотрудников, прошедших обучение) и др. Но большинство характеристик и результатов работы организации, подразделений и сотрудников строгому количественному измерению не поддаются. Для их оценивания используют качественные показатели.

Качественные показатели измеряют с помощью экспертных оценок, т.е. субъективно, путем наблюдения за процессом и результатами работы. К ним, например, относятся такие показатели, как относительная конкурентная позиция предприятия, индекс удовлетворенности клиентов, индекс удовлетворенности персонала, командность в работе, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, качество и своевременность представления документов, соблюдение стандартов и регламентов, выполнение поручений руководителя и многие другие. Качественные показатели, как правило, являются опережающими, так как влияют на конечные результаты работы организации и «предупреждают» о возможных отклонениях количественных показателей.

Контроль качественных показателей приводит к улучшению количественных показателей. Качественные показатели – это причина. Количественные показатели – следствие. Если мы хотим получить желаемое следствие, необходимо контролировать и измерять его причину. В этом смысл качественных показателей. Если измерять качественные показатели, то с большей вероятностью получим и требуемый количественный результат.

Оценка по качественным показателям дает возможность оценить потенциал менеджера, возможные пути его профессионального и карьерного развития. Кроме того, существуют еще и взаимоотношения в коллективе, с коллегами по отделу и сотрудниками других отделов. Это также имеет смысл подвергать оценке, так как эффективность коммуникаций, лояльность к компании, стремление решать проблемы, а не искать оправдания также напрямую влияет на деятельность всей компании в целом.

Часто для оценивания качественных показателей руководители прибегают к помощи экспертов. Иногда качественные показатели удается представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый другой показатель. Например, о квалификации сотрудника можно косвенно судить по продолжительности его работы в данной должности. Но в большинстве случаев различным значениям качественных показателей искусственно приписывают некоторые числа (баллы), как бы переводя их в разряд количественных. Однако такой подход не позволяет оценить степень различия между альтернативами, и его необдуманное использование может привести к необоснованным выводам.

Невозможность выразить качественные показатели непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (что часто встречается на практике) отказа от установления нормативов и контроля этих показателей. Даже субъективные оценки в этом случае гораздо лучше, чем ничего. Руководители организации не могут эффективно управлять своими подчиненными, отказываясь от контроля качественных показателей. Неизбежным следствием этого является управление по наитию, которое фактически управлением уже не является, а есть просто спонтанная реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

Наиболее часто используют такие методы оценки качественных показателей мотивации персонала как:

2. Тестирование.

3. Экспертные оценки.

4. Диагностическое интервью.

Опрос (анкетирование) - это один из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании, или какая - либо категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.

Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.

Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека. Тест - опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности).

Тестовые материалы обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого стимульного материала, предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об особенностях мотивации тестируемого.

Важно отметить, что психологическое тестирование является лишь вспомогательным инструментом, дающим дополнительную информацию о мотивации работника. Не следует принимать административных или иных решений только на основе психологического тестирования.

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника.

Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта. Для того чтобы использовать метод экспертных оценок, надо предварительно решить ряд вопросов. Во-первых, надо четко определить, каким требованиям должны отвечать лица, включенные в состав экспертов. В любом случае необходимо рассчитывать не только на их осведомленность, способность к вынесению обоснованных оценок, но и на достаточную беспристрастность и честность. Желательно, чтобы до того, как экспертам будет предложено высказать свое мнение, с ними была проведена хотя бы кратковременная учеба, призванная повысить их способность к точным и беспристрастным оценкам мотивации работников.

Иногда при изучении особенностей мотивации работников бывает важно выявить наиболее важные демотиваторы, то есть факторы, оказывающие негативное действие на трудовой настрой персонала.

Если есть потребность в быстром получении такого рода данных, то экспертная оценка в этом случае бывает особенно полезна. Руководители, прекрасно зная своих подчиненных, могут стать источником ценнейшей информации об особенностях мотивации работников организации.

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщённую характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.

Говоря о диагностике мотивации персонала измеряемыми количественными результатами, можно сделать вывод, что такие методы оценки связаны с результативностью (эффективностью) деятельности труда конкретного сотрудника и организации в целом. Оценка экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость и т.п.

Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.

Считается не совсем корректным в диагностике (оценке) процесса мотивации персонала в организации оценивать всех сотрудников при помощи идентичных показателей. Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов.

Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и прочее (Таблица 1.).

Таблица 1.1.

Отличительные черты в оценке уровня мотивации профессионально-должностного продвижения персонала

		Суть отличия
	Пол сотрудника	Уровень мотивации у мужчин и женщин различен, это объясняется периодическим отвлечением женщин из реального сектора национальной экономики в домашний репродуктивный труд
	Возраст сотрудника	Молодые специалисты более мотивированы на профессионально-должностное продвижение, чем работники с большим стажем работы в организации
	Престиж организации	Работники крупных градообразующих предприятий мотивированы в большей степени, чем работники малого и среднего бизнеса, причиной этого является – социальная обеспеченность в крупной организации, карьерный рост.

Пол сотрудника. В настоящее время от руководителей требуется, чтобы он в своей деятельности учитывал индивидуальные особенности каждого конкретного сотрудника. Оценка мотивации женского и мужского труда отличны. Так, например, женщины более эмоциональны, обидчивы, чаще выходят на больничный лист, уходят в отпуск по уходу за ребенком. Все эти особенности влияют на уровень мотивации. Так, например, в период отвлечения женщины из реального сектора экономики в репродуктивный сектор, большинство женщин длительный период времени (приблизительно полтора – три года) не думает о желании (мотивации) профессионально-должностного продвижения. Тем временем мужчина активно строит свою карьеру.

Обратимся к пирамиде потребностей А.Маслоу. Удовлетворение основных потребностей пирамиды – т.е. удовлетворение первейших жизненных потребностей, думается, имеет одинаковое значение, как для мужчины, так и для женщины. Однако различия могут появиться уже на второй ступени, где речь идёт об обеспечении средств существования. Всех ли работающих женщин в одинаковой степени беспокоит вопрос сохранения рабочего места? В большей степени это затрагивает тех женщин, которые вносят существенный вклад или даже единственный вклад в свой бюджет или бюджет семьи по сравнению с теми сотрудницами, что работают не из-за экономической необходимости, а скорее для того чтобы реализовать свои профессиональные знания.

Следующая характеристика – это возраст сотрудника. Молодые специалисты более мотивированы на профессионально - должностное продвижение, чем работники с большим стажем работы в организации, но с другой стороны молодых специалистов сложно удержать в организации без дополнительных следующих мероприятий:

регулярное обсуждение с сотрудниками планов развития предприятия (ситуации, темпов роста, направлений движения и т.д.);

постановку чётких целей и выделение этапов развития;

предоставление возможности широкого участия молодых специалистов в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом;

участие молодых специалистов в распределении благ, полученных в результате развития организации;

разъяснение молодому специалисту значимости его работы не только в масштабах организации, но и в более глобальных масштабах.

Престиж и имидж фирмы воздействуют на самовыражение и причастность к деятельности фирмы ее работников.

Итак, в менеджменте мотивация сотрудников играет важную роль, поэтому руководством периодически должны проводиться мероприятия по оценке уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации может показать, что сотрудники получают недостаточное удовлетворение от работы, и имеют низкую мотивацию. Достижение оптимального уровня мотивации повышает производительность труда, эффективность производства, рост квалификации работников, «оздоравливает» отношения в коллективе.

Оценка уровня мотивации профессионально-должностного продвижения – весьма непростая задача, так как осуществляется путем измерения, в общем-то, неизмеримого – мотивов личности, которые в действительности являются, если говорить научным языком, гипотетическими конструктами. Тем не менее, оценка уровня мотивации – вполне распространенное и необходимое мероприятие, которое любая уважающая себя фирма проводит как на стадии отбора кандидата на вакантное место, так и периодически в течение определенного периода времени.

Презентация "Тесты мотивации" .Пройти демо-версию теста

Пример задания для теста "Структура трудовой мотивации"

По результатам тестирования программа строит профиль из 12 основных и 1 дополнительного интегрального показателей (соотношение внутренней и внешней мотивации к работе).

Общее время тестирования - около 30 минут.

ПЕРЕЧЕНЬ ФАКТОРНЫХ ШКАЛ:

• внутренняя мотивация - внешняя мотивация (интегральный показатель направленности трудовой мотивации);
• интерес к процессу (интерес к предмету, процессу и результатам труда, удовольствие от работы)
• творчество (мотивация творческого самовыражения и самореализации, новаторство)
• общение (ориентация на общение с интересными и влиятельными людьми)
• включённость в команду (мотивация принадлежности к определенной социальной группе, команде, поиск социальной защищенности)
• помощь людям (мотивация альтруистического поведения, сопереживания и эмоционального контакта)
• служение обществу (мотивация морального самоуважения, мотивация служения обществу, романтизм)
• признание (мотивация общественного признания (тщеславие))
• руководство (ориентация на самоутверждение, реализацию своих способностей, рост статуса)
• деньги (материальная обеспеченность)
• связи (мотивация неденежной формы обеспечения материального и социального благополучия, поиск поддержки, покровительства)
• следование традициям (следование сложившейся традиции, ожиданиям близких, обстоятельствам)
• сохранение здоровья (мотивация экономии затрат интеллектуальных и физических ресурсов, избегание новизны и тревоги)

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Существует два варианта отчета:

для респондента (краткое и понятное широкому кругу людей описание структуры мотивации, выполненное в дружелюбном ключе, без использования профессиональной терминологии);
для психолога (детальное описание структуры мотивации респондента).

Каждый отчет может включать до трех блоков представления результатов в виде:

• графического профиля, указывающего значения факторов;
• текстовых сообщений-интерпретаций факторов;
• табличных данных, в которые включены сырые баллы, стены, а также процентили (процент от выборки стандартизации).

ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ

Классификация мотивов трудовой деятельности, положенная в основу методики "Структура трудовой мотивации", была опубликована еще в 1987 г. (А.И. Зеличенко, А.Г. Шмелев. Вестник Московского университета. Психология, № 4, 1987, с. 33–42). Там же была обоснована идея создания методики по принципу «турнир высказываний» (метод парных сравнений). Подобный метод, в частности, реализован (в несколько иной форме) в популярном тест-опроснике Е.А. Климова «ДДО» (дифференциально-диагностический опросник) на исследование системы интересов по предметным сферам трудовой деятельности (знак, живая природа, человек, художественный образ, техника).

В западной прикладной психологии известна близкая по принципу построения методика Фредерика Херцберга, в которой задействованы 28 пар суждений, сгруппированных в 8 факторов. Факторная система теста "Структура трудовой мотивации" обширнее. Формулировки диагностических концептов (конструктов) для СТМ были адаптированы к лексике обычных людей, не обладающих академическими знаниями в области психологии мотивации. В 2004 году при участии Е.А. Куприянова разработана версия СТМ-2B, в которой каждый фактор предстает в различных парных суждениях в виде трех различных эмпирических индикаторов.

ПСИХОМЕТРИЧЕСКИЕ ПАРАМЕТРЫ

Репрезентативность. Первоначальная версия теста прошла психометрическую адаптацию на выборке 200 студентов московских ВУЗов. Затем нормы были уточнены с помощью банка данных, собранного пользователями методик Лаборатории «Гуманитарные Технологии» (свыше 300 рядовых сотрудников и менеджеров из компаний разного профиля).

Ретестовая надежность теста СТМ была проверена в ходе экспериментально-практических занятий на кафедре психологии труда факультета психологии МГУ. Индивидуальные коэффициенты корреляции Спирмена (для индивидуальных ранжировок мотивов по итогам СТМ) варьируют при двухнедельном перетестировании от 0,99 до 0,5 при среднем значении в 0,76, что является высоким показателем для методик данного класса.

В 2010 г. проводилось очередное исследование ретестовой надежности методики. Респонденты (42 человека-добровольца) проходили тестирование по методике СТМ два раза, с двухнедельным интервалом между процедурами. Получены достаточно высокие показатели ретестовой надежности для всех оцениваемых тестовых шкал.

Оценка внутренней согласованности (надежности-согласованности) теста производилась посредством расчета альфа-коэффициента Кронбаха (на выборке из 162 человек, проходивших тестирование в ситуации экспертизы). Данный коэффициент представляет собой оценку надежности, базирующуюся на гомогенности шкалы или сумме корреляций между ответами испытуемых на вопросы внутри одной и той же тестовой формы.

Надежность-согласованность (коэфф. Альфа-Кронбаха):

Валидность методики "Структура трудовой мотивации" подтверждена с помощью как лабораторно-статистических сравнительных исследований, так и с помощью полевых наблюдений (экспертных оценок), произведенных пользователями методики в условиях реального производства. В первом случае была показана значимая корреляция от 0,3 до 0,4 с методикой "ГОЛ" ("Групповая оценка личности") для большинства шкал, за исключением "помощь людям", "служение обществу", "признание", "следование традициям", а также с тест-опросниками, направленными на измерение одноименных шкал (Е. Куприянов, 2003; А. Науменко, 2003). В исследовании 2010 г. внешняя валидность методики оценивалась путем сопоставления тестовых данных и самооценки респондентом выраженности у себя соответствующих мотивов и личностных качеств на выборке из 36 добровольцев. Значимые корреляции тестовых баллов с самооценкой получены для всех измеряемых шкал:

Также внешняя валидность методики подтверждается данными корреляции показателей теста и принадлежности респондентов к различным видам деятельности (указаны только значимые значения коэффициента корреляции на уровне p<0,05, размер выборки - 67 человек).

	Внутр. м-я	интерес	творчество	помощь	служение	общение	вкл-ть	признание	руководство	деньги	связи	здоровье	традиции
Учеба	-	-	-	-	-	0,27	-	-	-	-	-	-	-
Работа с документами	-	-0,29	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Продвижение	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-0,25	-
Анализ и планирование	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Принятие решений	-	-	-	-0,28	-	0,27	-	-	0,37	-	-	-0,28	-0,32
Разработка	0,35	-	0,41	-	-	-	-	-	-	-	-	-0,31	-
Обеспечение процесса	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Поддержка	-	-	-	0,31	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Контроль, аудит	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Произодство	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	0,42

В 2013 году было проведено обновление норм методики. Выборка стандартизации - 560 человек (тестирование в ситуации экспертизы). Плановая проверка методики подтвердила высокие значения надежности - согласованности шкал методики (среднее по основным шкалам - 0,76).

Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности менеджеров, а умение мотивировать персонал - тонкое искусство. Организации, управленческий персонал которых овладел этим искусством, занимают передовые позиции на рынке. Ни одна система управления не станет благотворно функционировать, если не будет создана эффективная модель трудовой мотивации.

Разрабатывая программу оценки состояния удовлетворенности управленческим трудом на производстве, авторы предположили возможности существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности и предпосылок формирования новых типов стратегического мышления высшего руководящего состава и специалистов предприятий выборочной совокупности.

Стратегия мотивационного управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления. Стратегическая система оптимальной мотивации труда должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие и внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда (правовую, экономическую, социальную, политическую среду, а также факторы технологического развития отрасли, экологические и социокультурные факторы) .

Основные ценности стратегической системы оптимальной мотивации труда: 1) каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение; равное вознаграждение за равный труд; 2) система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду; 3) система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач; система оптимальной мотивации труда должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации .

На практике среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала - и система заработает.

На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап непосредственного внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат. При разработке системы мотивации важно, чтобы она была настроена на решение стратегических задач компании и стратегического развития персонала. Необходимо ежегодно пересматривать мотивационную программу персонала: учитывать недоработки, ошибки, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды и т.д. .

Действительно, современная система хозяйствования нуждается в инновационных разработках в области современного управления резервами предприятия, что, в свою очередь, позволило бы предприятию обеспечить высокую эффективность работы, конкурентоспособность, устойчивость и надежность.

Целью данного исследования являются изучение состояния мотивации трудовой деятельности и разработка рекомендаций по построению стратегических приоритетов развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов на предприятиях.

В составе общей методики исследования мотивации трудового поведения была разработана специальная программа экспертной оценки состояния удовлетворенности управленческим трудом на производстве. В качестве экспертов были задействованы 69 наиболее компетентных и инициативных руководителей среднего и высшего уровня управления из 23 строительных организаций Пензенской области. Анализ ответов руководителей-экспертов на вопросы разработанной анкеты позволил выявить более десятка основных факторов, влияющих частично или в полной мере на рост удовлетворенности управленческим трудом .

Анализ результатов экспертной оценки основных факторов мотивации труда руководителей и специалистов позволил сравнить типовые оценки международного межотраслевого базового фундаментального исследования и экспертные оценки, данные руководителями и специалистами строительных организаций выборочной совокупности г. Пензы и Пензенской области, по моде - популярности и по медиане - средневзвешенному среднеарифметическому значению (табл. 1).

Примечание. Кср1 - коэффициент сравнения п. п. 4 - 3, Кср2 - коэффициент сравнения п. п. 7 - 6.

В кризис популярность (мода) основных факторов мотивации труда выросла: 1) потребность в формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношений - в 1,9 раза; 2) потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении - в 1,7 раза; 3) потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей среде - в 1,5 раза.

Экспертная оценка по четырем факторам труда не зависит от отраслевых особенностей и кризисных явлений, это потребности: 1) в четком структурировании работы, наличии обратной связи; 2) в социальных контактах, климате и доверительности; 3) в завоевании признания со стороны других людей; 4) в совершенствовании, росте и развитии личности.
По комплексу мотивационных факторов в строительных организациях нашего региона показатели несколько ниже, чем по результатам базового фундаментального исследования, хотя не очень значительно: 1) потребность в достижении сложных целей; 2) потребность во влиятельности, склонность к конкуренции; 3) потребность в креативности, открытости новым идеям; 4) потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе; 5) потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины, но масштабы отрицательных отклонений не столь значительны, чем позитивные сдвиги в мотивации труда.

Выросло среднее значение (медиана) экспертной оценки по основным факторам мотивации трудового поведения руководителей и специалистов строительных организаций области. Наиболее значимы следующие факторы:
1 ранг. Потребности в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке, в формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношений - значение выросло в 1,9 раза;
2 ранг. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи - в 1,6 раза;
3 ранг. Потребности в высокой заработной плате и материальном вознаграждении. Потребность в социальных контактах, климате и доверительности - в 1,4 раза;
4 ранг. Потребность в достижении сложных целей - в 1,2 раза.

Два фактора мотивации труда при сравнительном анализе не зависят от отраслевой направленности и национальных особенностей обследованных организаций: 1) потребность во влиятельности и власти, склонность к конкуренции; 2) потребность в совершенствовании, росте и развитии личности.

Некоторые отраслевые показатели несколько ниже типовых зарубежных показателей базовых фундаментальных исследований: 1) потребность в завоевании признания со стороны других людей; 2) потребность в креативности, открытости новым идеям; 3) потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины; 4) потребность в ощущении востребованности в интересной общественной работе, но масштабы отрицательных отклонений не столь значительны, чем позитивные сдвиги в мотивации труда.

По моде: +Дельта = 0,9 - 0,5; -Дельта = 0,1 - 0,2.
По медиане: +Дельта = 0,9 - 0,4; -Дельта = 0,1 - 0,2.

Рассмотрим подробнее каждый из приведенных в табл. 1 факторов.

Фактор 1. Высокий заработок и материальное поощрение. Целесообразно держать на контроле соотношение "степень использования делового потенциала и уровень вознаграждения". Структурные нововведения часто отменяются, могут подчиняться жесткой эксплуатации. Денежное вознаграждение может как мотивировать, так и демотивировать работников.

Фактор 2. Физические условия труда. Если неудовлетворенность их уровнем высокая, то за ней кроются более серьезные проблемы - недовольство общим статусом работы и личным статусом. Если удовлетворенность выше среднего уровня, то в 6% случаев имеет место высокая потребность в длительных стабильных взаимоотношениях, а в 30% - в достижении целевых показателей.

Фактор 3. Структурирование. Обязательное соблюдение баланса (равновесия) жесткой системы порядка и необходимой гибкости в управлении изменениями, а также жесткостью контроля. Постоянное рабочее место, постоянные функции; возникает сопротивление нововведениям, которое чревато конфликтами и стрессами.

Фактор 4. Социальные контакты. В настоящее время "общественной валютой" чаще являются деньги, а не соцконтакты, поэтому стремление к последним должно быть финансово справедливым. При сложных социальных контактах мотивация должна носить коллективный, а не индивидуальный характер. Те, кто считает краткосрочные контакты самодостаточной ценностью, не уделяют должного внимания достижению целей фирмы как таковой.

Фактор 5. Взаимоотношения. Проблема имеет наименьшее значение в организационных структурах крупного и среднего бизнеса, в многоступенчатых жестких организациях, где люди не взаимозависимы друг от друга. Часто люди недооценивают потребность во взаимоотношениях в нерабочее и рабочее время. Конкурентный характер работы во множестве компаний еще больше сокращает стимул к установлению долгосрочных взаимоотношений.

Фактор 6. Признание. Признание заслуг - значимый индикатор жизненного успеха. В простых ситуациях более очевиден феномен признания заслуг. Высокая потребность в признании может служить индикатором значительной неуверенности в себе. Поддержка эффективности их деятельности представляет нелегкую задачу. Иногда краткосрочная польза от признания может быть выше, чем ущерб, причиняемый им профессиональной деятельности.

Фактор 7. Стремление к достижениям. Достигаемые цели должны быть измеримы с большой степенью точности, а также измерим вклад в достижения, при этом толерантность работников к неопределенности следует усилить.

Фактор 8. Власть и влиятельность. Успешное применение власти позволяет высвободить и направить в нужном направлении огромную человеческую энергию, но требует учета реакций подчиненных людей. Власть и влияние следует использовать продуманно и осторожно. Организации важно, какими методами осуществляется власть в ее пределах. Любой риск связан с возможностью потерпеть поражение. Менее открытое и явное проявление власти и влияния связано с меньшим риском. Руководители способны рассчитать вероятность риска и предпринять шаги по снижению этой вероятности.

Фактор 9. Разнообразие и перемены. Любую неоконченную работу следует представить как новый вид деятельности и путь к дальнейшим стимулам. Ярко выражено нежелание планировать, что проявляется в перерасходе ресурсов. У высокой потребности в переменах есть и положительная сторона: внедрение изменений, финансовый выигрыш от внедрения изменений; определение границ перемен и их возможных последствий. Целесообразно наблюдать за сотрудничеством инициаторов, инноваторов, нейтралов. В погоне за признанием могут вводиться перемены ради перемен.

Фактор 10. Креативность. Креативность связана с двумя аспектами: 1) нетривиальными, почти спонтанными идеями; 2) систематической разработкой вариантов видения старого. В настоящее время креативность связана с необходимостью иметь ресурсы. Бизнес не обязательно является конечным и единственным методом проявления креативности.

Фактор 11. Самосовершенствование. Мотивация индивидуумов с высокоразвитым фактором приводит к росту потенциальной текучести и реальной текучести из фирмы. Возможности самосовершенствования часто компенсируют низкий уровень оплаты труда специалистов. Неспособность продуктивно работать в фирме может привести к отказу от финансовых преимуществ и даже к уходу из фирмы.

Фактор 12. Интересная и полезная работа. Применительно к мотивации трудового поведения ключевые позиции заключаются в том, что каждый работающий индивидуально понимает понятия: "интересная", "полезная" и "сама работа". Люди стремятся делать то, что для них интересно и полезно, независимо от того, как к этому относятся работодатели, или отказываются выполнять работу, или могут уволиться из фирмы. Рациональная система стимулирования позволяет проконтролировать связь между усилиями, результатом и вознаграждением.

Авторами разработана и внедряется программа перехода на новую систему диагностики мотивации трудового поведения персонала. Соблюдение комплекса предложенных рекомендаций позволит рассматривать человеческий потенциал строительной организации как наиболее важную часть предпринимательского и управленческого капитала и в конечном итоге будет способствовать повышению общей эффективности продукции (работ и услуг) в фирмах.

Библиография

1. Мицкевич А.А. Влияние стратегических позиций на систему мотивации // Экономические стратегии. 2005. N 8.
2. Резник С.Д., Левина С.Ш., Глухова И.В. Мотивация труда управленческого персонала строительных организаций. Пенза: ПГУАС, 2003. 481 с.
3. Пензенская область. Основные показатели развития с 1992 г. по 2008 г. Статистическое издание. 500 с.
4. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 399 с.
5. Шанк Д., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Пер. с англ. СПб.: Бизнес Микро, 1999. 405 с.

Читать также

• Оценка и аттестация персонала

  Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку - один из важнейших инструментов работы с персоналом - от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.

• Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…

Статьи этого раздела

• Грамотное стимулирование сотрудников

  Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

• Мотивации

  Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

• Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

  Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…

• Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?

  Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!

• Мотивируем работников бухгалтерии

  Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

• KPI сотрудника

  KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

• Формирование системы нематериального стимулирования

  В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…

• Мотивация сотрудников: модель справедливости

  Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

• Как действуют факторы мотивации

  Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.

• Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?

  Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи

• Мотивационный профиль кандидата

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

• Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть

  Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.

• Наиболее эффективные методы мотивации персонала

  Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

• Порог сытости.

  Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

• Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения

  Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

• Охранников стимулируют спортзалом и досугом

  Сегодня охранные предприятия это уже не альтернатива "бандитской крыши", а многоплановая отрасль, предлагающая широкий спектр продукции и услуг.

• Модель У.Марстона DISC как инструмент управления подчиненными в условиях кризиса

  Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.

  Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»

• Стратегия эффективной мотивации

  Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
  Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?

• Как мотивировать персонал в условиях кризиса

  Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

Главная > Документ

Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности» Методика разработана Т. Л. Бадоевым и направлена на изучение удовлет-воренности трудом. Проведение опроса Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлет-воренность трудом, по семибалльной шкале: «очень удовлетворен» (+3 балла), «в основном удов-летворен» (+2), «скорее удовлетворен» (+1); «и удовлетворен, и нет» (0); «скорее не удовлетво-рен» (-1);. «в основном не удовлетворен» (-2); «совершенно не удовлетворен» (-3). Оцениваемые факторы 1. Значимость профессии. 2. Престижность профессии. 3. Вид трудовой деятельности. 4. Организация труда. 5. Санитарно-гигиенические условия. 6. Размер заработной платы. 7- Возможность повышения квалификации. 8. Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников. 9. Взаимоотношения с коллегами. 10. Потребность в общении и коллективной деятельности. 11. Потребность в реализации индивидуальных особенностей. 12. Возможность творчества в процессе работы. ,13. Удовлетворенность работой в целом. Обработка результатов и выводы Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом их знака). Методика «Направленность на вид инженерной деятельности» Методика разработана О. Б. Годлиник и рассматривает характерные эле-менты 4 основных видов инженерной деятельности: 1. Научно-исследовательская деятельность. 2. Проектно-конструкторская деятельность. 3. Производственная (эксплуатационная) деятельность. 4. Организаторская деятельность. Инструкция Какие из приведенных ниже видов инженерной деятельности более привлекательны, предпочтительны для вас, в большей мере соответствуют вашим склонностям и интересам? Сравнение производите попарно. Из каждой пары выберите более привлекательный вид дея- тельности и соответствующую ему букву запишите на листе для ответов рядом с номером сравниваемой пары. Текст опросника А Б

	А		Б
1.	Планировать и проводить экспери-менты для проверки научных гипотез, догадок, выявления закономерностей		Эксплуатировать машины, механизмы, приборы (управлять, следить, регулиро-вать)
2.
3.
4.
5.	Эксплуатировать машины, механиз-мы, приборы (управлять, следить, регулировать)		Организовывать, планировать координировать производственную деятельность людей
6.	Искать оптимальные решения науч-ных и технических проблем, форму-лировать новые задачи		Вносить усовершенствования в конструкцию технических устройств
7.	Обеспечивать эффективную безаварий-ную работу сложных технических устройств		Искать оптимальные решения научных и технических проблем, формулировать новые задачи
8.	Разрабатывать и внедрять в производ-ство современные формы и методы организации труда		Вносить усовершенствования в конструкцию технических устройств
9.	Проектировать, конструировать новые приборы, машины, механизмы		Эксплуатировать машины, механизмы, приборы (управлять следить, регулировать)
10.	Планировать и проводить эксперимен-ты для проверки научных гипотез, догадок, выявлять закономерности
11.	Разрабатывать и внедрять в произ-водство современные формы и методы организации труда		Обеспечивать эффективную безаварий-ную работу сложных технических устройств
12	Проектировать, конструировать новые приборы, машины, механизмы		Планировать и проводить эксперименты для проверки гипотез, догадок, выявлять закономерности
13.		Искать оптимальные решения научных и технических проблем, формулировать новые задачи		Эксплуатировать машины, механизмы, приборы (управлять следить, регулиро-вать)
14.		Вносить усовершенствования в конструкцию технических устройств		Организовывать, планировать, координиро-вать производственную деятельность людей
15.		Эксплуатировать машины, механизмы, приборы {управлять, следить, регули-ровать)		Вносить усовершенствования в конструкцию технических устройств
16.		Организовывать, планировать, координировать производственную деятельность людей		Искать оптимальные решения научных и технических проблем, формулировать новые задачи
17.				Организовывать, планировать, координи-ровать производственную деятельность людей
18.		Искать оптимальные решения научных и технических проблем, формулировать новые задачи		Проектировать, конструировать новые приборы, машины, механизмы
19.		Обеспечивать эффективную безаварий-ную работу сложных технических устройств
20.		Разрабатывать и внедрять в производ-ство современные методы и формы организации труда		Проектировать, конструировать новые приборы, машины, механизмы
21.		Планировать, проводить эксперименты для проверки научных гипотез, догадок, выявлять закономерности		Разрабатывать и внедрять в производство современные формы и методы организации труда
22.		Проектировать, конструировать новые при&оры, машины, механизмы		Обеспечивать эффективную безаварийную работу сложных технических устройств
23.		Разрабатывать и внедрять в производ-ство современные методы, формы организации труда		Обеспечивать эффективную безаварий-ную работу сложных технических устройств
24.		Вносить усовершенствования в конструкцию технических устройств		Планировать и проводить эксперименты для проверки научных гипотез, догадок, выявлять закономерности

Обработка результатов За каждый выбор (предпочтение) проставляется 1 балл. Далее подсчитывается, сколько раз был выбран тот или иной вид инженерной деятельности. Научно-исследовательская деятельность характеризуется следующими позициями опросни-ка: 1А, 4Б, 6А, 7Б, 10А, 12Б, 13А, 16Б, 18А, 19Б, 21А, 24Б. Проектно-конструкторская - 2А, ЗБ, 6Б, 8Б, 9А, 12А, 14А, 15Б, 18Б, 20Б, 22А, 24А. Производственная- 1Б, ЗА, 5А, 7А, 9Б, 11Б, 13Б, 15А, 17А, 19А,22Б,23Б. Организаторская - 2Б, 4А, 5Б, 8А, 10Б, 1 IA, 14Б, 16А, 17Б, 20А, 21Б, 23А. Выводы О наличии склонности к тому или иному виду инженерной деятельности можно утверж-дать, если набрано 9-12 баллов. Методика «Мотивы выбора деятельности преподавателя» Автор - Е. П. Ильин. Методика предназначена для качественного анализа преподавателем мотивационной структуры своей педагогической деятельности, для выявления наиболее значимых причин выбора профессии преподавателя. Инструкция Прочтите текст опросника и оцените предложенные в списке мотивы вашей педагогиче-ской деятельности по 10-балльной шкале. Текст опросника 1. Сознание полезности своей деятельности, важности обучения и воспитания молодежи. 2. Интерес к педагогической деятельности. 3. Стремление к общению с молодежью, быть всегда с молодежью. 4. Желание передать свои знания, опыт, накопленные за время производственной или на-учной деятельности. 5. Стремление к самоутверждению, к повышению своего статуса, престижа. 6. Стремление к самовыражению, к творческой работе. 7. Желание находиться в среде интеллектуалов, образованных людей. 8. Возможность заниматься и научной работой, получить ученую степень, звание. 9. Возможность удовлетворить свое стремление к власти. !0. Вынудили обстоятельства. П. Наличие длительного отпуска. 12. Не надо находиться на работе от звонка до звонка. Выводы По степени, значимости каждого мотива, выраженной в баллах, делается суждение о том, насколько выражено у педагога педагогическое призвание (пп.1-4, 6) и насколько у него выражены сопутствующие и второстепенные интересы (пп. 5, 7-12). Методика «Оценка профессиональной направленности личности учителя» 1 Методика позволяет выявить значимость для учителя некоторых аспектов педагогической деятельности {склонность к организаторской деятельности, направленность 1 Методика взята из кн.: Рогов Е. И. Учитель как объект психологического исследова-ния. - М., 1998. на предмет), его потребность в общении, в одобрении, а также значимость интеллигентности его поведения. Инструкция В данном опроснике перечислены свойства, которые могут быть присущи вам в большей или меньшей степени. При этом возможны два варианта ответов: а) «верно, описываемое свойство типично для моего поведения или присуще мне в большей степени»; б) «неверно, описываемое свойство нетипично для моего поведения или присуще мне в ми-нимальной степени». Прочитав утверждение и выбрав один из вариантов ответа, следует отметить его на лис-те для ответов, зачеркнув соответствующую букву. Текст опросника 1. Я бы вполне мог жить один, вдали от людей (а, б). 2. Я часто подавляю других своей самоуверенностью (а, б). 3. Твердые знания по моему предмету могут существенно облегчить жизнь человека (а, б). 4. Люди должны больше, чем сейчас, придерживаться законов морали (а, б). 5. Я внимательно читаю каждую книгу, прежде чем вернуть ее в библиотеку (а, б). 6. Мой идеал рабочей обстановки - тихая комната с рабочим столом (а, б). 7. Люди говорят, что мне нравится делать все своим оригинальным способом (а, б). 8. Среди моих идеалов видное место занимают личности ученых, сделавших большой вклад в дисциплину, которую я преподаю (а, б). . ■ 9. Окружающие считают, что на грубость я просто не способен (а, б). 10. Я всегда внимательно слежу за тем, как я одет (а, б). 11. Бывает, что все утро я ни с кем-не хочу разговаривать (а, б). 12. Мне важно, чтобы во всем, что меня окружает, не было беспорядка (а, б). 13- Большинство моих друзей - люди, интересы которых имеют много общего с моей про-фессией (а, б). 14. Я подолгу анализирую свое поведение (а, б). 15. Дома я веду себя за столом так же, как в ресторане (а, б). 16. В компании я предоставляю другим возможность шутить и рассказывать всякие истории (а, б). 17. Меня раздражают люди, которые не могут быстро принять решение (а, б). 18. Если у меня есть немного свободного времени, то я предпочитаю почитать что-нибудь по моей дисциплине (а, б). 19. Мне неудобно дурачиться в компании, даже если другие это делают (а, б). 20. Иногда я люблю позлословить об отсутствующих (а, б). 21. Мне очень нравится приглашать гостей и развлекать их (а, б). 22. Я редко выступаю вразрез с мнением коллектива (а, б). 23. Мне больше нравятся люди, хорошо знающие свою профессию, независимо от их лич-ностных особенностей (а, б). 24. Я не могу быть равнодушным к проблемам других (а, б). 25. Я всегда охотно признаю свои ошибки (а, б). 26. Худшее наказание для меня - одиночество (а, б). 27. Усилия, затраченные на составление планов, не стоят того (а, б). 28. В школьные годы я пополнял свои знания, читая специальную литературу (а, б). 29. Я не осуждаю человека за обман тех, кто позволяет себя обманывать (а, б). 30. У меня не возникает внутреннего протеста, когда меня просят оказать услугу (а, б). 31. Вероятно, некоторые люди считают, что я слишком много говорю (а, б). 32. Я избегаю общественной работы и связанной с этим ответственности (а, б). -33. Наука - это то, что больше всего интересует меня в жизни (а, б). 34. Окружающие считают мою семью интеллигентной {а, б). 35. Перед длительной поездкой я всегда тщательно продумываю, что с собой взять (а, б). 36. Я живу сегодняшним днем в большей степени, чем другие люди (а, б). 37. Если есть выбор, то я предпочитаю организовать внеклассное мероприятие, чем расска-зывать ученикам что-нибудь по предмету (а, б). 38. Основная задача учителя - передать ученику знания по предмету (а, б). 39. Я люблю читать книги и статьи на темы нравственности, морали, этики (а, б). 40. Иногда меня раздражают люди, которые обращаются ко мне с вопросами (а, б). 41. Большинство людей, с которыми я бываю в компаниях, несомненно рады меня видеть (а, б). 42. Думаю, мне понравилась бы работа, связанная с ответственной административно-хозяй-ственной деятельностью (а. б). 43. Я вряд ли расстроюсь, если придется провести свой отпуск, обучаясь на курсах повыше-ния квалификации (а, б). 44. Моя любезность часто не нравится другим людям (а, б). 45. Были случаи, когда я завидовал удаче других (а, б). 46. Если мне кто-нибудь нагрубит, то я могу быстро забыть об этом (а, б). 47. Как правило, окружающие прислушиваются к моим предложениям (а, б). 48. Если бы мне удалось перенестись на короткое время в будущее, то я в первую очередь набрал бы книг по моему предмету (а, б). 49. Я проявляю большой интерес к судьбе других (а, б). 50. Я никогда не говорил с улыбкой неприятных вещей (а, б). Обработка результатов Каждый ответ оценивается I баллом. В зависимости от направленности педагогической деятельности все утверждения опросника (с учетом возможного ответа - а или б) разбиты на группы (шкалы). По каждой шкале можно набрать максимум 10 баллов. Ниже перечисля-ются шкалы и соответствующие им позиции опросника. «Организованность» - 2а, 7а, 12а, 17а, 226, 276, 326, 37а, 42а, 47а. «Направленность на предмет» - За, 8а," 13а, 18а, 23а, 28а, 33а, 39а, 43а, 48а. «Коммуникатор»- 16,66, 116, 166, 21а, 26а, 31а, 36а, 41а, 46а. «Мотивация одобрения» - 5а, 10а, 15а, 206, 25а, 30а, 35а, 406, 456, 50а. «Интеллигентность» - 4а, 9а, 14а, 19а, 24а, 296, 34а, 39а, 44а, 49а. Выводы Шкала, по которой опрашиваемый набирает более 7 баллов, характеризует ярко выра-женную направленность педагогической деятельности. Методика «Изучение удовлетворенности учителей своей профессией и работой» Методика разработана Н. В. Журиным и Е. П. Ильиным для выявления сте-пени удовлетворенности учителей своей профессией и различными сторонами профессио-нальной деятельности. Инструкция Просим вас ознакомиться с данной анкетой (опросником) и ответить на содержащиеся в ней вопросы; выберите один из вариантов ответа («да», «не знаю», «нет»), который совпадает с вашим мнением, и поставьте под ним знак «+». Текст опросника

	Удовлетворены ли вы:	да	не знаю	нет
1.	вашей профессией
2.	достигаемыми результатами
3.	взаимоотношениями с администрацией школы
4.	взаимоотношениями с коллегами
5.	взаимоотношениями с учащимися
6.	взаимоотношениями с родителями учащихся
7.	отношением учащихся к вашему предмету
8.	отношением к вашему предмету педагогического коллектива
9.	отношением родителей учащихся к вашему предмету
10.	своей профессиональной подготовкой в целом
11.	своей методической подготовкой
12.	своей теоретической подготовкой
13.	своей организационной подготовкой
14.	учебной программой
15.	материальной базой школы
16.	местом работы
17.	заработной платой

Обработка результатов За ответ «да» начисляется + 1 балл, за ответ «не знаю» - 0 баллов, за ответ «нет» начис-ляется - 1 балл. Производится суммирование всех баллов с учетом их знака. Выводы Степень удовлетворенности работой (по всем 17 позициям) оценивается как высокая, если обследуемый набирает + 11 баллов и выше, средняя - если набирает от + 6 до + 10 баллов, низкая - от + 1 до + 5 баллов. Степень неудовлетворенности работой оценивается как низ-кая, если обследуемый набирает от - 1 до - 5 баллов, средняя, если набирает от - 6 до -10 баллов и высокая - при - 11 баллах и выше.

Мельникова Н. Н.

Полев Д. М.

Диагностика трудовой мотивации

Изучение мотивации связано с вопросами о целях, причинах и формах человеческой активности. Ответ на вопрос о том, какими мотивами направляется профессиональная деятельность конкретного человека, что он «ищет в работе», представляется особо важным с практической точки зрения. Имея такую информацию, руководитель получает ясное представление о том, как стимулировать конкретных сотрудников. Менеджер по персоналу может использовать знания об иерархии мотивов претендентов для того, чтобы выбрать наиболее подходящую кандидатуру на имеющееся вакантное место.

Разрабатывая метод диагностики трудовой мотивации, мы исходили из положения о том, что каждая конкретная деятельность (в том числе профессиональная) предоставляет человеку возможности удовлетворения разных потребностей; т.е. по сути, является «полимотивированной». Поэтому, для каждого вида человеческой активности возможен некоторый перечень мотивов, которые связываются с данным видом деятельности и могут быть в нём реализованы. Например, выбирая место работы или оценивая свою текущую ситуацию, кто-то во главу угла ставит возможности карьерного роста, кто-то – профессиональное совершенствование, для кого-то особо важен микроклимат в рабочем коллективе, а кто-то ориентирован на минимальные личные затраты и комфортные условия труда. Эти приоритеты играют роль при выборе человеком места работы, оказывают влияние на его удовлетворённость трудом и во многом определяют тот вклад, который конкретный человек вносит в деятельность организации.

При этом, не все мотивы одинаково продуктивны для выполнения целевой задачи и не все одинаково способствуют эффективности деятельности.

По этому признаку деятельности, все мотивы, которыми может направляться профессиональная деятельность можно разделить на четыре группы:

1. Основные мотивы , соответствующие содержанию самой деятельности и способствующие её эффективности (это, прежде всего, мотив самоактуализации в профессии).
2. Смежные мотивы , которые актуализируются в процессе деятельности, связаны с ней, но не соответствуют её основному содержанию (например, – мотив карьерного роста). Иногда смежные мотивы могут быть хорошим стимулом и, повышать продуктивность деятельности, дополняя основной мотив.
3. Периферические мотивы , которые могут актуализироваться в процессе деятельности, но не связаны с ней непосредственно и часто выступают, как отвлекающий фактор (например, мотив общения).
4. Негативные мотивы – те, которые препятствуют основной деятельности, направляя усилия человека к альтернативным целям (например, мотив сохранения личностной безопасности).

Изложенные принципы были реализованы в методике «Диагностики трудовой мотивации» (ДТМ) направленной на исследование иерархии мотивов и её внутренней устойчивости в рамках трудовой деятельности. Рассматриваются шесть видов мотивов: самоактуализация в профессии (СА), карьерный рост (К), общение (О), комфортность условий труда (УТ), социальное благополучие (СБ) и личностная безопасность (ЛБ). Как отдельный показатель оценивается степень устойчивости иерархии мотивов ( W ) . Предлагаемый перечень мотивов был получен эмпирически в результате систематизации данных глубинного интервью, проведённого со специалистами разного уровня.

Процедура исследования представляет собой ранжирование предлагаемых утверждений в порядке предпочтения. В целом, методика состоит из 4-х серий ранжирования: в каждой серии по шесть утверждений соответствующих различным мотивам. Время выполнения – 5-7 мин.

В рамках проверки конструктной валидности методики собраны данные о взаимосвязях ДТМ с качественно различными группами параметров. (1) В первую группу вошли наиболее общие ориентирующие характеристики личности: жизненные ориентации, ведущие ценности, направленность личности и карьерные ориентации. (2) Вторую группу составили параметры, отражающие социальное положение и профессиональную ситуацию: стаж, уровень дохода, профессиональный статус, удовлетворённость трудом, выраженность оргстресса, профессиональная реализация и лояльность к организации. Здесь же рассматривались особенности мотивации у безработных граждан разных групп профилирования, были выявлены взаимосвязи ДТМ со скоростью трудоустройства. (3) Для исследования личностных предпосылок выраженности отдельных мотивов изучались взаимосвязи ДТМ с самоотношением, личностной тревожностью, коммуникативными характеристиками личности, локусом контроля и адаптивными стратегиями поведения.

Итоговыми показателями ДТМ выступают средние ранги для каждого вида мотивов, на основе чего делаются выводы о ведущих и игнорируемых мотивах. Устойчивость иерархии мотивов определяется через степень согласованности ранжирования в 4-х пробах посредством вычисления коэффициента конкордации. Наиболее благоприятной для любой деятельности будет картина, когда «основные» мотивы занимают ведущее положение, а «негативные» игнорируются при высокой устойчивости полученной иерархии.

Методика может использоваться в организациях и на предприятиях, как основа создания программ мотивации сотрудников, а также при приёме на работу с целью отбора кандидатов.