За счет чего стимулирует работу. Виды мотивации персонала: как стимулировать сотрудников работать эффективнее. Мнение сотрудников о работе в компании Apple

— Мотивация и стимулирование кадров
— 6 стадий мотивации штата
— Методы стимулирования персонала
— Личностные стимулы мотивации
— Мотив труда
— Заключение

В настоящее время существует множество теорий мотивации. Многие из них на практике оказываются неэффективными, некоторые подходят не каждому, но все же обретают своего «клиента». Теория и практика зачастую разительно отличаются. Но, тем не менее, общество признает тот факт, что мотивация персонала — процесс важный и достаточно сложный.

Для любого руководителя не секрет, что хорошо мотивированный сотрудник повышает эффективность работы всей фирмы. Но как угодить каждому сотруднику, ведь финансовое положение организации не позволяет платить каждому огромную зарплату, поощряя премиями, и при этом не понести серьезных материальных убытков. Управление мотивацией персонала – процесс не из легких, но именно систематизированный четкий и продуманный подход — залог неминуемого успеха.

В управлении персоналом мотивация понимается как процесс активизации мотивов сотрудников и создания стимулов для побуждения их к эффективному труду.

Стимулирование персонала – это внешнее воздействие на сотрудников с целью побуждения к активной деятельности, как правило, путем материального поощрения.

Таким образом, принято считать мотивацию более внутренним процессом, а стимулирование – внешним. То есть, мотивируя сотрудников, стоит акцентировать внимание на их внутренних потребностях, побуждая реализовывать в деятельности свои внутренние мотивы.

Стимулируя сотрудников, мы предоставляем материальное поощрение, позволяющее четко понимать, что человек получит в результате выполнения определенной деятельности и достижения определенной конкретной цели.

Мотивация и стимулирование персонала должны быть объединены в четкую систему, которая включает в себя все возможные способы поощрения сотрудников.

6 стадий мотивации штата

В соответствии с рис. ниже мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

Мотивация трудовой деятельности - это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия:

— Потребности.
Потребность - это ощущение у человека психологического пли физиологического недостатка чего-либо. Потребности могут быть первичными (врожденные) и вторичными (вырабатываются в ходе познания и приобретения опыта). Потребности удовлетворяются посредством вознаграждения.

— Мотивы.
Мотив - это то, что определяет действия человека. Мотивом к действию являются потребности человека.

— Вознаграждение.
Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Вознаграждения бывают внешние (заработная плата, продвижение по службе, похвала, признание и др.), которые обеспечивает организация, и внутренние (чувство успеха при достижении целей, самоуважение, дружба, общение в процессе работы), которые приносит человеку сама работа.

— Цели.
Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Упрощенная модель мотивации поведения Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. При мотивации работников необходимо помнить о нескольких важных моментах:

— мотивация носит сугубо индивидуальный характер, трудно найти людей, которые вели бы себя совершенно одинаково;

— ни один человек не является полностью предсказуемым;

— процесс возникновения и исчезновения потребностей очень изменчив;

— потребности трудно выделить, обозначить в ясном виде.

Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования в компании, общей системы управления и особенности деятельности самой компании.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Материальное стимулирование - это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Следовательно, в понятие материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального не денежного стимулирования

Материально-денежное стимулирование - это наиболее очевидный и традиционный способ, который применяет организация для вознаграждения сотрудников за их труд.

Как видно из рисунка материальное денежное стимулирование включает в себя несколько элементов: заработную плату, доплаты и надбавки, премии и системы участия в прибылях, капитале.

Центральную роль в системе материального денежного стимулирования труда играет заработная плата. Она и в настоящее время остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом.

Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

+ достижение высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);

+ эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т. п.);

+ достижение высокого качества продукции и работы (сокращение числа рекмалаций, потерь от брака и переделок, повышение сортности, надежности, улучшение потребительских свойств продукции);

+ экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых), в том числе снижение материалоемкости, зарплатоемкости и энергоемкости продукции.

К базовой части заработной платы могут быть установлены доплаты и надбавки, которые являются составной частью разработки условий оплаты труда. Их применение обусловлено необходимостью учесть при оплате дополнительные трудозатраты работников, носящие достаточно постоянный характер и связанные со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения, и в связи с этим направлено на создание заинтересованности работников в увеличении дополнительных трудовых затрат и компенсацию этих затрат работодателем.

Возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале. Для этого устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд.

К не денежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и некоторые другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

В современных компаниях не менее важной, чем материальное вознаграждение, является система нематериального стимулирования. Эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производительность труда в среднем на 20 %.

Нематериальные стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов нематериальные являются внутренними стимулами, т. е. ими нельзя напрямую воздействовать на человека. К нематериальным способам стимулирования относятся организационные и моральные, а также стимулирование свободным временем.

Личностные стимулы мотивации

По способу восприятия и оценки информации соционика делит всех людей на четыре группы, условное название каждой из которых отражает главную для них ценность:

— Престиж.
Люди, принадлежащие к этой группе, стремятся к признанию окружающих и повышению собственного влияния на него, их главная цель – продвижение и карьера. Если руководство пока не планирует вертикальное продвижение сотрудника, то перемещение «по горизонтали», например, перевод с должности менеджера по работе с клиентами на должность менеджера по работе с корпоративными клиентами, будет достаточно действенным методом управления мотивацией персоналом: человека удовлетворит оценка его значимости. Уникальность

— Уникальность.
Людей этой стимульной группы устремлены к прогрессу, их быстро утомляет монотонная рутинная работа, но зато в реализации новых необычных проектов они незаменимы. Лучшая мотивация для них – новейшая техника и свободный график, а простмулируют они себя сами на новые изобретения, открытия, идеи и проекты, за которые, конечно, надо будет достойно заплатить. А если предоставить «уникуму» возможность стажировки или образования, например, за рубежом, более эффективного и преданного компании профессионала не сыскать.

— Интерес.
Эта группа людей стремится в первую очередь удовлетворить свой личный интерес, а наиболее действенный для них метод управления мотивацией персонала – убеждение, что интересы их и компании полностью совпадают. Подтверждением может служить возможность получения льготных кредитов на образование, приобретение жилья и т. д. К слову, представители группы «интерес» любят учиться и делиться своими знаниями, они незаменимы в роли разного рода консультантов, за консультации которых клиенты с удовольствием хорошо заплатят.

— Благосостояние .
Девиз этой группы сотрудников – благосостояние и комфорт. Лучшими методами управления мотивацией персонала этого типа будут комфорт рабочего места достойная зарплата для обеспечения комфорта в быту, социальные пакеты для поддержания здоровья, медицинская страховка и т.д

Если к каждому из типов сотрудников адрестно применить стимул, наиболее ценный для него, управление мотивацией персонала в организации будет всегда эффективно.

Мотив труда

Любой продукт труда рано или поздно становится товаром и может удовлетворять потребности других потребителей, а нужду работника он удовлетворяет при помощи своей стоимости. Именно здесь проявляется направление труда «на других» и «на себя». Если разница между тем, что отдает рабочий и что получает взамен, слишком большая и ощутимая, тем меньше у него желания работать. Развитие таких условий приводит к тому, что у работника пропадает «чувство долга», и атрофируется стремление трудиться и приносить пользу. При такой ситуации падает профессионализм рабочего и появляется безразличие к качеству производимой продукции.

На сегодняшний день определилось несколько мотивов труда (данная классификация не является абсолютной и бесспорной):

1. Мотив сосуществования с коллективом (стадность).

В формировании данной мотивации преобладает: групповые убеждения, отсутствие конкуренции и т.д. Этот мотив используется для осуществления восточного метода управления персоналом, так как одним из главных желаний работника является потребность работать в удобном для него коллективе.

2. Мотив самостоятельности.

Такая мотивация характерна для индивидов, которые желают быть независимыми и развить собственный бизнес. Очень часто такие люди готовы пожертвовать своей стабильной работой и хорошей зарплатой ради достижения этой цели.

3. Мотив самоутверждения.

Такая мотивация существует у молодого и перспективного работника, который старается доказать свои способности и реализовать намеченные цели.

4. Мотив стабильности (надежности).

Такая мотивация формируется у работников, которые предпочитают работать в хорошем коллективе на постоянной работе и получать за это соответствующее вознаграждение. Эти индивиды предпочитают лишний раз не рисковать, а спокойно и стабильно вести свою трудовую деятельность. Таких людей намного больше, чем тех, кто желает рискнуть и начать свой бизнес.

5. Мотив получения каких-либо новшеств (умение, вещи, знание и т.п.).

Именно на этом мотиве основывается вся система построения материальных ценностей в государстве, которое постоянно развивает и улучшает свое экономическое состояние.

6. Мотив соперничества.

Это чувство в тех или иных обстоятельствах испытывает каждый индивид. Именно на этом мотиве на предприятиях развивается соревнование и конкуренция среди персонала.

7. Мотив справедливости.

Любой работник желает получать за свою деятельность справедливое вознаграждение. Если не придерживаться этого правила, то у персонала пропадает всяческая мотивация, а это чревато тяжелыми и неприятными последствиями.

Необходимо хорошо усвоить, что процесс формирования мотивации основан на взаимосвязи производства товара и потребления товара. Именно при существовании таких взаимоотношений и развиваются потребности, которые вынуждают работников поступать именно таким образом, а не по-другому. Именно появление такой нужды начинает формировать мотивацию индивида.

Узнайте и добиваться целей!

Заключение

Чтобы правильно мотивировать своих сотрудников необходимо очень хорошо изучить механизм мотивации, а также определить факторы, которые не него влияют.

Умение правильно мотивировать подчиненных является большим искусством. Предприятия, в котором менеджеры высшего звена овладели этим искусством, занимают на рынке ведущие позиции. Без этого не одно предприятие не сможет нормально функционировать.

Материал подготовлен Дилярой специально для сайт

Мотивация работников (персонала) - это процесс, который лучше выполнять еще во время непосредственной работы. Так как исследователи доказали, что лучшая мотивация – промежуточная, а не по окончанию всей работы. Производить ее следует с постоянной периодичностью, только таким образом, вы добьетесь хороших результатов от своего персонала, поскольку все сотрудники будут уверены в своей защищенности и будут иметь возможность самоутвердиться. Запомните главное правило, только успех сотрудников может принести успех всему делу!

Сейчас все больше внимания уделяется внедрению новых методик мотивации сотрудников. Стоит заметить, что стараются найти не только бонусы в виде высокой заработной платы или больших премий, но и еще найти и внедрить не экономический способ стимулирования персонала.

Метод стимулирования персонала заключается в соблюдении списка предписанных правил и норм, которые включают в себя:

Мотивация всего персонала не может осуществляться без постоянного выполняемой ими работы. Только после того, как работник ощутил свою значимость и вклад в общий процесс, он может быть нацелен на результат. Отдельная мотивация некоторого персонала возможна при помощи следующих средств и способов – выделение отдельного просторного кабинета или офиса, участие в крупнейших и значимых переговорах, а так же командировки заграницу. Все эти поощрения, не что иное, как способ стимулирования персонала. Но обратите свое внимание, что давая безграничную свободу одному персоналу, вы ущемляете права других. А это может повлечь за собой массовое увольнение сотрудников;

Обратите внимание, что лучше сделать мотивацию персонала не запланированной, так как именно такое поощрение заставит ваших специалистов лучше работать, а не ждать ежемесячной надбавки к зарплате;

Метод стимулирования персонала – это постоянное признание подвигов и личных заслуг отдельно взятых сотрудников. Не стоит ждать долгое время, после того, как ваш работник принес пользу фирме или предприятию. Лучше сразу отметить его заслуги, пусть даже и скромной суммой, но это принесет больше пользы в общее дело, чем получение большой денежной премии, но спустя большое количество времени. Но бывают такие ситуации, когда требуется срочная выплата сотрудникам, а вы не можете ее осуществить на данный момент, сделайте всем сотрудникам письменное уведомление. И ваша основная задача, сделать так, чтобы это не осталось только письменным обещанием, а обязательно воплотилось в жизнь.

Если вы ставите перед своими сотрудниками долгосрочные цели, то вы должны понимать, что выполнить их за неделю или месяц почти не возможно. А это значит, что о премировании по завершению всего проекта не может быть и речи. Обязательно способ стимулирования персонала должен быть поэтапный, после завершения одного этапа, можно произвести стимулирование персонала. Но при таком планировании вы должны четко разграничить свои цели, что бы по завершению одного этапа работы, можно было сделать предварительные итоги и произвести .

Для вас должно стать приоритетным направлением мотивация работников, так как мы уже говорили выше, только успешные сотрудники могут привести ваш бизнес к успеху.

Еще на чем хочется заострить ваше внимание, что большие премии только отдельным работникам вызовут зависть и злобу, а маленькие подачки для всех сотрудников – гул возмущения и не понимания. Поэтому важно сделать так, что бы мотивация персонала была дозированной и не была ничтожно малой. И наш совет для вас, если даже у вас в коллективе есть один человек, который тянет за собой весь коллектив и работает за четверых, не стоит выделять только его. Так как людям это не понравится и может начаться разлад в коллективе.

К индивидуальным способам повышения статуса сотрудника можно отнести следующие привилегии:

Стремительный карьерный рост;
Расширение должностных привилегий и полномочий;
Постоянная устная или письменная похвала;
Участие в важнейших деловых переговорах;
Непосредственное общение с генеральным руководством;
Постоянные денежные премии и вознаграждения;
Оплата дополнительных платных медицинских услуг и обследований;
Аренда жилья на срок заключения договора с сотрудником;
Оплата бензина и сотовой связи.

Чтобы методы стимулирования персонала работали, сделайте их не общими для всех, а подстройтесь для каждого отдельного сотрудника. Ведь для кого то важно получить оплату детских садов для детей, а кому-то важно получить членство в спортклубе и прочее.

Методы стимулирования персонала

Выделяют 7 методов стимулирования персонала, остановимся на каждом из них поподробнее.

Метод № 1. Применение взыскания или наказания, как способ мотивации сотрудников.

Руководители разных фирм принимают различные способы, что бы мотивировать сотрудников. Кто-то считает, что применяя взыскания и штрафы, они будут способствовать лучшей работе сотрудников, для других же приемлемы только поощрения, а в третьем случае директора стараются найти середину. Стоит обратить ваше внимание, что наказания могут быть абсолютно разные, и их жесткость будет зависеть от характера провинности. Запомните, что наказание - это способ дальнейшего недопущения поступков или халатного отношения к работе, которые могут повлечь за собой потери в бизнесе. Таким образом, нужно рассматривать наказание – как метод стимулирования персонала. Ведь благодаря взысканию, вы огородите сотрудника от его неправильных дальнейших действий, а так же такая мера пресечения будет отличным уроком для всех остальных.

Таким образом, любое проявление наказания есть не что иное, как забота руководителя о своих сотрудниках, чтобы они ни совершали не обдуманных поступков и тщательно планировали свою деятельность. Помимо прочего, своими действиями вы будете управлять производственным процессом, и направлять его в нужное русло.

При вынесении своего вердикта, вы обязаны обосновать свое решение и донести его до всех работников. Метод стимулирования персонала будет работать только в том случае, если он станет публичным. Обратите внимание, что материальное наказание возможно только в том случае, если неправильные действия сотрудника причинили большой материальный ущерб предприятию.

В большинстве случает, вполне достаточно только высказывания устного недовольства, чтобы подчиненный начал исправляться.

Метод № 2. Премирование сотрудников за особые заслуги.

Метод стимулирования персонала, который распространен повсеместно – это выплата денежных средств, за хорошо выполненную работу. Но проследить выполнение рабочей установки можно только в том случае, если заранее оговаривался объем работ и необходимых задач. Обычно к таким показателям относят:

Экономический рост отдела или предприятия в целом;
Успешно завершенные переговоры подписание контракта;
Выполнение работы раньше положенного срока;
Выигрыш в спорном деле.

Обратите внимание, что каждая фирма и предприятие устанавливает свои требования и рамки, по которым осуществляются денежные выплаты.

Метод № 3. Дополнительное денежное финансирование работников в виде членства в спортклубах и секциях.

Многие руководители, которые стараются поддержать принципы ЗОЖ в своем коллективе, вводят дополнительное стимулирование за занятия спортом, а так же тех сотрудников, которые не ходят на больничный и не пользуются дополнительными выплатами на медицинское обслуживание;

Метод № 4. Индивидуальное стимулирование, по личным запросам и достижениям.

Иногда случается так, что на работе может стать необходимы ваши личные качества или умения, которые раньше не требовались в рабочем процессе. К примеру, в школе вы учили французский язык и в работе эти навыки вам не были нужны, но у предприятия появились партнеры из Франции и ваше знание языка может пригодиться. Тогда руководство, может назначить дополнительное премирование;

Метод № 5. Мотивация работников при помощи социальной политики компании.

К самым важным позициям любого стимулирования относится:

1. Учет всех социальных льгот и выплат, которые положены по закону, к ним относят – страхование по наступлению старости, выплата по больничному листу или выплата по уходу за ребенком и многие другие. Выплаты могут отличаться в отдельно взятом регионе;
2. Выплата дополнительных пособий сотрудникам и их семьям, по локальным нормативным документам предприятия. Средства для этих денежных поступлений выбираются из фонда социального страхования сотрудников и профсоюза.

Хочется отметить, что любая социальная политика компании это комплекс мероприятий и выплат, направленных на улучшение жизни сотрудников.

Методы стимулирования персонала должны быть составлены таким образом, чтобы сотрудники компании или фирмы были заинтересованы в работе на данном предприятии. А это будет возможно, если сотрудникам создадутся все условия для спокойной работы и карьерного роста. Такая политика компании позволит сократить до минимума текучесть кадров, потому что за хорошую заработную плату и расширенный список выплат, будет держаться любой сотрудник. Наиболее эффективно прослеживается эта система в государственных организациях, сотрудники которых получают не высокую заработную плату и единственный способ удержать сотрудников это гарантировать им дополнительное стимулирование.

Мотивация работников делится на следующие направления: материальные денежные выплаты и материальные не денежные выплаты. К материальным денежным выплатам можно отнести:

Сниженная ставка на приобретение акций фирмы;
Получение кредита или рассрочки по пониженной ставке;
Получение полиса медицинского страхования расширенного образца;
Частичное погашение туристической страховки;
Кратковременные отгулы по уважительным причинам – заключение брака или похороны;
Предоставление возможности посещать курсы дополнительного образования или тренингов за счет фирмы;
Предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска тем, кто находится на заочном обучении в университете;
Единовременные выплаты по круглым датам и профессиональным праздникам;
Выплата материальных пособий в связи со смертью родственника;
Оплата дорожных чеков;
Обеспечение талонами на бесплатное питание;
Оплата проживания на съемной квартире;
Оплата сотовой связи и расхода на топливо;
Выплата стажистам;
Выплата 13 заработной платы;
Выплата выходного пособия.

К материальным не денежным выплатам относятся:

Частичное погашение стоимости пребывания в лагерях и ломах отдыха;
Покупка продуктов или товара, которые производятся непосредственно на вашей работе;
Ремонт, а так же смена рабочего оборудования или оргтехники;
Изменение графика работы на удобный для вас;
Бесплатное обеспечение вас печатными изданиями, которые необходимы вам для работы;
Предоставление бесплатных билетов на культурно массовые материалы.

Хорошей мотивация персонала может быть при помощи специально организованных комнат отдыха, посещать которые могут сотрудники в специально отведенное время. Такие «минутки релаксации» позволят вашим сотрудникам быстро восстанавливать свои силы и приступать к работе с еще большим рвением. Так как обстановка «Комнат релаксации» , схожа с домашней обстановкой и дает больше возможности для быстрого расслабления.

Так же к социальной политике организации относится проведение совместных мероприятий, которые позволят сплотить коллектив. А значит, будет меньше текучести кадров и больше взаимопонимания внутри коллектива. Все эти мероприятия направлены на снятие усталости и установлении новых доверительных отношений.

Лучше всего устраивать корпоративные выезды на природу, так вы сможете совмещать коллективные тренинги и расслабление после тяжелой трудовой недели. И обеспечат вашему персоналу хорошо сплоченный коллектив и дружную команду.

Как показали социологические исследования, для большинства сотрудников не имеет большого значения, где будет проходить мероприятие, главное для всех – это программа мероприятия и дружественная атмосфера внутри него.

Метод № 6. Налаживание системы взаимосвязи между сотрудниками и начальством.

Доверительное отношение к работникам компании со стороны начальства всегда являлось дополнительным стимулом и мотивацией персонала.

Сотрудники будут относиться с уважением к работодателю, если будут знать, что начальство не завышает перед ними планку и ставит вполне выполнимые задачи.

Метод № 7. Применение стимулов, которые не требуют дополнительных денежных вливаний со стороны работодателя.

Если ваша компания еще сравнительно мала или только набирает обороты, но мотивация персонала вас уже интересует нужно искать возможность стимулировать при помощи . Данные методы, будут особенно актуальны бюджетным и не коммерческим организациям, которые только появились или имеют маленький ограниченный бюджет. К нематериальным методам стимулирования персонала относятся:

Письменные благодарности и грамоты, не редко они заносятся в трудовые книжки;
Переходящий кубок или звание «Лучший в профессии» ;
Предоставление права проводить мастер – классы и брать на обучение учеников;
Расширение обязанностей сотрудника и включение в них такого пункта, как «советник в технических вопросах» ;

Как показывает практика, не только материальная мотивация работников позволяет добиться большой результативности. Иногда, большее значение имеет сплоченный коллектив и слаженная команда, которая будет выполнять общее дело и ставить достижение цели как личную перспективу.

При помощи не материальных методов стимулирования рабочего процесса вы гарантируете хороший психологический микроклимат в коллективе. Сотрудники будут доверять вам, как руководителю, который ставит интересы работников наравне с интересами компании.

Таким образом, в завершении хочется отметить тот факт, что применение мотивации для сотрудников обязательно, так как немотивированный персонал теряет свою работоспособность и командный дух.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников :

• Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы , обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно : частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
• Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
• Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
• Подкрепление должно быть безотлагательным , что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям , не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение . Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным , ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство мотивации работников

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других - больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания - это недопущение действий , которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер , который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив . При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения , за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним , и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей

Наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников

Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения

Это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная политика организации

Также важнейший инструмент экономического стимулирования:

• Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
• Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы , относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера , предоставляемых в различных формах.

• Материальная денежная форма : выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями - кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» - выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).
• Материальная неденежная форма : пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха . Например, одна из последних новинок - это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия - праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

6. Совершенствование системы организации труда и управления

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными - все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя

Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

• вознаграждения-признательности . К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
• вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

Поискам решения проблемы мотивации и стимулирования сотрудников посвящено огромное количество работ как зарубежных, так и российских авторов. Большинство разрабатываемых систем мотивации и стимулирования персонала так или иначе связаны с материальным вознаграждением. К сожалению, лишь в небольшой части источников рассматриваются возможности документального оформления систем мотивации и стимулирования персонала в соответствии с действующим законодательством РФ.

"Существуют ли различия между стимулирующими, компенсационными выплатами и премиями?", "Каков порядок оформления и назначения данных выплат сотрудникам?", "Как правильно прописать их назначение в локальных нормативных актах?" - вот лишь немногие из вопросов, которые возникают у сотрудников службы по работе с персоналом и бухгалтерии в отношении материального вознаграждения сотрудников при оформлении системы мотивации и стимулирования персонала. В нашей статье мы постараемся ответить на эти вопросы.

Прежде всего необходимо разграничить понятия, применяемые в современном законодательстве РФ в отношении материального вознаграждения работников.

Положения Трудового кодекса раскрывают понятие заработной платы*(ч. 1 ст. 129 ТК РФ). Опираясь на него, можно выделить следующие три составляющие заработной платы, отличающиеся по своим целям, содержанию и основаниям начисления:

Вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы;

Компенсационные выплаты;

Стимулирующие выплаты.

Компенсационные выплаты, относящиеся к заработной плате, необходимо отличать от компенсационных выплат, установленных главой 23 Трудового кодекса, которые не являются частью заработной платы.

Так, к компенсациям, не являющимся зарплатой, относятся денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей, предусмотренных Трудовым кодексом и иными федеральными законами*(ст. 164 ТК РФ).

К основным случаям предоставления гарантий и компенсаций работникам относятся*(ст. 165 ТК РФ):

Направление в служебные командировки;

Переезд на работу в другую местность;

Исполнение государственных или общественных обязанностей;

Совмещение работы с получением образования;

Вынужденное прекращение работы не по вине работника;

Предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска;

Другие случаи.

К компенсационным выплатам, являющимся частью заработной платы, относятся доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению*(ч. 1 ст. 129 ТК РФ).

К компенсационным относятся также следующие виды доплат:

1. Доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных:

За работу во вредных, особо вредных, тяжелых и особо тяжелых условиях труда;

Работу в ночное время;

Интенсивность труда и т.д.

2. Доплаты и надбавки, связанные с особым характером выполнения работы:

Выполнение монтажных, наладочных и строительных работ;

Подвижной и разъездной характер работы;

Вахтовый метод работы;

Ненормированный рабочий день;

Полевое довольствие и т.д.

3. Прочие доплаты, общие для всех сфер трудовой деятельности:

За работу в выходные и праздничные дни;

Работу в сверхурочное время;

При невыполнении норм выработки, изготовлении бракованной продукции не по вине работника;

Несовершеннолетним работникам в связи с сокращенной продолжительностью рабочего времени и др.;

Доплата до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством;

За многосменный режим работы;

За работу по графику с разделением дня на части с перерывами не менее двух часов.

Размер компенсационных выплат определяется работодателем самостоятельно, но он должен быть не ниже размеров, предусмотренных законодательством РФ.

Компенсации могут не облагаться НДФЛ, но только в том случае и в тех пределах, в которых они предусмотрены локальным нормативным актом организации, регулирующим оплату труда и данных выплат, а также если они относятся к выплатам, которые не подлежат налогообложению в соответствии с Налоговым кодексом *(п. 3 ст. 217 НК РФ).

Стимулирующие выплаты определены как "доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты"*(ч. 1 ст. 129 ТК РФ).

Следует отметить, что стимулирующие выплаты не ограничены законодательством минимальным или максимальным размером и устанавливаются работодателем самостоятельно коллективными договорами и иными локальными нормативными актами работодателя.

К доплатам и надбавкам стимулирующего характера можно отнести доплаты:

За высокую квалификацию;

Профессиональное мастерство;

Работу с меньшей численностью работников;

Выслугу лет;

Ученую степень или звание и др.

Данные выплаты производятся ежемесячно при наличии соответствующего основания.

Премия представляет собой часть заработной платы, выплачиваемую работнику в качестве поощрения за достижения (успехи) в труде.

Отличие премии от стимулирующих доплат и надбавок состоит в следующем: посредством вознаграждения за труд (тарифных ставок, окладов), доплат и надбавок учитываются основные показатели трудовых затрат, а посредством премий - дополнительные показатели труда, а именно его результаты (выполнение и перевыполнение норм выработки, плановых заданий, повышение качества, экономия материалов и др.).

Премии можно разделить на две подгруппы:

1) текущее премирование - премии по результатам работы за расчетный период: месяц, квартал, год, а также за периоды иной продолжительности в зависимости от специфики производства и труда;

2) единовременные премии - за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий, за многолетний добросовестный труд в связи с юбилейными датами, выходом на пенсию и т.д.

Выплачиваемые на основании трудового договора или локального нормативного акта стимулирующие и компенсационные выплаты работникам работодатель имеет право учесть в налоговых расходах, но только в том случае, когда данные затраты соответствуют основным требованиям признания расходов (обоснованность и документальное подтверждение)*(п. 1 ст. 252 НК РФ). При этом работодатель, как правило, не включает в трудовой договор с конкретным работником условие о начислении стимулирующих и компенсационных выплат, а ссылается на локальный нормативный акт в целом по компании - например, на положение о премировании. Это более целесообразно, так как при необходимости его можно изменить, а также удобно использовать при возникновении споров с налоговыми органами.

Если трудовые договоры с работником содержат отсылку на положения локального нормативного акта, регулирующего выплату компенсаций и поощрений, то компенсационные и стимулирующие доплаты и надбавки, выплаченные работникам на основании данного акта, работодатель вправе относить к расходам на оплату труда для целей налогообложения прибыли*(п. 2 ст. 255 НК РФ).

С этой целью необходимо выполнить следующие действия:

1. Закрепить конкретные критерии, за которые начисляются стимулирующие выплаты, в локальном нормативном акте, регулирующем выплату премий:

Основания для стимулирующих выплат, в том числе конкретные измеримые производственные показатели для премирования;

Источники выплаты стимулирующих выплат;

Размеры стимулирующих выплат и порядок их расчета.

2. Документально подтвердить выполнение поощряемым работником условий назначения поощрения (письменное представление к премии, служебная записка и т.п.).

3. Соответствующим образом оформить приказ руководителя организации о поощрении работника или работников (в случае премирования).

При этом необходимо учитывать перечень расходов, не принимаемых для целей налогообложения*(ст. 270 НК РФ). Например, премия не должна выплачиваться за счет чистой прибыли, средств специального назначения или целевых поступлений. В то же время работодатель имеет право списывать предстоящие расходы на выплату вознаграждений по итогам работы за год за счет специального резерва*(п. 6 ст. 324.1 НК РФ).

В случае если не будут выполнены производственные показатели, указанные в локальных нормативных актах, предусматривающих выплаты премий, премия может не начисляться или начисляться в меньшем размере.

В законодательстве есть уточнения по поводу налогообложения некоторых стимулирующих выплат. Например, при выплате премии по итогам года, в том числе тринадцатой зарплаты, при методе начисления такие расходы признаются в том налоговом периоде, в котором они начислены (даже если выплачены в следующем периоде). Кроме того, в случае выплаты данной премии работодатель может списывать расходы за счет специального резерва, и учитываться затраты будут по специальным правилам*(п. 6 ст. 324.1 НК РФ).

В случае выплаты премий к праздникам при учете данных расходов для целей налогообложения прибыли могут возникнуть претензии со стороны налоговых органов при проверках, т.к. Минфин России указывает*(письма Минфина России от 24.04.2013 N 03-03-06/1/14283, от 29.12.2012 N 03-03-06/1/732, от 21.07.2010 N 03-03-06/1/474, от 09.11.2007 N 03-03-06/1/786, от 22.05.2007 N 03-03-06/1/287), что данные премии не связаны с производственными результатами и не являются обоснованными затратами. Однако арбитражная практика по данному вопросу сложилась преимущественно в пользу налогоплательщика - но только в том случае, если выплаты данных премий предусмотрены локальными нормативными актами организации*(пост. ФАС МО от 30.11.2011 N Ф05-12548/11, от 17.06.2009 N КА-А40/4234-09, ФАС ЗСО от 23.01.2008 N Ф04-222/2008(688-А27-37) (741-А27-37)).

Безусловно, существуют некоторые нюансы при учете прочих доплат, надбавок и премий, но они требуют более детального рассмотрения.

Как мы видим, основным требованием для облегчения налогового бремени является грамотное и детальное документальное оформление системы мотивации и стимулирования организации.

Мнение

Когда лучше поощрять сотрудников

Вначале отметим, что минимальные или максимальные размеры компенсационных выплат сотруднику могут быть ограничены законодательно. Так, они могут быть ограничены предельными размерами, которые можно включить в расходы по налогу на прибыль, либо не облагаемыми НДФЛ. При этом работнику можно выплачивать и большие суммы, но с них придется заплатить налоги.

Размер стимулирующих выплат не ограничен. Работодатель вправе самостоятельно установить величину таких выплат.

Что касается того, когда выгоднее начислять премии, то иногда к концу года может оказаться более выгодно, если общий размер начисленного дохода сотрудника превысит с учетом премии максимальную сумму, облагаемую страховыми взносами (в 2014 г. она составляет 624 000 руб.).

Если премии выплачиваются из нераспределенной прибыли, то, соответственно, они не уменьшают облагаемую базу по налогу на прибыль.

Объектом обложения страховыми взносами являются в том числе выплаты, произведенные в рамках трудовых отношений (ч. 1 ст. 7 Федерального закона от 24.07.2009 N 212-ФЗ). Если выплата произведена не в рамках трудовых отношений, а имеет единоразовый характер и при этом не предусмотрена в коллективном договоре или положениях организации об оплате труда, то и начислять с такой выплаты страховые взносы не нужно. Однако такие поощрительные выплаты не удастся учесть при расчете налога на прибыль.

Часть выплат можно оформить в качестве материальной помощи. Если при этом не выходить за пределы 4000 рублей, то не придется платить НДФЛ и страховые взносы. Но и включить в расходы по налогу на прибыль эти суммы нельзя (п. 23 ст. 270 НК РФ). Кроме того, в некоторых случаях материальная помощь не облагается ни НДФЛ, ни страховыми взносами (например, возмещение материального ущерба в связи со смертью члена семьи - без ограничения суммы, а в связи с рождением или усыновлением ребенка - до 50 000 руб.).

Отметим, что часть денежных средств можно выплатить работнику в качестве подарка. В данном случае также в пределах 4000 рублей не нужно платить НДФЛ (п. 28 ст. 217 НК РФ). На суммы подарков работников, как и в случае с материальной помощью, нельзя уменьшить базу по налогу на прибыль. Подобные выплаты не входят в систему оплаты труда и не связаны с производственными результатами (ст. 252 НК РФ; письмо Минфина России от 15.03.2013 N 03-03-10/7999).

Статьи этого раздела

• Мотивации

  Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

• Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

  Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…

• Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?

  Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!

• Мотивируем работников бухгалтерии

  Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

• KPI сотрудника

  KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

• Формирование системы нематериального стимулирования

  В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…

• Мотивация сотрудников: модель справедливости

  Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

• Как действуют факторы мотивации

  Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.

• Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?

  Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи

• Мотивационный профиль кандидата

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

• Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть

  Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.

• Наиболее эффективные методы мотивации персонала

  Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

• Диагностика мотивации

  Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

• Порог сытости.

  Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

• Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения

  Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

• Мотивационный механизм корпоративной культуры

  Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.

  Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.

• А у вас нет точно такого же, только без крыльев?

  В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.

  Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
  Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?

• Как мотивировать персонал в условиях кризиса

  Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

О том, что соперничество - мощный стимул, позволяющий людям демонстрировать чудеса настойчивости и упорства, человечество догадывалось уже давно. Еще со времен Исава и Иакова этим свойством умело пользовались, одинаково успешно вдохновляя на подвиги или толкая на преступления. Поэтому любые инструменты мотивации, основанные на соперничестве, могут быть плодотворны только в умелых руках.

«Конкурсы - это отличный способ простимулировать работу сотрудников, взбодриться, поиграть «интеллектуальными мускулами»! С помощью внутрикорпоративных соревнований можно добиться очень хорошего эффекта», - считает Андрей Дах, руководитель ООО «Наше Диво».

«С конкурсами нужно быть очень осторожными. Нельзя допустить зависти, субъективности в оценке. Соревнование порождает конкуренцию, а этим нужно уметь управлять», - считает Тимур Рамцев, менеджер по персоналу компании «Лига-луч».

Большинство HRов придерживаются мнения, что внедрение системы корпоративной конкуренции может быть оправдано лишь на определенном этапе развития компании, который характеризуется стабильностью. Если компания уже прошла стадию бурного роста и все процессы внутренней коммуникации в ней налажены и по-хорошему «бюрократизированы», - можно задуматься о дополнительном стимулировании работы в виде соревнований. А вот в периоды «выживания» или резкого рывка вперед конкуренция может стать неуправляемой, и все процессы могут выйти из-под контроля.

«В некоторых случаях проведение конкурсов может провоцировать конфликты, вызванные жесткой конкуренцией, что, в свою очередь, приводит к эффекту, противоположному поставленной цели. То есть вместо повышения эффективности сотрудников и сплочения команды получаем снижение эффективности и разрозненность в коллективе», - предупреждает Ольга Шаповаленко, тренер-консультант рекрутинговой компании «Стафф Сервис». «Бывают и курьезные случаи. На одном производственном предприятии среди работниц выбирали «Мисс красоты». Две финалистки подрались прямо на сцене. В общем, и смех и грех», - рассказал Андрей Дах.

В цель

«В одной компании решили простимулировать отдел закупок, чтобы его сотрудники приобретали материалы по самым выгодным ценам. Объявили конкурс с хорошим призовым фондом. В результате эффект получился обратным - закупщики умудрились настолько сэкономить, что закупили самые низкокачественные материалы, которые только можно было найти», - рассказал директор компании «Иста-Буд» Артур Вольс.

Поэтому, организовывая конкурс, очень важно представлять себе, какой цели необходимо добиться с его помощью. И выбрать адекватные методы. Если конкурс проводится между департаментами компании или, например, между магазинами торговой сети, - его проведение может помочь сплочению коллектива. Однако такие мероприятия лучше и удобнее проводить в развлекательном формате, например, организовав встречу футбольных команд или тренинг командообразования. «Заставить соревноваться между собой два коллектива продавцов, чтобы, например, повысить выторг, будет очень сложно. Всегда найдутся «объективные» обстоятельства, как, например, разница в месторасположении или другие преимущества у одной из сторон. И такая акция, скорее всего, не принесет нужного эффекта», - сообщил Андрей Дах.

Общую эффективность работы, по мнению экспертов, всегда лучше повышать за счет равнения на эталон. Чему способствуют самые традиционные конкурсы в стиле «лучший менеджер», «лучший сотрудник месяца» или «лучшая швея-мотористка». Но и для этого необходимо проводить четкую оценку работы сотрудника по группе критериев. «Параметры оценки должны определяться спецификой деятельности сотрудников. В идеале все параметры должны конкретно выражаться в определенных количественных показателях: объем продаж за месяц, количество привлеченных клиентов, дисциплина труда, разработка и внедрение технологий, особые достижения, участие в адаптации новых сотрудников и т. д. Тогда, несмотря на трудоемкий процесс разработки критериев, объективность оценки приносит дивиденды в виде доверия сотрудников к конкурсу и, соответственно, к большей мотивированности и вовлеченности», - делится опытом Ольга Шаповаленко.

Например, в некоторых компаниях на конкурсах сравниваются отдельные виды профессиональных или корпоративных компетенций, которые могут отличаться у сотрудников в зависимости от профиля их работы. Может учитываться и количество предложений по рационализации процесса управления, внутренней коммуникации, мотивации или касающихся непосредственно выпуска продукции.

В то же время если компания хочет улучшить лишь некоторые показатели, разработать критерии оценки будет значительно легче - можно будет ориентироваться лишь на один показатель. «Когда нам нужно было решить вопрос с опозданиями, мы объявили конкурс, согласно условиям которого, сотрудники, в течение трех месяцев ни разу не опоздавшие на работу, будут награждены ценными призами. Список призов был оглашен заранее. В результате этот конкурс стал регулярным и проводится уже два года», - рассказал Тимур Рамцев.

Но может произойти и так, что если существенное вознаграждение предполагается только по одному показателю, например, количественному, сотрудники могут забыть обо всех остальных: о качестве или об экономии ресурсов. Также конкурс может стать способом, позволяющим найти решение сложной технической, маркетинговой или даже управленческой проблемы. В одной строительной компании этим воспользовались, когда при возведении здания возникли проблемы, связанные с особенностями почвы. «Традиционным способом решать эту проблему мы не могли по разным причинам. Нужно было найти какое-то неординарное решение. Поэтому среди наших сотрудников был объявлен конкурс. Один молодой проектировщик предложил действительно новаторский метод. В результате компания сэкономила огромное количество ресурсов, а наш сотрудник с семьей отправился в круиз по Средиземному морю. В советские времена работников всегда поощряли за рационализацию. Теперь эта практика забыта, а зря. Нередко она дает отличные результаты», - поделился Артур Вольс.

Не ошибиться

Ни в коем случае нельзя допустить, чтобы сотрудники могли заподозрить жюри в необъективности. Ситуации, когда решение - премировать или не премировать сотрудника по результатам конкурса - принимается руководителем единолично или в узком кругу посвященных, - не редкость. «Система оплаты труда, а также поощрений и вознаграждений должна быть полностью прозрачна, - советует Анна Басюк, руководитель HR-департамента розничных сетей компании Aventures Group. - Например, в каждом из магазинов наших сетей ежедневно вывешивается рейтинг индивидуальных продаж продавцов. Чем больший объем продаж у каждого из них, тем выше персональная премия. Публичность такого рейтинга дополнительно мотивирует его лидеров и стимулирует остальных прилагать усилия для достижения лучших результатов. Поэтому если у нас два человека работают на одинаковых должностях и один из них получил премию, а другой - нет, сотрудники всегда знают, почему так произошло и по каким критериям был распределен премиальный фонд».

Немаловажно, чтобы в процессе конкурса человек на любом этапе мог определять, насколько велики его шансы на победу, что именно ему следует «подтянуть» в работе. А для этого должны быть абсолютно четкие и понятные критерии оценки. Кроме того, нужно делать все возможное, чтобы как можно меньше людей могли сказать: «У меня нет шансов, даже и пытаться не буду». Для этого можно проводить несколько параллельных конкурсов, разделив сотрудников на категории, например «юниоры» и «ветераны» - в зависимости от количества проработанных лет, или по другому принципу, который делает стартовые условия более или менее равнозначными.

Важно учитывать и то, что чем дольше длится период соревнования, тем менее прозрачен принцип определения победителей. Кроме того, теряется большая доля азарта, связанная с отсрочкой результатов. Поэтому наиболее оптимальным может быть подведение итогов конкурсов по результатам месяца или, максимум, квартала.

«Для проведения внутренних конкурсов в крупных компаниях, как правило, создается ряд документов и положений, которые регулируют основные процедуры. В них очень подробно и доступно описывают цели проведения конкурса, порядок выдвижения кандидатов, критерии оценки, сроки проведения, способ поощрения победителей. Очень важна прозрачность и доступность информации об условиях, ходе проведения и результатах конкурса. Эту информацию можно донести до сотрудников через корпоративную газету, рассылку, внутренний сайт. В случае если информация о конкурсе будет закрыта для сотрудников, вряд ли можно достичь поставленных целей», - рассказывает Ольга Шаповаленко.

О средствах

Еще одна распространенная ошибка, которую наиболее часто допускают при организации конкурсов, - неадекватный призовой фонд. Если он слишком мал, - сотрудники не захотят напрягаться, если велик, - соревнование может перерасти в прямую конкуренцию, которая закончится интригами и попытками помешать сопернику, а в целом - дезорганизацией рабочего процесса. Поэтому наиболее адекватным эксперты признают призовой фонд, составляющий не менее 25% и не более 100% месячного оклада. Также должна быть сопоставима с доходом сотрудников и стоимость приза. Впрочем, самый идеальный вариант - когда приз обладает дополнительной ценностью.

«Материальный стимул не всегда играет решающую роль. Как правило, люди стремятся к общественному признанию, позитивной оценке коллег, ведь в каждом человеке живет детская потребность «быть хорошим». А если к этому прилагается еще и материальный бонус, то довольными остаются абсолютно все. Заметными плюсами использования данного инструмента мотивации являются возможность достичь максимального эффекта при минимальных материальных затратах и гибкость, то есть возможность адаптировать этот инструмент под специфику компании», - считает Ольга Шаповаленко.

Так, например, на одном из мясоперерабатывающих предприятий в качестве приза вручали девять сортов сырокопченой колбасы, а на заводе шампанских вин, в качестве дополнения к премии, - бутылку шампанского премиум-класса. Очень хорошо воспринимается сотрудниками и то, что компания берет на себя часть их повседневных расходов. Иллюстрацией может послужить опыт компании «Иста-Буд», которая ввела в практику оплачивать расходы на бензин 10 лучшим сотрудникам по результатам их квартальной работы.

Кстати, и соревнование, и призы, и церемония награждения должны содержать элемент игры. Каждый должен ощущать, что может стать победителем, иначе участие в конкурсе никогда не станет адекватным стимулом.

Немаловажным моментом является и процедура награждения. Для того чтобы эффект от проведения внутреннего конкурса был максимальным, он должен быть организован на высоком уровне и по торжественности не уступать церемониям вручения наград престижных кинофестивалей. Ведь аплодисменты, внимание и поздравления коллег могут быть ценнее, чем премия размером в три оклада.

Цели проведения

• повышение эффективности работы сотрудников
• стимулирование развития
• повышение квалификации
• создание атмосферы конкуренции
• поощрение наиболее продуктивных специалистов
• поиск креативного решения проблемы (с помощью конкурсного задания)
• просто развлечение

Принципы проведения

равнозначные стартовые условия

четкие и понятные критерии оценки

прозрачность процедуры выбора победителя

объективность

учет доступности ресурсов

неизменность правил

адекватное вознаграждение