Как составить план цеха. Производственный план предприятия: что это? Контрольные графики TQM

Документ, который даёт проекту развёрнутое обоснование, а также возможность оценить всесторонне принятые решения и планируемые мероприятия как высокоэффективные и позволяющий ответить положительно на вопрос о том, стоит ли проект вложения денег, - производственный план. В бизнес-плане должны быть отражены практически все действия, которые понадобятся при налаживании производства.

Функции

Во-первых, нужно показать, что услуга или продукт обязательно найдут потребителя, вычислить ёмкость рынка сбыта и составить перспективный план его развития. Во-вторых, нужно точно оценить затраты, которые будут необходимы при изготовлении и сбыте продукции или предоставлении услуг или работ на рынке. В-третьих, необходимо определить прибыльность производства в будущем, показывая всю его эффективность для инвестора (предприятия), для государственного, регионального и местного бюджета. И в этом предпринимателю поможет производственный план. В бизнес-плане содержатся и его основные функции.

1. Он должен являться инструментом, посредством которого предприниматель оценивает фактические результаты определённого периода деятельности.

2. В разработке концепции перспективного ведения бизнеса тоже используется производственный план. В бизнес-плане есть все инструменты для привлечения инвестиций.

3. Стратегия предприятия реализуется тоже с его помощью.

В процессе планирования важнейший этап - производственный план. В бизнес-плане должно быть всё необходимое и для планирования внутри фирмы, и для обоснования субсидирования предприятия из внешних источников, то есть деньги получают под конкретный проект - это банковские ссуды, бюджетные ассигнования, долевое участие других предприятий для осуществления проекта.

Именно поэтому необходимо отразить абсолютно все стороны коммерческой и производственной деятельности и финансовые результаты предприятия. Структура этого документа подлежит унифицированию по тем нормам, которые предусматривает любой производственный план. В бизнес-плане (пример будет приведен ниже) должны содержаться определённые разделы. Для наглядности возьмём стандартный образец.

Резюме

Первый раздел - обзорный. Это резюме. Он является наиболее важным, поскольку в кратком виде отражает всю суть данного проекта. Практически весь успех зависит от содержания первого раздела, от того, каков именно производственный план в бизнес-плане. Пример отказа от сотрудничества после знакомства с резюме предпринимателя можно привести далеко не один. Первый раздел должен возбудить интерес к предприятию у потенциальных инвесторов.

В резюме обязательно должны быть отображены следующие пункты. Прежде всего - цель данного проекта и Затем так же кратко изложенные наиболее привлекательные моменты и положительные аспекты той бизнес-идеи, которая предлагается (здесь нужно выбирать факты из всех остальных разделов, бизнес-план производственного предприятия всегда составляется так). Далее обозначить объём привлекаемых кредитных ресурсов и инвестиций с основными финансовыми показателями, которые могут охарактеризовать эффективность данного проекта. Обязательно указать предполагаемые сроки возврата заёмных средств. Перечислить даты и номера полученных сертификатов и патентов. Закончить резюме рекомендуется фактами, которые подтверждают экономические и юридические гарантии и надёжность деятельности будущего предприятия.

Описание предприятия

Второй раздел посвящён подробному описанию планируемого предприятия. Это ещё не производственный раздел бизнес-плана, но многие пункты оттуда в сжатом виде перенесены сюда - они как бы предвосхищают постепенное раскрытие привлекательности данного объекта.

1. Профиль: сфера услуг, или торговля, или производство, характер компании и основные виды её деятельности.

2. Бизнес и стадия его развития.

3. Основные цели создания предприятия, все его организационно-правовые нормы.

4. Предложения, с которыми компания выйдет на своих клиентов.

5. Если предприятие уже существует, то нужно представить все основные экономические и технические показатели за прошедшие последние 5 лет.

6. Сегодняшние географические границы деятельности и в перспективе.

7. Подробное освещение показателей конкурентоспособности: все услуги, товары подобных предприятий по конкретным периодам и рынкам.

8. Объяснить, чем отличается данное предприятие от всех остальных данного профиля.

Описание деятельности

В третьем разделе бизнес-план производственной деятельности содержит подробное физическое описание услуг или продукции с возможностями их использования. Нужно указать все самые привлекательные стороны той продукции и тех услуг, которые будут предложены, обозначить степень их новизны.

Очень важно указать степень готовности предлагаемых услуг или продукции к выходу на рынки (здесь очень уместной окажется информация от тех потребителей или экспертов, которые с продукцией ознакомились и могут дать письменный благоприятный отзыв о них).

Маркетинговая стратегия

В четвёртом разделе производственный план бизнес-проекта должен содержать подробный анализ рынка, также необходимо обрисовать собственную маркетинговую стратегию. Целью такого анализа является разъяснение, каким образом будущий бизнес намерен воздействовать на имеющийся рынок, как будет реагировать на обстановку, складывающуюся там, чтобы сбыт товара или услуг был обеспечен. Это прежде всего определение ёмкости и спроса, анализ конкуренции и многих других факторов воздействия. В результате исследования рынка должны быть даны прогнозы по объёмам продаж. Здесь уместно всё, что касается стимулирования продаж, ценообразования, продвижения товара, то есть вся стратегия сбыта, в том числе и реклама.

В маркетинговую стратегию входят многие составляющие. Это результат сегментации рынка и новые технологии, на товары и услуги предприятия и прогнозы цен, охват рынка, разработка ассортимента, ресурсная стратегия, правильный выбор способов и методов распространения продукции, стимулирование её сбыта, стратегия рекламы и перспектив развития данного предприятия.

Производственный план

Кроме этого, в финансовом разделе должен быть представлен операционный бюджет компании, её управление по страхованию, рискам, прогноз по операциям с ценными бумагами, указаны основные показатели проекта по его эффективности, а это и сроки окупаемости, и чистый приведённый доход, и и рентабельность.

Риски

Девятый раздел посвящён оценке рисков, наиболее вероятных для данного проекта, и, возможно, более точный прогноз, во что эти риски могут вылиться в случае реализации форс-мажора.

Здесь должны быть даны ответы по минимизации рисков и возможных потерь из-за них. Обычно в бизнес-плане их разделяют на две части: в первой описывают организационные меры по профилактике любых рисков, а во второй излагается программа самострахования или страхования внешнего.

Второй вариант

Есть примеры составления бизнес-плана с более расширенным восьмым и дополнительными девятым и десятым разделами. Относительно можно сказать, что он просто несколько расширен. Там отражаются помесячно, поквартально и по каждому году изменение курса доллара к рублю, даётся перечень и ставки налогов, обрисовывается рублёвая инфляция. Подробно даётся информация о формировании капитала за счёт кредитов, выпусков акций или собственных средств, а также порядок выплат этих займов и процентов по ним.

В финансовом разделе три основных документа: отчёт о прибылях и убытках (операционная деятельность предприятия на каждый период), план движения финансов и балансовая ведомость о финансовом состоянии предприятия на данный момент. Прилагаются: пердполагаемые графики погашения кредитов с уплатой процентов, сведения с указанием исходных посылок и изменений об оборотном капитале и уплате налогов. Дополнительно обычно прилагают расчёты показателей платежеспособности, ликвидности и прогнозируемой эффективности проекта.

Независимо от рода будущей деловой активности, основой основ бизнес-плана является его производственный раздел. Он может быть менее или более развёрнутым, что определяется знаниями и практическим опытом составителя.

Например, при ликвидации прежней фирмы оттуда берутся все положительные наработки, которые впоследствии корректируются с учётом допущенных ошибок или оплошностей. Но чаще всего данный пункт приходится начинать с нуля.

Что должно туда входить?

Предполагается, что отрасль будущей хозяйственной деятельности новоявленному бизнесмену хорошо известна, иначе потребуется как минимум один добросовестный и верный помощник. Если же предприятие замысливается в одиночку, то начать следует со всесторонней оценки перспектив дела на ближайшие несколько лет. В результате составляется и затем анализируется прогноз востребованности продукции или услуг по данному региону.

При положительном результате анализа следует продумать вопрос о перспективности принимаемой технологии – она должна быть как минимум на 20-25% более совершенной , чем у ближайших конкурентов. Специальные знания в данном случае весят больше, чем услуги консалтинговой фирмы: вряд ли перед автором бизнес-плана сразу до малейшей точности будет развёрнут план идеального предприятия, скорее всего консультанты ограничатся общими оценками степени благоприятствования бизнеса.

При этом характерно, что практически во всех аналитических записках фигурирует понятие вероятностной оценки («с вероятностью 97% можно предположить, что…»). Всегда следует помнить, что шанс попасть в те самые 3%, для которых аналитическая оценка не сработала, означает не только напрасно потраченные средства, но и оттяжку делового старта.

Итак, собственные знания, возможности и опыт – самые верные условия для успешного бизнес-плана.

Отобранная для внедрения технология предопределяет потребность в помещениях для установки производственного оборудования, средств механизации, складской техники и пр. В данном вопросе стоит оценить как месторасположение производственных мощностей, так и их состав.

Большое значение будет играть также инфраструктура будущего предприятия. В зависимости от основных технологических процессов потребуется наличие определённой транспортной техники, причём не только грузовой – многие бизнесмены повышают престижность своих предприятий за счёт удобной и быстрой доставки к месту работы персонала своей фирмы.

Как можно смоделировать и оптимизировать производственный раздел при помощи специализированной программы — смотрите на следующем видео:

Выбор основных технологических процессов

Ключевыми особенностями выбора являются не только вышеупомянутые 20-25% совершенства оборудования, но также его доступность и возможность применения в конкретных условиях функционирования будущего предприятия. Для этого следует использовать следующие источники информации:

• Развёрнутые технические характеристики оборудования , для чего необходимо пользоваться информацией с официальных сайтов фирм-производителей, а также объективными результатами использования данного устройства потребителями. Если информацию из источников первой группы следует считать более-менее достоверной, то к оценке полезности отдельными потребителями следует подходить более осторожно: иногда используется положительная «накрутка» отзывов, которые на проверку оказываются не всегда справедливыми.
• Практическая оценка работы ближайших аналогов на предприятиях того же профиля, размещённых в соседних регионах. При этом стоит избегать экскурсий на близлежащие предприятия: потенциальным конкурентам не рад никто, а потому фактические преимущества могут быть поданы, как недостатки, а в худшем случае доступ вообще может быть по разнообразным причинам закрыт.

В процессе принятия решения по оборудованию ориентируются на следующие его эксплуатационные преимущества:

• Долговечность (число часов гарантийной работы на отказ): если данный параметр в числе базовых характеристик отсутствует, это может оказаться серьёзным доводом против приобретения данной техники.
• Наличие сети сервисных центров на территории региона : если она есть, то автоматически решаются вопросы шеф-монтажа приобретённой техники, а также её регламентного обслуживания в период действия гарантийного срока эксплуатации.
• Степень универсальности оборудования и его возможность для выполнения широкого круга операций. В условиях работы малого предприятия серийность выпуска продукции или предоставления услуг часто оказывается достаточно низкой. Чтобы техника не простаивала, есть смысл использовать её и по другому назначению. Поэтому часто обращают внимание на универсальность схемы агрегата и на оснащение его дополнительным инструментом или оснасткой.
• Наличие в конструкции узлов, производимых смежниками – их регламентное обслуживание может быть затруднено, если в регионе отсутствует дилерский центр данного предприятия. Современные технические средства предполагают качественное обслуживание агрегатов, без которого риск вынужденного простоя оборачивается заметными убытками и потерей престижа вновь созданного предприятия.

Не стоит забывать, что производственный раздел должен включать в себя также расчёт потребности количества и типоразмеров необходимой офисной техники.

Производственные мощности: здания и помещения

Определившись с габаритными размерами оборудования, выполняется его технологическая планировка сообразно ходу основного технологического процесса. При разработке планировочного решения принимают во внимание следующее:

• Прямоточность производства, при которой исключаются петли и возвраты полуфабриката.
• Соблюдение производственных, гигиенических и противопожарных норм.
• Наличие оптимальных площадей под склады: исходных материалов, межоперационные и готовой продукции.
• Размещение всех вспомогательных зон – вентиляционных установок, кондиционеров, энергетических устройств для освещения и отопления здания, систем водоснабжения и канализации.

План расстановки оборудования следует разрабатывать на перспективу возможного расширения производства (обычно коэффициент резервных площадей принимают в пределах 10%).

Под готовое планировочное решение подыскивается соответствующее помещение. Лучше, если оно уже имеет встроенные энергетические и водоканализационные системы. Однако ряд энергоносителей (например, сжатый воздух, горячая вода – как для отопления, так и для технологических потребностей) приходится всё же подводить самостоятельно.

Часто подходящими вариантами являются заброшенные или сдаваемые в аренду большие гаражи или пустующие производственные объекты перепрофилированных предприятий. Иногда выгодно заключать с прежними владельцами договор лизинга площадей, что избавляет нового обладателя от многих расходов. С развитием собственного дела выкуп такого помещения предусматривается самой системой лизинга.

В процессе выбора обращают внимание на следующее:

• Наличие естественного освещения.
• Высоту помещения, которая должна предусматривать технологически грамотную расстановку оборудования.
• Утепление стен и крыши, нормальную гидроизоляцию, отсутствие трещин и деформаций здания.
• Надёжный фундамент, который должен выдерживать технологические и вибрационные нагрузки.
• Возможность удобного проезда и прохода к производственным участкам, а также вывоза готовой продукции на склады или непосредственным потребителям.
• Степень технологической гибкости здания, т. е. возможность его сравнительно недорогой перепланировки в случае изменений основного технологического процесса.

Транспортные средства

Производственный план включает в себя наилучший выбор как внутреннего, так и внешнего транспорта. В первом случае имеются в виду различного рода погрузчики, манипуляторы, транспортёры, функционирующие на территории самого предприятия. Под внешним транспортом подразумевается такой, который используется для доставки исходного сырья и материалов, а также для вывоза готовой продукции.

Внутренний транспорт подбирается одновременно при выборе основных технологических процессов и оборудования.

Например, если предполагается закупка автоматических линий, то в их состав обычно входят и специализированные транспортные средства. Гораздо хуже «сэкономить» на этом и подобрать транспорт отдельно: по своим производственным характеристикам он может не подойти, в результате чего производительность основного оборудования снизится, а персонала потребуется больше.

Иначе обстоит дело с внешним транспортом. Во многих случаях нет необходимости в его приобретении: достаточно его долгосрочно арендовать, а то и вовсе заключить соответствующий договор обслуживания с транспортным предприятием. При этом решается одновременно несколько проблем:

• Нет необходимости в гараже.
• Снижается потребность в персонале, который должен заниматься повседневным квалифицированным обслуживанием данной техники.
• Снизится потребность в энергоносителях, горючем, расходных материалах и запасных частях.
• Уменьшатся расходы на оснащение производства системами противопожарного и охранного оборудования.

Производственный персонал

Поскольку увеличение сверх необходимого штата негативно отражается на себестоимости продукции, предпочтение следует отдавать сотрудникам, имеющим опыт совмещения профессий.

Штатное расписание составляется под уже известный состав оборудования и особенности технологических процессов. Основными категориями персонала считаются:

• Производственный персонал, включая также и операторов средств внутреннего транспорта.
• Офисный и управленческий персонал.
• Работники служб снабжения и сбыта (сюда допустимо включать также и сотрудников складов).
• Служба охраны (хотя и здесь целесообразнее заключать договор со специализированным предприятием).

производственный план описывает именно производственный процесс. Разумеется, если вы открываете не завод или фабрику, а магазин одежды, данное описание будет менее подробным и исключит пункты о производстве, однако это не означает, что без этого раздела в бизнес-плане можно обойтись.

Структура производственного раздела бизнес-плана

По сути, целью данной главы является ознакомление инвестора с процессом производства, списком необходимого оборудования и количеством персонала. Иными словами, производственный план должен показать, что вы способны организовать производство нужного объема товара высокого качества, а также наладить процесс реализации и подготовить необходимые площади в запланированные сроки.

Если речь идет о предприятии, которое ориентировано на производство определенного товара, первым делом вам нужно уточнить, являетесь ли вы владельцем уже действующего производства, или же только планируете его открытие.

Нередко ключевым ориентиром для написания данного раздела становится план сбыта товара. Поэтому вам необходимо подробно описать, как именно вы планируете производить продукцию и подробно рассмотреть все этапы создания вашего товара или же услуги. Каждая описываемая позиция при этом должна включать примерные сроки, а также расходы, которые потребуются на ее организацию.

1. Описание производственного процесса

Если вы планируете открытие производства, вам обязательно нужно описать все этапы и особенности технологического процесса, начиная с закупки расходных материалов и необходимого сырья, и заканчивая продажей готового товара (даже если вы планируете открытие магазина, то укороченный вариант процесса от поставки товара до его размещения в магазине и реализации просто необходим).

Задумайтесь, как именно вы можете модифицировать данный процесс. Опишите свои соображения и все необходимые для этого мероприятия и расходы. Особое внимание стоит уделить структуре и составу производственных мощностей. Если же вы планируете открытие фабрики или, к примеру, завода, данную информацию стоит изложить в специальном приложении, прикрепленном к плану.

2. Описание сырья и его поставщиков

Отдельным пунктом должны идти вопросы снабжения. Опишите, какое сырье и материалы требуются для производства, как именно вы планируете перевозить и хранить их. Более того, следует также указать, как именно вы собираетесь осуществлять контроль качества и следить за своевременностью поставок, имеются ли альтернативные поставщики сырья в случае возникновения проблем с имеющимися.

3. Производственные помещения и земельные участки

Далее вам нужно описать, владеете ли вы землей, подходящими зданиями, сырьем или оборудованием. Где будет размещаться производство, где склад сырья, где склад готовой продукции. Если нет, опишите, какие именно помещения, оборудование и т.д. вы планируете приобрести или арендовать, какие сроки потребуются на оформление документации и монтаж техники, и в какую сумму это обойдется предприятию (информацию о приобретении и помещений, оборудования, земельных участках необходимо будет указать в инвестиционном разделе бизнес-плана).

4. Снабжение энергоресурсами

Опять-таки, если ваш проект предполагает открытие серьезного производства, вам необходимо также описать основные вопросы энергоснабжения, а именно мощности источников энергии, их стоимость, доступность на рынке, возможности временной замены существующих источников в случае аварий и неполадок.

5. Производственные калькуляции и себестоимость

В этом разделе необходимо будет показать какие затраты сырья, материалов или энергоресурсов будут израсходованы на производство одной единицы продукции проекта. После чего должна быть просчитана ее себестоимость и показана маржинальная прибыль планируемого к производству продукта.

6. Постоянные расходы производства

Помните, если вы планируете открытие магазина, салона или другого предприятия, которое не предполагает производство продукции, а лишь реализацию определенных товаров или услуг, данный раздел производственного плана будет менее подробным и узкоспециализированным, однако это не означает, что его и вовсе можно проигнорировать. В данном случае вам нужно описать площади вашего заведения, торговой точки и т.д., разделения их на особые зоны, указать все суммы, необходимые на оснащение помещения, закупку сырья и запуск процесса реализации, а также поддержание и развитие предприятия.

Пример производственного плана для бизнес-плана по открытию магазина одежды

Магазин одежды расположен в Советском районе г. Екатеринбург с населением 250 тыс. чел. (наиболее многолюдный район города). В непосредственной близости к магазину расположен жилой комплекс на улице с высокой проходимостью. Также неподалеку от торговой точки находятся остановки автобусов (70 метров), офисные здания и банки (190 и 230 метров), ТЦ, рестораны, кафе и продуктовые магазины (от 80 метров).

Магазин расположен на арендованной площади в 185 кв. м. Помещение разделено на следующие зоны: входная зона (30 кв. м), торговый зал (100 кв. м), зона примерочных (30 кв. м), кассы (15 кв. м), санузел (12 кв.м). Стоимость аренды - 100 тысяч рублей в месяц. Срок действия договора аренды - 5 лет.

Затраты на открытие магазина одежды, включая затраты на разработку дизайн-проекта, ремонт и перепланировку (400 тысяч рублей), покупку оборудования (400 тысяч рублей), рекламные акции и мероприятие открытия (100 тысяч рублей) и прочие расходы составят 1,500 000 рублей.

В число постоянных текущих затрат входят расходы на закупку партий сезонной одежды. Также постоянные расходы включают арендную плату (100 тысяч рублей), расходы на рекламу (около 40 тысяч рублей), коммунальные платежи, вывоз мусора, оплата электроэнергии (около 15 тысяч рублей). На спрос будет влиять рост узнаваемости магазина среди населения. В течение года планируется рост посещаемости магазина до 80-85%.

ВВЕДЕНИЕ

Настоящая глава знакомит читателя с системой планирования и контроля производства. Сначала речь пойдет о системе в целом, затем мы поговорим подробнее о некоторых аспектах производственного планирования. Следующие главы посвящены главному календарному плану производства, планированию потребности в ресурсах, управлению производительностью, контролю над производственной деятельностью, закупкам и прогнозированию.

Производство – комплексная задача. Некоторые фирмы изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля.

Правильная система планирования должна давать ответы начетыре вопроса:

1. Что мы собираемся производить?

2. Что нам для этого потребуется?

3. Что у нас есть?

4. Что нам еще нужно?

Это вопросы приоритета и производительности.

Приоритет – это то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется, и когда они нужны. Приоритеты устанавливает рынок. В обязанности производственного отдела входит разработка планов удовлетворения по мере возможности рыночного спроса.

Производительность – это способность производства изготавливать товары и услуги. В конечном счете, она зависит от ресурсов компании – оборудования, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также от возможности своевременно получить от поставщиков материалы. На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность)– это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в определенный срок.

Между приоритетом и производительностью должно быть соотношение, изображенное графически на рисунке 2. 1.

Рисунок 2.1 Взаимосвязь приоритета и производительности.

На коротком и длинном промежутке времени производственный отдел должен разрабатывать планы уравновешивания рыночного спроса с имеющимися производственными ресурсами, запасами и производительностью. При принятии долгосрочных решений, например, о строительстве новых заводов или закупке нового оборудования, планы необходимо разрабатывать на несколько лет вперед. При планировании производства на ближайшие несколько недель рассматриваемый промежуток времени измеряется днями или неделями. Эту иерархию планирования, от долгосрочного до краткосрочного, мы рассмотрим в следующем разделе.

СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ПРОИЗВОДСТВА

Система планирования и контроля производства (MPC)состоит из пяти основных уровней:

• Стратегический бизнес-план;
• План производства (план продаж и операций);
• Главный календарный план производства;
• План потребности в ресурсах;
• Закупки и контроль над производственной деятельностью.

У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования.

Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты:

• Цель плана;
• Горизонт планирования – промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план;
• Уровень детализации – детализация необходимых для выпол-нения плана изделий;
• Цикл планирования – периодичность пересмотра плана.

На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса:

1. Каковы приоритеты –что требуется произвести, в каком количестве и когда?

2. Какие производственные мощности имеется в нашем распоряжении – какие у нас есть ресурсы??

3. Как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?

Рисунок 2. 2 иллюстрирует иерархию планирования. Первыечетыре уровня – это уровни планирования. . Результатом планов является инициирование закупки или изготовления того, что необходимо.

Последний уровень – это осуществление планов посредством конт-роля производственной деятельности и закупок.

Рисунок 2.2 Система производственного планирования и контроля.

В следующих разделах мы рассмотрим цель, горизонт, уровень детализации и цикл на каждом уровне планирования.

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план – это изложение главных целей и задач, которые компания предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет или дольше. Это формулировка общего направления деятельности фирмы, описывающая вид бизнеса, которым фирма хочет заниматься в будущем, – предметно-производственную специализацию, рынки и т. д. План дает общее представление о том, как компания намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов.

Специалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относительно действий фирмы в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, продукцию, которая будет поставляться, необходимый уровень обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения и т. д.

Финансовый отдел решает, из каких источников получать и как использовать имеющиеся у фирмы средства, движение денежной наличности, прибыль, прибыль на инвестированный капитал, а также бюджетные средства.

Производство должно удовлетворять рыночный спрос. Для этого оно как можно более эффективно использует агрегаты, механизмы, оборудование, труд и материалы.

Технический отдел отвечает за исследования, разработку и проектирование новой продукции и совершенствование существующей.

Технические специалисты тесно взаимодействуют с отделами маркетинга и производства для разработки конструкции изделий, которые будут хорошо продаваться на рынке, и изготовление которых потребует при этом минимальных затрат.

Разработка стратегического бизнес-плана входит в обязанности руководства предприятия. На основе полученной от отделов маркетинга, финансов и производства информации стратегический бизнес-план определяет общую схему, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в маркетинговом, финансовом, техническом и производственном отделах. Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения поставленных стратегическим бизнес-планом задач. Эти планы согласовываются между собой, а также со стратегическим бизнес-планом. Это соотношение проиллюстрировано на рис. 2. 3.

Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, – например, рынок в целом по основным группам продукции, – а не продажи отдельных изделий. Зачастую он содержит показатели в долларах, а не в единицах.

Стратегические бизнес-планы обычно пересматриваются раз в полгода или раз в год.

Производственный план

Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнесплане, руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам:

• Количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;
• Желательный уровень материально-производственных запасов;
• Оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени;
• Наличие необходимых ресурсов.

Уровень детализации невысок. Например, если компания производит различные модели детских двухколесных, трехколесных велосипедов и самокатов, и у каждой модели есть множество опций, то производственный план будет отражать основные группы, или семейства, продукции:двухколесные велосипеды, трехколесные велосипеды, самокаты.

Специалисты должны разработать производственный план, который удовлетворил бы рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении компании ресурсов.

Рисунок 2.3 Бизнес-план.

Для этого потребуется определить, какие ресурсы необходимы для удовлетворения спроса на рынке, сравнить их с имеющимися ресурсами и разработать план, согласовывающий одно с другим.

Этот процесс определения необходимых ресурсов и сравнения их с имеющимися осуществляется на каждом уровне планирования и представляет собой задачу управления производительностью. Для эффективного планирования необходим баланс между приоритетами и производительностью.

Наряду с маркетинговым и финансовым планом, производственный план затрагивает осуществление стратегического бизнес-плана.

Горизонт планирования составляет обычно от шести до 18 месяцев, а план пересматривается раз в месяц или квартал.

Главный календарный план производства

Главный календарный план производства (MPS)– это план производства отдельных конечных изделий. В нем осуществляется разбивка производственного плана, отражающая количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в каждый период времени. Например, в этом плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 самокатов модели А23. В качестве исходной информации для разработки MPS используется производственный план, прогнозы по отдельным конечным изделиям, заказы на закупку, сведения о материально-производственных запасах и существующей производительности.

Уровень детализации MPS выше аналогичного показателя производственного плана. В то время как производственный план базируется на семействах изделий (трехколесные велосипеды), главный календарный план производства разрабатывается по отдельным конечным изделиям (например, по каждой модели трехколесных велосипедов). Горизонт планирования может быть от трех до 18 месяцев, но прежде всего он зависит от продолжительности процессов закупки или непосредственно производства. Мы поговорим об этом в главе 3, в разделе, посвященном генеральному календарному планированию производства. Термин генеральное календарное планирование относится к процессу разработки главного графика производства.

Термин главный график производства обозначает конечный результат этого процесса. Обычно планы пересматриваются и изменяются еженедельно или ежемесячно.

План потребности в ресурсах

План потребности в ресурсах (MRP)*– это план производства и закупки компонентов, которые используются при изготовлении предусмотренных главным календарным планом производства изделий.

В нем указаны необходимые количества и сроки предполагаемого изготовления или использования их в производстве. Отделы закупок и контроля производственной деятельности используют MRP для принятия решений об инициировании закупок или изготовлении конкретной номенклатуры изделий.

Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия.

Горизонт планирования должен быть не менее суммарной длительности процессов закупки и производства. Как и в случае с главным календарным планом производства, он составляет от трех до 18 месяцев.

Закупки и контроль над производственной деятельностью

Рисунок 2.4 Соотношение уровня детализации и горизонта планирования.

Закупки и контроль над производственной деятельностью (PAC)представляют собой фазу внедрения и контроля системы производственного планирования и контроля. Процесс закупок отвечает за организацию и контроль поступления сырья, материалов и комплектующих на предприятие. Контроль над производственной деятельностью – это планирование последовательности технологических операций на предприятии и контроль над ней.

Горизонт планирования очень короткий, приблизительно от дня до месяца. Уровень детализации высокий, поскольку речь идет о конкретных сборочных конвейерах, оборудовании и заказах. Планы пересматриваются и изменяются ежедневно.

На рис. 2. 4 отображено соотношение между различными средствами планирования, горизонтами планирования и уровнями детализации.

В последующих главах мы более подробно рассмотрим уровни, о которых шла речь в предыдущих разделах. Настоящая глава посвящена производственному планированию. Далее мы поговорим о генеральном календарном планировании, планировании потребности в ресурсах и контроле над производственной деятельностью.

Управление производительностью

На каждом уровне системы планирования и контроля производства необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. В главе 5 управление производительностью описано подробнее. Пока достаточно понять, что основной процесс управления производством и ресурсами предприятия включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с приоритетным планом, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, план требуется изменить.

Определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся производительностью и внесение поправок (или изменение планов)должно осуществляться на все уровнях системы планирования и контроля производства.

Раз в несколько лет механизмы, оборудование и агрегаты могут вводиться в действие или прекращать работу. Однако в периоды, рассматриваемые на этапах от производственного планирования до контроля над производственной деятельностью, изменения такого рода вносить нельзя. В эти промежутки времени можно изменять количество смен, порядок сверхурочной работы, передача субподряда на работу и так далее.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ (SOP)

Стратегический бизнес-план объединяет планы всех подразделений организации и обновляется, как правило, ежегодно. Однако эти планы следует время от времени корректировать с учетом свежих прогнозов и последних изменений рыночной и экономической ситуации. Планирование продаж и операций (SOP)– это процесс, предназначенный для постоянного пересмотра стратегического бизнесплана и координации планов различных подразделений. SOP – это кросс-функциональный бизнес-план, охватывающий продажи и маркетинг, разработку продукции, операции и управление предприятием. Операции представляют предложение, а маркетинг – спрос. . SOP – это форум, на котором разрабатывается производственный план.

Стратегический бизнес-план обновляется ежегодно, а планирование продаж и операций – это динамический процесс, в ходе которого планы компании корректируются регулярно, обычно не реже, чем раз в месяц. Процесс начинается в отделах продаж и маркетинга, который сравнивают фактический спрос с планом продаж, оценивают потенциал рынка и прогнозируют дальнейший спрос. Затем скорректированный маркетинговый план передается в производственный, технический и финансовый отдел, которые вносят в свои планы поправки в соответствии с пересмотренным маркетинговым планом. Если эти подразделения решат, что не смогут обеспечить выполнение нового маркетингового плана, его требуется изменить.

Таким образом, в течение всего года постоянно пересматривается стратегический бизнес-план и обеспечивается согласованность действий различных подразделений. На рис. 2. 5 изображено соотношение между стратегическим бизнес-планом и планом продаж и операций.

Планирование продаж и операций рассчитано на среднюю продолжительность и включает в себя маркетинговый, производственный, технический и финансовый план. У планирования продаж и операций есть ряд преимуществ:

• Оно служит средством корректировки стратегического бизнес-плана с учетом изменения условий.
• Оно служит средством управления изменениями. Вместо того чтобы реагировать на изменения на рынке или в экономике после того, как они произойдут, руководители при помощи SOP изучают экономическую ситуацию не реже, чем раз в месяц, и оказываются в более выгодном положении, так как планируют перемены.
• Планирование гарантирует, что планы различных подразделений реалистичны, согласованы и соответствуют бизнес-плану.
• Оно позволяет разработать реалистичный план для достижения целей компании.
• Оно позволяет более эффективно управлять производством, материально-производственными запасами и финансированием.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕСУРСОВ (MRP II)

В связи с тем, что потребуется большой объем данных и множество расчетов, система планирования и контроля производства, вероятно, должна быть компьютеризирована. Если не использовать компьютер, то придется тратить слишком много времени и сил на расчеты вручную, и эффективность работы компании будет поставлена под угрозу. Вместо тогочтобы составлять календарный план потребностей на всех этапах системы планирования, компания, возможно, будет вынуждена продлить сроки выполнения и создать материально-производственные запасы, чтобы компенсировать отсутствие возможности быстро запланировать, что и когда потребуется.

Рисунок 2.5 Планирование продаж и операций.

Предполагается, что это должна быть полностью интегрированная система планирования и контроля, действующая в направлении сверху вниз с поступающей снизу вверх обратной связью. Стратегическое бизнес-планирование интегрирует планы и действия маркетингового, финансового и производственного отделов для разработки предназначенных для достижения общих целей компании планов.

В свою очередь, генеральное календарное планирование производства, планирование потребности в ресурсах, контроль над производственной деятельностью и закупки направлены на достижение целей производственного плана и стратегического бизнес-плана и, в конечном счете, компании. Если из-за проблем с производительностью возникает необходимость скорректировать приоритетный план на каком-либо уровне планирования, внесенные изменение должны отражаться на вышеупомянутых уровнях. Таким образом, везде в системе должна осуществляться обратная связь.

Стратегический бизнес-план объединяет планы маркетингового, финансового и производственного подразделений. Отдел маркетинга должен признать свои планы реалистичными и выполнимыми.

Отдел финансов должен согласиться с тем, что планы привлекательны с финансовой точки зрения, а производство должно подтвердить способность удовлетворить соответствующий спрос. Как мы уже сказали, система производственного планирования и контроля определяет генеральную стратегию для всех подразделений компании. Эта полностью интегрированная система планирования и контроля называется системой планирования производственных ресурсов , или MRP II . Понятие “MRP II” используется для обозначения отличия «плана производственных ресурсов » ((MRP II)от «плана потребности в ресурсах » ((MRP). MRP II обеспечивает координацию маркетинга и производства.

Маркетинговый, финансовый и производственный отдел согласовывают общий, пригодный для работы план, выраженный в производственном плане. Отделы маркетинга и производства должны еженедельно и ежедневно взаимодействовать с целью корректировки плана с учетом происходящих изменений. Может возникнуть необходимость изменить размер заказа, отменить заказ или утвердить подходящую дату поставки. Изменения такого рода осуществляются в рамках генерального календарного плана производства. Менеджеры отделов маркетинга и производства могут вносить изменения в генеральные календарные планы производства с учетом изменений прогнозируемого спроса. Руководство предприятия может изменять производственный план в соответствии с общими переменами спроса или положения с ресурсами. Однако все сотрудники работают в рамках системы MRP II. Она служит механизмом координации работы маркетингового, финансового, производственного и иных подразделений компании. MRP II представляет собой метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия.

Система MRP II схематически изображена на рис. 2. 6. Обратите внимание на существующие циклы обратной связи.

Рисунок 2.6 Планирование производственных ресурсов (MRP II).

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (ERP)

Система ERP аналогична системе MRP II, но она не ограничивается производством. В расчет принимается все предприятие в целом. В девятом издании «Словаря APICS » Американской Ассоциации Конт-роля над Производством и Материально-производственными Запасами (APICS)дается следующее определение ERP:предназначенная для ведения отчетности информационная система идентификации и планирования предприятия – глобальных ресурсов, необходимых для производства, транспортировки и составления отчетов по заказам клиентов. Для полноценной эксплуатации должны быть предусмотрены приложения для планирования, календарного планирования, калькуляции себестоимости и так далее на всех уровнях организации, в рабочих центрах, отделениях, подразделениях и всех их вместе.

Важно отметить, что ERP охватывает компанию целиком, а MRP II относится к производству.

РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА

Мы вкратце рассмотрели цель, горизонт планирования и уровень детализации производственного плана. В этом разделе поговорим подробнее о разработке планов производства.

Основываясь на маркетинговом плане и сведениях об имеющихся ресурсах, производственный план устанавливает ограничения или уровни производственной деятельности на тот или иной момент в будущем. Он интегрирует возможности и производительность предприятия с маркетинговым и финансовым планами для достижения общих целей компании в бизнесе.

Производственный план устанавливает общие уровни производства и материально-производственных запасов на соответствующий горизонту планирования срок. Первоочередная цель заключается в том, чтобы определить нормы производства, которые позволят выполнить поставленные в стратегическом бизнес-плане задачи. К ним относятся уровни материально-производственных запасов, портфель заказов (невыполненные заказы клиентов), рыночный спрос, обслуживание клиентов, недорогая эксплуатация оборудования, трудовые отношения и так далее. План должен охватывать достаточно продолжительный период, чтобы предусмотреть, какие трудовые ресурсы, оборудование, производственные мощности и материалы потребуются для его выполнения. Обычно этот период составляет от 6 до 18 месяцев и разбивается по месяцам, а иногда по неделям.

В процессе планирования на этом уровне не учитываются такие детали, как отдельные изделия, цвета, фасоны или опции. Так как рассматривается длительный промежуток времени, и с уверенностью прогнозировать спрос на такой срок невозможно, подобная детализация была бы неточной и бесполезной, а разработка плана обходилась бы слишком дорого. Для планирования требуется лишь общая единица продукции или несколько групп изделий.

Определение групп изделий

Фирмы, которые производят один вид продукции или ряд аналогичных изделий, могут измерять объем продукции непосредственно как количество произведенных ими единиц. Например, пивоваренный завод может использовать в качестве общего знаменателя кеги пива.

Однако многие компании производят несколько разных видов изделий, и им может быть сложно или невозможно найти общий знаменатель для измерения совокупного объема продукции. В этом случае требуется ввести группы изделий. В то время как специалисты по маркетингу, естественно, рассматривают продукцию с точки зрения клиента, основываясь на ее функциональности и применении, производственный отдел подразделяет изделия в зависимости от процессов. Таким образом, фирма должна определить группы изделий на основе сходства производственных процессов.

Производственный отдел должен обеспечить достаточную производительность для изготовления необходимых изделий. Его в большей степени касается спрос на конкретные виды требуемых для производства продукции ресурсов производительности, чем спрос на саму продукцию.

Производительность – это способность производить товары и услуги. Этот термин обозначает наличие необходимых для удовлетворения спроса ресурсов. На отрезке времени, к которому относится производственный план, производительность может выражаться как имеющееся в наличии время, или иногда как количество единиц продукции, которое можно произвести за это время, или долларов, которые можно получить. Спрос на товары требуется преобразовать в спрос на производительность. На уровне производственного планирования, где требуется малая детализация, для этого необходимо группы, или семейства изделий на основе сходства производственных процессов. Например, для производства нескольких моделей калькуляторов могут быть нужны одни и те же процессы и та же производительность независимо от различий между моделями. Эти калькуляторы будут относиться к одному семейству изделий.

На отрезке времени, к которому относится производственный план, внести крупные изменения в производительность обычно нельзя. В этот период невозможно или очень сложно внести дополнения или вывести из эксплуатации компоненты цехов и оборудования. Тем не менее, кое-что изменить можно, и в обязанности руководства отдела производства входит определение и оценка таких возможностей. Обычно допустимы следующие изменения:

• Можно нанимать и увольнять сотрудников, вводить сверхурочную работу и сокращенный рабочий день, увеличивать или сокращать количество смен.
• В период спада деловой активности можно создавать материально-производственные запасы, а при повышенном спросе продавать или использовать их.
• Можно передавать работу субподрядчикам или арендовать дополнительное оборудование. С каждым вариантом связаны свои преимущества и расходы. Руководители отдела производства должны найти наиболее дешевый вариант, который соответствовал бы целям и задачам бизнеса. Базовые стратегии Итак, проблема производственного планирования обладает, как правило, следующими характеристиками:
• Применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодическим обновлением, например, ежемесячно или ежеквартально.
• Производственный спрос состоит из одного или нескольких семейств продукции или общих единиц.
• Наблюдаются флуктуации или сезонные изменения спроса
• В предусмотренный горизонтом планирования период цеха и оборудование не меняются.
• Перед руководством стоят различные задачи, например, сохранение малого объема материально-производственных запасов, эффективная эксплуатация производственных мощностей, высокий уровень обслуживания клиентов и хорошие трудовые взаимоотношения.

Допустим, прогнозируемый спрос на некоторую группу изделий отображен на рис. 2. 7. Обратите внимание на то, что спрос является сезонным.

При разработке плана производства можно использовать три базовые стратегии:

1. Стратегия преследования;

2. Равномерное производство;

3. Субподряд. Стратегия преследования (удовлетворения спроса) . Под стратегией преследования понимается производство объема, необходимого в данный момент. Уровень материально-производственных запасов остается одинаковым, а объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса. Эта стратегия отображена на рис. 2. 8.

Рисунок 2.7 Гипотетическая кривая спроса.

Рисунок 2.8 Стратегия удовлетворения спроса.

Предприятие производит объем продукции, которого как раз достаточно для удовлетворения спроса в данный момент времени. В некоторых отраслях возможно использовать только эту стратегию. Например, фермеры должны производить продукцию в период, когда возможно ее выращивание. Почтовые отделения должны обрабатывать письма в напряженный период перед Рождеством и во время затишья. В ресторанах обязаны подавать блюда, когда посетители их заказывают. Такие предприятия не могут делать запасы и накапливать продукцию, они должны быть в состоянии удовлетворять спрос тогда, когда он возникает.

В этих случаях компании должны обладать достаточной производительностью, чтобы иметь возможность удовлетворить пиковый спрос. Фермерам необходимо иметь достаточное количество механизмов и оборудования, чтобы собрать урожай летом, хотя зимой это оборудование будет бездействовать. Компании вынуждены нанимать и обучать сотрудников для работы в периоды максимальной нагрузки, а по истечении этого срока увольнять их. Иногда приходится вводить дополнительные смены и работу в сверхурочное время. Все эти изменения повышают себестоимость.

Преимущество стратегии преследования заключается в том, что объем материально-производственных запасов может быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос, и не накапливается. Таким образом, удается избежать связанных с хранением материально-производственных запасов расходов. Такие расходы могут быть довольно высокими, как показано в посвященной основам материально-производственных запасов главе 9.

Рисунок 2.9 Стратегия равномерного производства.

Равномерное производство. При равномерном производстве постоянно производится объем продукции, равный среднему спросу. Это соотношение отображено на рис. 2. 9. Предприятия рассчитывают общий спрос на охватываемый планом период времени и в среднем производят достаточный объем для удовлетворения этого спроса. Иногда спрос оказывается меньше произведенного объема, в этом случае накапливаются материально-производственные запасы. В другие периоды спрос превышает объем производства, тогда материально-производственные запасы используются.

Преимущество стратегии равномерного производства заключается в том, что эксплуатация осуществляется на постоянном уровне, и это позволяет избежать расходов на изменение уровня производства.

Предприятию не приходится сохранять избыточные ресурсы производительности для удовлетворения пикового спроса. Не возникает необходимости нанимать и обучать работников, а затем в периоды затишья увольнять их. Имеется возможность сформировать устойчивый трудовой коллектив. Недостаток заключается в накоплении материально-производственных запасов в периоды снижения спроса.

Хранение этих материально-производственных запасов требует денежных затрат.

Равномерное производство означает, что предприятие использует производственные мощности в одном и том же темпе и в каждый рабочий день производит одинаковый объем продукции. Объем продукции, произведенной за месяц (а иногда и за неделю), будет варьироваться, поскольку в разных месяцах разное количество рабочих дней.

ПРИМЕР

Компания хочет произвести 10 000 единиц изделия за следующие три месяца с равномерной скоростью. В первом месяце 20 рабочих дней, во втором – 21 рабочий день, а в третьем – 12 рабочих дней по причине ежегодного закрытия предприятия. Какое количество компания должна производить в среднем за день для равномерного производства?

Ответ

Суммарный объем производства – 10 000 единиц

Общее количество рабочих дней =20 +21 +12 =53 дня

Средний дневной объем производства =10 000 /53 =188, 7 единиц

Рисунок 2.10 Субподряд.

Для некоторых видов изделий, спрос на которые в разные сезоны сильно различается, например, для елочных украшений, потребуется та или иная форма равномерного производства.Расходы на содержание бездействующих производственных ресурсов, на наем, обучение и увольнение сотрудников при использовании стратегии преследования будут чрезмерными.

Субподряд. Как стратегия вчистом виде, субподряд означает постоянное производство на уровне минимального спроса и оформление субподряда для удовлетворения более высокого спроса.Субподряд может означать закупку недостающего объема продукции или отклонение дополнительного спроса.В последнем случае можно повысить цены, когда спрос повышается, или увеличить продолжительность выполнения заказов.Эта стратегия отображена на рис.2.10.

Основным преимуществом этой стратегии является себестоимость.

Отсутствуют связанные с содержанием дополнительных производственных ресурсов расходы и, так как производство осуществляется равномерно, нет затрат на изменение объема производства.Главный недостаток заключается в том, что цена закупки (стоимость изделия, закупки, транспортировки и проверки)может оказаться выше себестоимости изделия при производстве на предприятии.

Предприятия редко производят все необходимое сами или, напротив, закупают все, что им требуется.Решение о том, какие изделия покупать, а какие производить самостоятельно, зависит, в основном, от себестоимости, но есть и несколько других факторов, которые можно принять во внимание.

Фирма может принять решение в пользу производства, чтобы сохранить конфиденциальность процессов внутри предприятия, гарантировать уровень качества, обеспечить занятость сотрудников.

Можно осуществлять закупки у поставщика, который специализируется на проектировании и изготовлении тех или иных компонентов, для тогочтобы дать предприятию возможность сосредоточиться на своей области специализации, или для тогочтобы иметь возможность предложить принятые и конкурентоспособные цены.

В отношении многих изделий, таких как гайки и болты или компоненты, которых предприятие обычно не производит, решение очевидно.Относительно других изделий, входящих в область специализации компании, потребуется решить, следует ли выдавать субподряд.

Гибридная стратегия. Три стратегии, о которых говорилось выше, представляют собой вариантычистых стратегий.Каждая из них предусматривает свои расходы: оборудование, наем/увольнение, сверхурочная работа, материально-производственные запасы и выдача субподряда.Фактически же компания может использовать множество гибридных гибридных гибридных гибридных гибридных, или комбинированных, стратегий.У каждой из них свой комплект характеристик себестоимости.В обязанности руководства производственного отдела входит нахождение сочетания стратегий, которое сведет к минимуму общую сумму расходов, обеспечит при этом необходимый уровень обслуживания и выполнение задач финансового и маркетингового планов.

Рисунок 2.11 Гибридная стратегия.

Один из возможных гибридных планов отображен на рис.2.11.

Спрос в определенной степени удовлетворен, производство отчасти равномерно, и в пиковый период оформляются некоторые субподряды.Этот план – лишь один из многочисленных вариантов, которые можно разработать.

Разработка плана производства запасов

В ситуации, когда продукция производится с целью пополнения складских запасов, изделия изготавливаются и из них создаются материально-производственные запасы до получения заказа от клиента.Продаются и поставляются те товары, которые составляют материально-производственные запасы.Примерами таких изделий являются готовая одежда, замороженные продукты и велосипеды.

Обычно фирмы производят запасы, когда:

• Спрос достаточно постоянен и предсказуем;
• Изделия варьируются незначительно;
• Рынок требует поставки в гораздо более короткие сроки, чем срок производства продукции;
• У изделий длительный срок хранения. Для разработки плана производства требуется следующая информация:
• Прогноз спроса на охваченный периодом планирования срок;
• Данные об объеме материально-производственных запасов на начало периода планирования;
• Данные о необходимых объемах материально-производственные запасов на конец периода планирования;
• Сведения о текущих отказах клиентов от заказов и о заказах с просроченной оплатой заказах клиентов.Т.е.о заказах, решение об отгрузке которых задерживается;

  Цель разработки производственного плана заключается в том, чтобы свести к минимуму расходы на хранение материально-производственных запасов, на изменение уровня производства, а также вероятность отсутствия нужной продукции на складе (отсутствия возможности в нужный срок осуществить поставку нужного товара клиенту).

В настоящем разделе мы разработаем план равномерного производства и план стратегии преследования.

Рассмотрим общую процедуру разработки плана для равномерного производства.

1.Рассчитайте суммарный прогнозируемый спрос на период горизонта планирования.

2.Установите начальный объем материально-производственных запасов и необходимый конечный объем.

3.Рассчитайте суммарный объем продукции, которую требуется произвести, по формуле:

Суммарный объем продукции =суммарный прогноз +задолженные заказы +конечный объем материально-производственных запасов – начальный объем материально-производственных запасов

4.Рассчитайте объем продукции, которую требуется производить в каждый период, для этого разделите суммарный объем продукции на количество периодов.

5.Рассчитайте конечный объем материально-производственных запасов в каждый период.

ПРИМЕР

Компания Amalgamated Fish Sinkers производит грузила для удочек и хочет разработать производственный план по этому виду продукции.

Ожидаемый начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 наборов, и к концу планового периода компания хочет сократить этот объем до 80 наборов.Количество рабочих дней в каждом периоде одинаково.Отказов и неоплаченных заказов нет.

Прогнозируемый спрос на грузила указан в таблице:

Период	1	2	3	4	5	Итого
Прогноз (наборы)	110	120	130	120	120	600

a.Какой объем продукции следует производить в каждый период?
b.Каков конечный объем материально-производственных запасов в каждый период?
c.Если расходы на хранение материально-производственных запасов составляют $5 за набор в каждый период на основании конечного объема материально-производственных запасов, какой будет общая сумма расходов на хранение материально-производственных запасов?
d.Какой будет общая сумма затрат по плану?

Ответ
a.Необходимый суммарный объем произведенной продукции = 600 +80 – 100 ==580 наборов

Объем произведенной продукции в каждый период =580/5 =116 наборов
b.Конечный объем материально-производственных запасов = начальный объем материально-производственных запасов + объем произведенной продукции – спрос

Конечный объем материально-производственных запасов после первого периода =100 +116 – 110 ==106 наборов

Точно так же рассчитывается конечный объем материально-производственных запасов в каждый период, как показано на рис.2.12.

Конечный объем материально-производственных запасов в период 1 является начальным объемом материально-производственных запасов для периода 2:

Конечный объем материально-производственных запасов (период 2)=106 +116 – 120 ==102 набора
c.Общая сумма расходов на хранение материально-производственных запасов составит: (106 +102 +88 +84 +80)х $5 =$2300
d.Поскольку ситуаций отсутствия товара на складе не возникало и уровень производства не менялся, это и будет общая сумма затрат по плану.

Рисунок 2.12 План равномерного производства:производство запасов.

Стратегия преследования.Компания Amalgamated Fish Sinkers производит еще одну линейку изделий, которые называются «рыбная кормушка ».К сожалению, это скоропортящийся товар, и фирма не имеет возможности создать материально-производственные запасы, чтобы позднее продать их. Приходится использовать стратегию преследования и производить минимальный объем продукции, который позволит удовлетворить спрос в каждый период.Расходы на хранение материально-производственных запасов минимальны, связанные с отсутствием товара на складе затраты отсутствуют.Однако возникают расходы в связи с изменением уровня производства.

Рассмотрим приведенный выше пример, предположив, что изменение уровня производства на один набор обходится в $20.Например, переход с производства 50 наборов к производству 60 наборов будет стоить (60 – 50))х $20 =$200

Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 наборов, и компания хочет сократить его в первый период до 80 наборов. В этом случае необходимый объем производства в первый период составляет: 110 – ((100 – 80))=90 наборов

Допустим, объем производства в период, предшествующий периоду 1, составил 100 наборов.На рис.2.13 отображены изменения уровня производства и конечного объема материально-производственных запасов.

Расходы по плану составят:

Расходы на изменение уровня производства =60 х $20 =$1200

Расходы на хранение материально-производственных запасов = 80 наборов х 5 периодов х $5 =$2000

Общая сумма расходов по плану =$1200 +$2000 =$3200

Разработка плана производства под заказ

При производстве под заказ производитель ждет поступления заказа от клиента, и лишь затем приступает к изготовлению продукции.

Примеры таких изделий – одежда по индивидуальному заказу, оборудование и любые другие товары, которые изготавливаются в соответствии со спецификациями клиента.Очень дорогие изделия производятся обычно на заказ.Обычно предприятия работают под заказ, когда:

• Товар производится в соответствии со спецификациями клиента.
• Клиент готов ждать выполнения заказа.
• Изготовление и хранение изделия дорого стоит.
• Предлагается несколько вариантов изделия.

Рисунок 2.13 План обеспечения соответствия спросу:производство запасов.

Сборка под заказ.Когда существует несколько вариантов изделия, как это бывает, например, в автомобилях, и когда клиент не согласен ждать выполнения заказа, производители изготавливают и хранят в запасе стандартные компоненты.Получив заказ от клиента, производители собирают изделие из имеющихся на складе компонентов в соответствии с заказом.Поскольку компоненты уже готовы, предприятию требуется время лишь на то, чтобы осуществить сборку, преждечем товар будет отгружен клиенту.Примерами товаров, сборка которых выполняется под заказ, являются автомобили и компьютеры.Сборка под заказ – это вариант системы изготовления под заказ.

Для составления плана производства изделий, которые собираются под заказ, требуется следующая информация:

• Прогноз по периодам на срок горизонта планирования.
• Сведения о начальном портфеле заказов.
• Необходимый конечный портфель заказов.

Портфель заказов . При работе по системе производства под заказ предприятие не хранит запасов готовых изделий.Работа основывается на портфеле невыполненных заказов клиентов.Портфель заказов обычно предполагает поставку в будущем и не содержит отказов и просроченных заказов. Мастерская по изготовлению на заказ деревянных изделий может иметь заказы от клиентов на несколько недель вперед.Это и будет портфель заказов.Новые поступающие от клиентов заказы становятся в очередь, или добавляются к портфелю заказов.Производители предпочитают контролировать портфель заказов, чтобы иметь возможность обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов.

План равномерного производства. Рассмотрим общую процедуру разработки плана равномерного производства:

1. Рассчитайте суммарный прогнозируемый спрос на срок горизонта планирования.

2. Определите начальный портфель заказов и требуемый конечный портфель заказов.

3. Рассчитайте необходимый суммарный объем производства по формуле:

Суммарный объем производства =суммарный прогноз + начальный портфель заказов – конечный портфель заказов

4.Рассчитайте требуемый объем производства в каждый период, разделив суммарный объем производства на количество периодов.

5.Распределите существующий портфель заказов по периоду горизонта планирования по датам завершения выполнения заказов в каждом периоде.

ПРИМЕР

Небольшая типография выполняет индивидуальные заказы.Поскольку каждый раз требуется выполнять разную работу, спрос прогнозируется как количествочасов в неделю.Компания ожидает, что в ближайшие пять недель спрос будет составлять 100часов в неделю.Портфель заказов на данный момент составляет 100часов, и по истечении этих пяти недель компания хочет сократить его до 80часов.

Сколько часов работы в неделю потребуется для сокращения портфеля заказов?Каким будет портфель заказов в конце каждой недели?

Ответ

Суммарный объем производства =500 +100 - 80 = 520часов

Еженедельный объем производства =520/5 = 104 часа

Портфель заказов на каждую неделю можно рассчитать по формуле:

Прогнозируемый портфель заказов =старый портфель заказов +прогноз – объем производства

На 1-ую неделю: Прогнозируемый портфель заказов =100 + 100 – 104 = 96 часов

На 2-ую неделю: Прогнозируемый портфель заказов = 96 + 100 – 104 = 92 часа

Получившийся в результате производственный план отображен на рис.2.14.

Рисунок 2.14 План равномерного производства:производство под заказ.

Планирование ресурсов

Завершив разработку предварительного плана производства, необходимо сравнить его с имеющимися в распоряжении компании ресурсами.Этот этап называется планированием потребности в ресурсах, или планированием ресурсов.Необходимо ответить на два вопроса:

1.Имеются ли у предприятия ресурсы для выполнения плана производства?

2.Если нет, как можно восполнить недостающие ресурсы?

Если невозможно достичь производительности, которая позволила бы выполнить план производства, то необходимо изменить план.

Одно изчасто используемых средств – инвентаризационная опись ресурсов.В ней указано количество важнейших ресурсов (материалов, трудовых ресурсов и список единиц оборудования с указанием производительности), необходимых для производства одной среднестатистической единицы изделий данной группы.На рис.2.15 приведен пример описи ресурсов компании, которая производит три вида составляющих одно семейство изделий – столы, стулья и табуретки.

Если в определенный период фирма планирует произвести 500 столов, 300 стульев и 1500 табуреток, она может рассчитать, какое количество дерева и трудовых ресурсов ей для этого потребуется.

Например, необходимый объем дерева:

Столы: 500 х 20 = 10000 доска, погонные футов

Стулья: 300 х 10 = 3000 доска, погонные футов

Табуретки: 1500 х 5 = 7500 доска, погонные футов

Суммарный необходимый объем дерева =20500 доска, погонные футов

Рисунок 2.15 Опись ресурсов.

Необходимый объем трудовых ресурсов:

Столы: 500 х 1,31 = 655 стандартных часов

Стулья: 300 х 0,85 = 255 стандартных часов

Табуретки: 1500 х 0,55 = 825 стандартных часов

Суммарный необходимый объем трудовых ресурсов =1735 стандартных часов

Теперь компания должна сравнить потребность в дереве и трудовых ресурсах с имеющимися в наличии ресурсами.Например, допустим, что имеющиеся обычно в наличии в этот период трудовые ресурсы составляют 1600часов.Приоритетный план требует 1735часов, разница составляет 135часов, или около 8, 4%.Потребуется либо найти дополнительные производственные ресурсы, либо изменить приоритетный план.В нашем примере может существовать возможность организовать работу в сверхурочное время для обеспечения недостающего объема производительности.Если такой возможности нет, необходимо изменить план, чтобы сократить потребность в трудовых ресурсах.Можночастично перенести производство на более ранний срок или отложить отгрузку.

РЕЗЮМЕ

Планирование производства – это первый этап системы производ-ственного планирования и контроля.Горизонт планирования составляет обычно один год.Минимальный горизонт планирования зависит от времени осуществления закупки материалов и производства продукции. Уровень детализации невысок. Обычно план разрабатывается для семейств продукции, основанных на сходстве производственных процессов или на общей единице измерения.

Для разработки производственного плана можно использовать три базовые стратегии: стратегию преследования, равномерного производства и субподряда.У каждой из них есть свои преимущества и недостатки с точки зрения операций и затрат. Руководители производственного отдела должны выбрать оптимальное сочетание этих базовых планов, при котором совокупные затраты будут минимальными, а уровень обслуживания клиентов останется высоким.

План производства запасов определяет, какой объем продукции следует производить в каждый период для:

• Реализации прогноза;
• Поддержания необходимого уровня материально-производственных запасов.

Хотя необходимо удовлетворять спрос, требуется и уравновешивать расходы на хранение материально-производственных запасов с расходами на изменение уровня производства.

План производства под заказ определяет объем продукции, который требуется производить в каждый период для:

• Реализации прогноза;
• Поддержания запланированного портфеля заказов.

Когда портфель заказов слишком велик, связанные с ним затраты равны затратам на отклонение заказа.Если клиентам придется слишком долго ждать поставки, они могут решить сделать заказ другой фирме.Как и в случае с планом производства запасов, необходимо удовлетворять спрос, и расходы на изменение уровня производства должны быть уравновешены в плане с расходами, возникающими, когда размер портфеля заказов оказывается больше, чем требуется.

КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ
Приоритет
Производительность
Планирование производственных ресурсов (MRP II)
Стратегия преследования (обеспечения соответствия спросу)
Стратегия равномерного производства
Стратегия субподряда
Гибридная стратегия
План равномерного производства
Портфель заказов
Опись ресурсов

ВОПРОСЫ

1.На какие четыре вопроса должна отвечать эффективная система планирования?

2.Дайте определение производительности и приоритета.Почему они важны для планирования производства?

3.Опишите каждый из перечисленных ниже планов, назвав цель, горизонт планирования, уровень детализации и цикл планирования каждого из них:

• Стратегический бизнес-план
• План производства
• Главный график производства
• План потребности в ресурсах
• Контроль производственной деятельности.

4.Опишите обязанности и вклад маркетингового, производственного, финансового и технического отделов в разработку стратегического бизнес-плана.

5.Опишите взаимосвязь между производственным планом, главным графиком производства и планом потребности в ресурсах.

6.В чем разница между стратегическим бизнес-планированием и планированием продаж и операций (SOP)? В чем заключаются основные преимущества SOP?

7.Что такое MRP с обратной связью?

8.Что такое MRP II?

9.Как можно изменить производительность на короткий промежуток времени?

10.Почему при разработке плана производства необходимо выбрать общую единицу измерения или определить группы изделий?

11.На основечего следует определять группы (семейства)изделий?

12.Назовите пять типичных характеристик проблемы производственного планирования.

13.Опишите каждую из трех базовых стратегий, которые используются для разработки плана производства.Назовите преимущества и недостатки каждой из них.

14.Что такое гибридная стратегия?Зачем ее используют?

15.Назовитечетыре условия, в зависимости от которых фирма производит запасы или осуществляет производство под заказ.

16.Какая информация нужна для разработки плана производства запасов?

17.Назовите этапы разработки плана производства запасов.

18.Назовите разницу между производством под заказ и сборкой под заказ. Приведите примеры обоих вариантов.

19.Какая информация нужна для разработки плана производства под заказ? Чем она отличается от информации, необходимой для разработки плана производства запасов?

20.Опишите общую процедуру разработки плана равномерного производства при использовании системы производства под заказ.

21.Что такое опись ресурсов?На каком уровне иерархии планирования она используется?

ЗАДАЧИ

2.1.Если начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, спрос – 800 единиц, а объем производства – 600 единиц, каким будет конечный объем материально-производственных запасов?

Ответ:300 единиц

2.2.Компания хочет в равномерном темпе произвести 500 единиц продукции за следующие четыре месяца. В этих месяцах 19, 22, 20 и 21 рабочий день, соответственно. Какой объем продукции компания должна производить в среднем за день при равномерном производстве?

Ответ:Средний объем производства в день = 6,1 единицы

2.3.Компания планирует произвести 20000 единиц продукции в трехмесячный период. В этих месяцах 22, 24 и 19 рабочих дней, соответственно. Какой объем продукции компания должна производить в среднем за день?

2.4.По условиям задачи 2.2, какой объем продукции компания произведет в каждый из четырех месяцев?

1-ый месяц:115, 9 3-ий месяц:122

2-ой месяц:134, 2 4-ый месяц:128, 1

2.5.По условиям задачи 2.3, какой объем продукции компания произведет в каждый из трех месяцев?

2.6.Производственная линия должна выпускать 1000 единиц продукции в месяц. Прогноз продаж приведен в таблице.Рассчитайте прогнозируемый объем материально-производственных запасов в конце периода. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц. Во всех периодах равное количество рабочих дней.

Ответ:в 1-ый период конечный объем материально-производственных запасов составит 700 единиц.

2.7.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 единиц, к концу планового периода ожидается увеличение этого объема до 130 единиц. Спрос в каждый период приведен в таблице. Какой объем продукции компания должна производить в каждый период? Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждый период?Во всех периодах равное количество рабочих дней.

Ответ:Суммарный объем производства = 750 единиц

Объем производства в каждый период = 125 единиц

Конечный объем материально-производственных запасов в 1-ый период – 125, в 5-ый период – 115..

2.8.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, к концу планового периода ожидается сокращение этого объема до 300 единиц.Спрос в каждый период приведен в таблице.Во всех периодах равное количество рабочих дней.Какой объем продукции компания должна производить в каждый период?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждый период?По Вашему мнению, существуют ли какие-либо проблемы в связи с выполнением этого плана?

2.9.Компания хочет разработать план равномерного производства.

Начальный объем материально-производственных запасов равен нулю.Спрос в следующиечетыре периода приведен в таблице.

a.При каком темпе производства в каждый период объем материально-производственных запасов в конце 4-го периода останется нулевым?

b.Когда будут возникать задолженности по заказам и в каком объеме?

c.Какой равномерный темп производства в каждый период позволит избежать возникновения задолженностей по заказам?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в 4-ый период?

Ответ: a. 9 единиц

b. 1-ый период, минус 1

c. 10 единиц, 4 единицы

2.10.Если расходы на хранение материально-производственных запасов составляют $50 за единицу в каждый период, а отсутствие товара на складе влечет за собой расходы в сумме $500 за единицу, какими будут затраты по плану, разработанному в задаче 2.9a? Какими будут затраты по плану, разработанному в задаче 2.9c?

Ответ: Суммарные затраты по плану в задаче 2.9 a = $650

Суммарные затраты по плану в задаче 2.9 c = $600

2.11.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 единиц, к концу планового периода ожидается увеличение этого объема до 130 единиц.Спрос в каждый период приведен в таблице. Рассчитайте суммарный объем производства, ежедневный объем производства, а также объем производства и материальнопроизводственных запасов в каждом месяце.

Ответ: Месячный объем производства в мае = 156 единиц

Конечный объем материально-производственных запасов в мае = 151 единица

2.12.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, к концу планового периода ожидается сокращение этого объема до 300 единиц.Спрос в каждом месяце приведен в таблице.Какой объем продукции компания должна производить в каждом месяце?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждом месяце?По Вашему мнению, существуют ли какие-либо проблемы в связи с выполнением этого плана?

2.13.В соответствии с трудовым договором компания должна принять на работу достаточно сотрудников, чтобы обеспечить производство 100 единиц продукции в неделю при работе в одну смену или 200 единиц продукции в неделю при работе в две смены.Нанимать дополнительных работников, увольнять кого-либо и организовывать работу в сверхурочное время нельзя.Вчетвертую неделю можно будет поручитьчастично или полностью отработать дополнительную смену работникам другого отдела (до 100 единиц продукции).Во вторую неделю состоится плановая остановка работы предприятия для проведения техобслуживания, в связи счем объем производства сократится вдвое.Разработайте план производства.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 200 единиц, необходимый конечный объем – 300 еди-ниц.

2.14.Если объем начального портфеля заказов составляет 400 единиц, прогнозируемый спрос – 600 единиц, а объем производства – 800 единиц, каким будет конечный объем портфеля заказов?

Ответ:200 единиц

2.15.Начальный объем портфеля заказов – 800 единиц..Прогнозируемый спрос указан в таблице.Рассчитайте недельный объем производства при равномерном производстве, если предполагается сократить объем портфеля заказов до 400 единиц.

Ответ: Суммарный объем производства = 4200 единиц

Недельный объем производства = 700 единиц

Объем портфеля заказов в конце 1-ой недели = 700 единиц

2.16.Начальный объем портфеля заказов составляет 1000 единиц.

Прогнозируемый спрос указан в таблице.Рассчитайте недельный объем производства при равномерном производстве, если предполагается увеличить объем портфеля заказов до 1200 единиц.

2.17.Исходя из приведенных в таблице данных, рассчитайте количество работников, которое потребуется для равномерного производства, и итоговый объем материально-производственных запасов в конце месяца.Каждый работник может производить 15 единиц в день, а необходимый конечный объем материально-производственных запасов составляет 9 000 единиц.

Ответ: Необходимое количество работников = 98 человек

Объем материально-производственных запасов в конце первого месяца = 12900 единиц

2.18.Исходя из приведенных в таблице данных, рассчитайте количество работников, которое потребуется для равномерного производства, и итоговый объем материально-производственных запасов в конце месяца. Каждый работник может производить 9 единиц в день, а необходимый конечный объем материально-производственных запасов составляет 800 единиц.

Почему невозможно достичь запланированного конечного объема материально-производственных запасов?

Бизнес-план предприятия – это комплексный документ, охватывающий все направления деятельности создаваемого бизнеса. План производства – это одна из главных составляющих итогового документа. В этом разделе рассчитываются издержки производства, определяется предельная мощность предприятия, выявляются резервы экономии.

Понятие и сущность производственного плана

План производства необходим для определения перспективных показателей создаваемого или развивающегося бизнеса. Назначение данного раздела бизнес-плана заключается в описании путей организации производственного процесса с определением возможных проблем и методов их решения.

Производственный план – это самая сложная часть системы оперативных и долгосрочных планов, так как он охватывает практически все факторы функционирования предприятия. Если планирование было выполнено без учета всех возможных негативных условий и форс-мажоров, то все остальные составляющие комплексного бизнес-плана становятся бессмысленными.

Перед началом составления плана производства руководство предприятия должно иметь точное представление об имеющихся материальных и человеческих ресурсах, источников издержек производства, максимально возможном масштабе бизнеса и других факторах.

Часто начинающие предприниматели не уделяют должного внимания этой части бизнес-плана, полагая, что самое главное – это его финансовая часть и маркетинговые мероприятия по продвижению товаров или услуг. Но будущие доходы и затраты невозможно определить без грамотной и обоснованной производственной программы.

Что входит в производственный план

В производственном плане обосновывается и просчитывается большое количество бизнес-процессов, касающихся всех сфер планируемого бизнеса. Основными составляющими этой части общего плана являются:

• номенклатура продукции, издержки и расходы на выпуск каждой единицы;
• затраты на контроль качества и соблюдение технических условий и ГОСТов;
• необходимый объем сырья на складах и в производстве;
• себестоимость единицы продукции и расходы на ее изготовление;
• логистические издержки;
• себестоимость товаров и услуг;
• оптимальная численность персонала;
• затраты на приобретение нового и модернизацию имеющегося оборудования;
• производственные мощности;
• расходы на амортизацию оборудования и зданий;
• расходы на обучение и повышение квалификации персонала;
• арендные платежи;
• определение перечня работ, которые можно передать на субподряд и аутсорсинг;
• налоги;
• прибыль при различных сценариях развития.

Кроме этих показателей в производственный план обязательно включаются требования к применяемым технологиям, в которых учитываются:

• характеристики производственных площадей, их размер и зонирование;
• возможные поставщики оборудование, сравнительный анализ цен и технических особенностей аналогичных по производительности станков и машин;
• технологии производства, стоимость патентов, возможность применения собственных разработок.

Этот перечень показателей достаточно условен, поскольку производственный план зависит от особенностей каждого конкретного бизнеса. Главное при составлении этого раздела общего бизнес-плана – учесть все возможные факторы, влияющие на конечный результат деятельности предприятия.

При формировании плана производства важно также четко знать . Это поможет более четко определить все необходимые показатели.

Задачи плана производства

Производственный план тесно связан с другими разделами бизнес-плана, и при его составлении нельзя допускать формального подхода, ведь он является базой для расчета требуемых инвестиций. Производственный план направлен на достижение следующих целей:

• развитие клиентской базы, привлечение новых категорий потребителей товаров или услуг;
• минимизация издержек и полное использование ресурсной базы;
• технологическое развитие и повышение конкурентоспособности на своем рыночном сегменте;
• внедрение новых стандартов качества;
• совершенствование логистики и уменьшение расходов на перевозку и хранение;
• работа с лучшими поставщиками по критерию цена-качество;
• оптимизация кредитных линий и снижение затрат по привлеченным извне средствам;
• создание оптимальных производственных запасов для перспективного развития;
• разработка долгосрочных стратегий с учетом различных сценариев воздействия внешних факторов.

С чего начинать разработку плана производства

Любой бизнес-план имеет два назначения: он используется как внутренний документ компании для определения текущих и перспективных затрат и доходов или для предоставления потенциальным инвесторам для привлечения средств на создание или развитие бизнеса. Для инвесторов важно, является ли бизнес действующим или же это стартап. При создании нового предприятия важно наглядными расчетами продемонстрировать будущим партнерам рентабельность инвестиций, поэтому все цифры в производственном плане должны быть реальными и обоснованными.

Новичку при составлении производственного плана отталкиваются от следующих основных моментов:

1. Сначала планируются мероприятия по сбыту товаров или услуг: для этого используется обычное календарное планирование или более сложные инструменты, например, диаграмма Ганта.
2. Необходимо подробно расписать все бизнес-процессы, начиная с закупки оборудования и материалов до работы с потенциальными клиентами. На этом этапе следует оценить перспективы совершенствования технологий и возможные затраты на модернизацию
3. Рыночная оценка конкурентов: какие технологии они используют, длительность производственного цикла, механизмы сбытовой политики.
4. Очень важно рассмотреть все предложения потенциальных поставщиков, нужно провести мониторинг цен, изучить отзывы о качестве сырья и материалов, рассчитать логистические издержки.
5. Определить потребность в производственных и складских помещениях. Они должны не только соответствовать технологическим процессам по площади, но и удовлетворять санитарным требованиям.
6. Правильно рассчитать себестоимость продукции и возможные издержки, это поможет определить рентабельность бизнеса.

Если предприниматель решит составлять производственный план своими силами, ему стоит изучить бизнес-планы успешных стартапов. Их легко найти в открытом доступе в интернете. Несмотря на то, что реальные цифры в этих документах могут быть скрыты, они все равно будут информативными с точки зрения статей доходов и расходов, которые необходимо учитывать.

План производства нового или развивающегося бизнеса «под ключ» можно заказать у специалистов нашей компании.

План по персоналу

Несмотря на то, что такой план часто выделяется в отдельный раздел бизнес-плана, расчет потребности в различных категориях персонала обязателен при составлении производственной программы. Правильный подбор и расстановка квалифицированных кадров, определение необходимости в человеческих ресурсах поможет повысить эффективность проектируемого бизнеса.

На этапе планирования персонала должна быть определена оптимальная организационная структура, число управленческих и производственных единиц, необходимая квалификация и профессиональные навыки работников, затраты на повышение квалификации или привлечение специалистов из других регионов или стран.

Если вы задумаете заняться выращиванием огурцов, то без плана производства не обойтись. В , вы сможете с ним ознакомиться.

Планирование издержек

Успешный и рентабельный бизнес характеризуется низким уровнем издержек производства, поэтому основным пунктом плана производства должно стать прогнозирование затрат и оценка способов их снижения. Эффективность деятельности предприятия определяется как разность между затратами и доходами, поэтому величина прибыли, остающейся в распоряжении компании, напрямую зависит от того, как организован процесс управления издержками.

Основные издержки производства включают следующие виды расходов:

• оплата труда производственного, управленческого и вспомогательного персонала;
• затраты на амортизацию основных производственных фондов;
• расходы на материалы, комплектующие и новое оборудование;
• отчисления во внебюджетные фонды;
• оплата электроэнергии, воды и другие коммунальные расходы.

Издержки предприятия зависят от многих факторов, которые делятся на внутренние и внешние. Зависимость от этих факторов определяется на основании SWOT-анализа, который также является обязательным разделом бизнес-плана.

Внутренними факторами, влияющими на величину производственных издержек, являются:

• правильно и грамотно разработанная производственная программа;
• зафиксированный в учетной политике предприятия способ расчета амортизации;
• применяемая на предприятии система заработной платы;
• валовый товарооборот.

Внешние условия, к которым относится инфляция, курс доллара, политическая конъюнктура и другие, не поддаются корректировке со стороны предприятия. Их негативное воздействие на итоговый результат учитываются при разработке производственной программы.

Для получения достоверной картины издержек и определения методов их снижения необходимо на этапе планирования рассчитывать каждую затратную статью с максимальной детализацией. Точность анализа зависит и от горизонта планирования – чем короче период расчета, тем точнее показатели. Способы снижения издержек зависят от сферы деятельности предприятия и особенностей рынка.

Грамотный производственный план поможет бизнесу успешно развиваться, поэтому его разработку стоит поручать профессионалам.

Экономисты нашей компании составят бизнес-план и рассчитают прогнозные показатели в кратчайшие сроки.