Стандарт управления проектами поставки оборудования. Стандарты Института управления проектами PMI (США). Пример закрытого вопроса из сертификации IPMA

Competence Baseline (ICB) – это основной стандарт, разработанный IPMA, который каждая национальная ассоциация трансформирует в собственные национальные требования к компетентности специалистов (NCB – National Competence Baseline). В нашей стране это Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами.

В прошлом номере нами были рассмотрены требования к компетенции специалистов в области управления проектами.

В 2013 году IPMA был разработан еще один стандарт: Organizational Competence Baseline (OCB) – Требования к компетентности организации в области управления проектами. Данный стандарт переведен на русский язык и опубликован в 2014 году. Стоит особо отметить, что стандарт IPMA OCB – первый документ, описывающий требования к компетентности именно организации в области управления проектами. Если организация планирует использовать проектно-ориентированный подход в менеджменте, то ей необходимо иметь представление о том, какими компетенциями нужно обладать в области проектного управления, даже если речь идет о нескольких проектах организации, таких как внедрение или развитие СЭД, ECM и т.д. Кроме того, одна из основных задач документоведов и делопроизводителей заключается в организации документационного обеспечения управления организацией. Уже неоднократно в статьях по документированию проектов была высказана мысль, что проектный менеджмент является одной из составных частей общего менеджмента. Соответственно стандарты, регламентирующие проектную деятельность, не могут не влиять на документирование деятельности организации в целом. Эта статья даст делопроизводителям и документоведам общее представление о том, какими компетенциями должна обладать проектно-ориентированная организация и каким образом их можно совершенствовать.

Стандарты

Стандартами принято считать нормы и образцы объектов, которые сопоставимы с другими такими явлениями. Также стандартом можно назвать документ, в котором указаны установленные правила, нормы и требования, позволяющие оценить соответствие им в трудовой деятельности. Только между первым и вторым определением есть важное различие. Первый соответствует идеалу, второй же лишь содержит в себе рекомендации, как к нему приблизиться.

В мире уже более полувека проводится различная проектная практика. Поэтому миллионы процедур такого характера были проведены, в том числе и те, где использовались уникальные решения различных задач. В связи с чем и возникла потребность систематизации этого процесса, его обобщения и унификации. Поэтому это со временем стало отдельной отраслью менеджмента, где возникли различные методологии и стандарты управления проектами.

Сначала нужно было определить общую терминологию и понятия, чтобы в последствии можно было получать и обобщать требования к работе и ее качеству. Проводилась разработка различных проектами. Исходя из этого, логично, что возникла потребность определить, какие именно качества и навыки нужны человеку, который будет заниматься управлением проектом, и какие шаги он должен предпринимать, чтобы стать успешным руководителем.

Виды стандартов

Таким образом, появилась потребность в создании институтов, изучающих управление в этой сфере. Сначала все проводилось на национальном уровне, а потом вышло на международный. Так, эти институты собирали, аккумулировали и структурировали опыт, чтобы понять, как именно управлять проектом, чтобы он давал конкретный результат. Чтобы определить стандарты управления проектами, были проанализированы и синтезированы лучшие практики. Чтобы осуществить это, применялись два управленческих компонента: объектные и субъективные. То есть рассматривались отдельные проекты и целые компании совместно с квалификационными требованиями проект-менеджеров. Таким образом, возникали методологические решения, позволяющие:

Определение и понимание терминологии, предмета деятельности данного направления и роль всех участников проекта.
Обеспечение развития специалистов и руководства, которые практикуют деятельности и повышение результатов и эффективности следующих проектов.
Во время сертификации в первую очередь проводится оценка и подтверждение квалификации профессионалов, а во-вторую уже оцениваются сами практики, используемые этими сотрудниками.

Стандарты можно разделить на четыре типа: международные, национальные, отраслевые и корпоративные.

Институт PMI и его стандарты

Развитие проектной технологии управления началось в Америке в шестидесятые годы. На это повлияло множество факторов, главными среди которых стали наступление атомной эпохи, соревнования с СССР за освоение космоса и создание новых оборонных стратегий. Было время больших перемен, и необходимость наладить управление проектами и создать универсальную модель для этого была просто неоспорима. Поэтому в 1969 году в США создали первую некоммерческую организацию Project Management Institute, которая занималась разработкой стандартов. Управление проектами на основе стандарта PMI проводится по всему миру и насчитывает более трех миллионов профессионалов этой сферы.

Так был создан основной стандарт, основанный на методах управления как системе обобщенного опыта всех успешно реализованных проектов, которые регулярно исследовались сотрудниками института. и стало национальным стандартом в сфере управления проектами в Америке. Продуктивность и успешность этого стандарта вывело его из национального на международный уровень. Таким образом, на данный момент управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK используют компании по всему миру. Причем постоянно разрабатываются новые версии этого стандарта, основанные на регулярном обобщении передового опыта и теоретических знаний.

Модель взаимодействия процессов управления проектом

Теория управления проектами легла в основу руководства PMBOK. Она построена на ключевых аспектах процессной модели и в ней учтены все фазы К тому же она учитывает и все функциональные области знаний касающихся зон управления и взаимодействий их на объекты исследований. Немаловажное место в стандарте занимает план управления. До того как появилось первое издание, институт двадцать лет собирал необходимые сведения и информацию. И уже в 1986 году PMI выпустило первое руководство на основании своих исследований, которое постоянно дорабатывается с учетом современных тенденций. На данный момент существует уже пять различных изданий, которые успешно помогают развитию бизнеса и представляют собой американские национальные стандарты управления проектами.

Стандарт ИСО

Естественно, в мире есть множество стандартов, которые вышли на мировой уровень. И каждый из них ведет ожесточенную конкурентную борьбу, чтобы заполучить место лидера проектных технологий управления. Наблюдается постоянное развитие рынка сертификационных и консалтинговых услуг. Это говорит о перспективности данного направления. И самую большую часть этого рынка может занимать та корпорация, что получит авторитет на всех уровнях - от профессионального до мирового. Именно она будет заниматься подготовкой и сертификацией профессионалов, развиваясь в итоге за их счет.

Является самой старой и мощной международной организацией, занимающейся стандартизацией практически всех сфер бизнеса и технологий. Поскольку она является лидером стандартизации на мировом уровне, то вправе внедрять любые новые стандарты в общую систему, в чем, собственно, и заключается ее основное отличие от других компаний. Она способна обеспечивать себе безупречные каналы продвижения, поскольку содействует с бюрократической стороной практически всех государств. Дело в том, что все шансы на лидерство имеет выпущенный этой компанией стандарт управления проектами ISO 21500:2012. Это основное руководство по управлению проектами в большинстве мировых стран.

Отличие ISO 21500:2012 от PMBOK

Первый стандарт в сфере управление компания ИСО создала еще в 2003 году. В нем содержались основные руководящие принципы, способные обеспечить качественное выполнение проекта. Несмотря на планы компании о массовом распространении документа, они не оправдались. Поэтому к 2012 году ИСО разработала новый документ, сотрудничая с PMI. Стандарт управления проектами теперь стал похож на своего конкурента во многих аспектах. В основном это выражается в сохранности системности и полноты продукта.

Основные функции этого стандарта заключаются в следующем:

выделение оптимальных способов реализации проекта вне зависимости от его спецификации;
составление общей картины, понятной всем участникам проекта, показывая действенные принципы и механизмы управления;
дать основу, чтобы улучшить проектную практику;
являть из себя базис, объединяющий стандарты всех уровней в области управления проектами.

Выходит, что эти два стандарта крайне похожи по своему содержанию. Самый полный анализ на счет отличий проектов составил польский ученый Станислав Гашик, выделив все различия в стандартизации проектного управления.

Направление стандартизации ICB IPMA

Международная ассоциация управления проектами IPMA была создана в Швейцарии в 1965 году. Основная цель ее образования заключалась в обмене опытом между проектными менеджерами разных государств. А в 1998 году учредили концепцию профессиональных сотрудников в области проектов. То есть эта система должна была получить стандарт, на основании которого осуществлялась бы сертификация компетентности специалистов. Таким образом был разработан стандарт ICB, основанный на накопленном опыте и учитывающий национальные требования к компетентности большинства стран Европы. В то же время была утверждена четырехуровневая модель сертификации.

В отличие от уже описанных международных и управления проектами, ICB IPMA взял в свою основу структурирование опыта, знаний и мастерства лидеров в сфере проект-менеджмента. Его главное назначение заключается в установке международных общепринятых требований к компетенции ПМ специалистов. На данный момент существует уже третья редакция, в которой 46 элементов, собранных в три группы: техническая, поведенческая и консенсуальная компетентность. Последняя выражается в умении руководителя выстраивать эффективные стратегии с участием всех заинтересованных сторон.

Также был разработан схематический символ, имеющий форму глаза. В нем указаны все группы. В руководстве нет конкретных описаний методик, процессов либо же инструментария управленческой деятельности. Но указана методология, как правильно подойти к знаниям, умениям и коммуникациям. Зато с ее помощью можно определить, насколько претендент на роль РМ руководителя готов приступить к своим обязанностям и в каких сферах ему еще нужно развиваться.

Из этого выходит, что это диаметрально разные стандарты, в связи с чем и отличаются подходы к сертификации. Сертификация PMI позволяет получить звание PMP, причем международные стандарты управления проектами одинаковы в данном случае. Получить сертификат в нашей стране можно в столице и в Санкт-Петербурге. Нужно пройти три этапа, а именно: собеседование, сдать экзамен и пройти предварительную квалификацию.

Если брать в основу чуткое функционирование системы, в случае американского метода ориентация идет на единый комплекс знаний и понятий. А вот IPMA оценивает деловые и личностные качества претендента.

Стандарт PRINCE 2

Еще один национальный стандарт управления проектами PRINCE 2 был разработан в Британии и на данный момент используется по всему миру. Но конкурировать с американским руководством он не способен, поскольку представляет собой частную методику для определенных видов проектов. В его основу легла четкая инструкция, выполнение которой обеспечивает надежность эффективного выполнения работы проекта. Несмотря на ограниченность сферы стандарта, разработанного в Англии, применяется он все же достаточно широко. Его используются в IT-проектировании, при разработке и выводе на рынок новой продукции, в жилищной сфере, в инженерии и в общественном секторе.

Методология включает в себя секторы основания, планы, организацию, качество и риски, кроме всего прочего. При применении этого стандарта качества управления проектами необходимо постоянно внимательно следить за определенными наборами тем и следовать технологии, которая очень детально и глубоко описана в методологии. Постоянно происходит настройка на проектную среду, генерация управленческих продуктов и сопровождение их документацией. Всего используется по семь принципов, тем и процессов. Это позволяет достигать определенных стандартов качества выполнения проектов. Но есть и свой недостаток - отсутствуют проработки относительно управления контактными поставками, заинтересованными сторонами и нет ряда прочих процессов, которые описаны в американском международном стандарте управления проектами.

Практика выбора и совместного применения стандартов

Существуют также и российские национальные стандарты, затрагивающие проектное управление. Дело в том, что многие компании предпочитают использовать зарубежные стандарты для сертификации и управления своими проектами. Но при этом различные ГОСТы разработаны как для отдельных компаний, так и международных стандартов.

Что касается совмещения стандартов, то без него во многих случаях просто нельзя обойтись. Так, например, компании, использующие английские стандарты, нуждаются в дополнительной методологии похожей на PMBOK. В свою очередь, использование только американского стандарта приводит к недостаче локализованных методов. А вот ИСО или его аналог - стандарт управления проектами ГОСТ Р ИСО 21500-2014 - способен установить лаконичные требования, при этом не имея адаптации под конкретные корпоративные требования. В целом применение любой методологии требует адаптации к управленческой культуре данной организации, где она используется.

Заключение

Разобрав практически все основные международные стандарты управления проектами, можно смело сказать, что отечественные стандарты неприменимы на практике без зарубежных дополнений. В свою очередь мировые стандарты требуют оптимизации и подстройки под менталитет и систему управления в нашей стране. Таким образом, единственное, на что остается рассчитывать, так это на то, что вскоре у нас появятся более доработанные отечественные стандарты, способные удовлетворить потребности бизнеса и сферы управления проектами. Но пока этого не произошло, приходится совмещать различные стандарты в области управления проектами для получения эффективного результата от работы профессионалов PM.

Во второй статье из серии публикаций о системе Управления проектами (англ. Project Management) рассмотрим основные характеристики и особенности национальных и международных стандартов и их применение при разработке корпоративной методологии управления проектами.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами всего мира. Число стандартов, определяющих те или иные аспекты управления проектами, насчитывается несколько десятков, однако большинство российских и зарубежных компаний при выборе основы, для формирования корпоративной методологии управления проектами, останавливают свой выбор на следующих стандартах:

РМВОК ® (ANSI PMI РМВОК® Guide) (Project Management Body Of Knowledge). Разработчик - PMI, США;
ICB (International Competence Baseline) /NCB (National Competence Baseline). Разработчик - IPMA, Швейцария;
Prince2 (Projects In Controlled Environments). Разработчик - ССТА, Великобритания;
P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation). Разработчик - PMAJ, Япония.
Стандарты International Standartization Jrganization (ISO).

Стандарты Института управления проектами PMI (США)

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами и продвигая их во всем мире, реализовывает простую в понимании, и весьма действенную процессную методологию управления проектами. Ключевые стандарты PMI сгруппированы по трем категориям:

базовые стандарты;
практические и рамочные стандарты;
расширения к стандартам PMI.

В соответствии с данной группировкой стандарты PMI представлены в Табл. 1. PMBоK - является базовым стандартом PMI по управлению проектами и признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. В четвертом издании данного стандарта управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта. . В стандарте описаны 5 групп процессов и 9 областей знаний представленных в Табл. 2

Таблица 1. Стандарты PMI

Таблица 2. PMBoK - процессы и области знаний

PMBoK так определяет понятие проект - это временное действие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов;

PMBoK - преимущества:

комплексный подход к управлению проектом;
ориентирован на процесс;
описание знаний, необходимых для управления жизненным циклом проекта через процессы;
определение для процесса всех ресурсов, инструментов и результатов.

PMBoK - недостатки:

сложность управления небольшими проектами;
необходима адаптация к области применения;
отсутствуют методологические рекомендации.

Базируяcь на сформировавшихся тенденциях в развитии практик управления проектами, с начала 2000-х годов PMI создает системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, включая такие области управления проектами как управление рисками, расписанием, конфигурацией, а так же методики WBS и EVM.

OPM3 - стандарт, выпущенный PMI (Американским Институтом Управления проектами) в 2003 году, помогает оценивать и развивать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями проектов.

Основное назначение OPM3:

Обеcпечить стандарт для корпоративного управления проектами, определяющий основные элементы корпоративной системы управления проектами на всех уровнях управления от отдельного проекта до портфеля проектов;
Обеспечить инструмент, позволяющий компании определить собственную зрелость в управлении проектами, и выработать направление развития корпоративной системы управления проектами.

Стандарт OPM3 состоит из свода знаний, а также базы данных и инструментария, представленного в электронном виде. Доступ пользователей к базе данных и инструментарию обеспечивается через Интернет. Инструментальная составляющая стандарта состоит из трех взаимосвязанных элементов:

ЗНАНИЕ (Knowledge) представляет базу лучших практик по управлению проектами (около 600 практик, относящихся к разным объектам управления: портфель проектов, программа и проект, и к разной степени зрелости описания процессов);
ОЦЕНКА (Assessment) является инструментом, помогающим пользователям, ответив на опросный лист (более 150 вопросов), самостоятельно оценить текущую зрелость управления проектами в организации, определить основные области компетенций и cуществующих практик;
УЛУЧШЕНИЕ (Improvement) помогает компаниям выбрать стратегию и определить последовательность развития системы управления проектами при условии, если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости.

Недостатки:

Нет перевода на русский язык.
Необходимо обучение персонала.
Необходимы сертифицированные «оценщики».

Стандарт PRINCE2

Британский стандарт PRINCE2 (Projectsin Controlled Environment) создан в 1989 году для управления британскими государственными проектами в области информационных технологий. К настоящему времени этот стандарт стал всемирно признанным.

PRINCE2 позиционируется как стандарт с процессным подходом легко масштабируемым к управлению любых типов проектов.

Выделяются шесть основных последовательных дискретных процессов (см. Рис.1), соответствующих частям жизненного цикла проекта, и два процесса, обеспечивающих эти шесть основных - планирование и руководство. Последние имеют сквозной характер и продолжаются в течение всего проекта.
Стандарт описывает три методики:

планирование, основанное на продукте;
обзоры качества;
управление изменениями.

В 2009 году пятое издание РRINCE2 было разделено на две книги: «Управление успешными проектами на основе PRINСE2 и «Pуководство успешными проектами на основе PRINCE2». Первая книга адресована руководителям проектных комитетов и спонсоров проекта (с учетом требований к квалификации спонсора), а вторая — руководителям, непосредственно управляющим проектами .

Рис.1. Группа процессов PRINCE2

Специфика PRINCE2 являются:

гибкость применения в зависимости от сложности проекта.
продуктно-ориентированный подход к планированию проекта;
организационная структура команды управления проектом;
обоснование проекта с точки зрения бизнеса;
разделение проекта на стадии (управляемые и контролируемые);

PRINCE2 отмечает, что проект описывается рядом характеристик:

проект - это активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии компании;
при успешном завершении проекта формируется инновация в существующем продукте либо новый продукт или услуга;
проект характеризуется временной природой с определенными датами начала и окончания;
на проект влияют факторы неопределенности.

PRINCE2 - преимущества

структурированный подход к управлению проектами, в рамках четко определенной структуры.
разделение процессов на управляемые этапы, дает возможность эффективного управления ресурсами.
процессы, их взаимодействие, методики, расписаны очень подробно, что позволяет найти почти все необходимое для создания конкретного корпоративного стандарта.
легко масштабируем к управлению любых типов проектов.

PRINCE2 - недостатки - отсутствие какого-либо регламентирования со стороны методологии подходов к процессам, вынесенным за рамки стандарта: управление контрактами поставок, участниками проекта и прочими.

Тем не менее, PRINCE2 широко используется не только правительством, но и частными компаниями частного. География распространения: Великобритания, Бельгия, Австралия, Новая Зеландия, ЮАР, Нидерланды, Гонконг, Сингапур, Польша, Хорватия.Существует и развивается система сертификации профессиональных специалистов по данному стандарту.

Стандарты ICB (IPMA) и НТК (СОВНЕТ)

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB - IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Данный стандарт описывает требования к компетенциям менеджера проекта, а так же членов проектных команд в рамках управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:

уровень А — Сертифицированный директор проектов;
уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов;
уровень С — Сертифицированный менеджер проектов;
уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами.

В качестве основы, для разработки стандарта, использовались национальные стандарты следующих стран:

Body of Knowledge of APM (Великобритания, Ирландия);
Criteresd`analyse, AFITER (Франция).
Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария);
PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (Германия).

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 года было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы:

технические — 20 элементов, относящихся к содержанию деятельности по управлению проектами:
поведенческие - 15 элементов, относящихся к взаимоотношениям отдельных субъектов и групп лиц в процессе управления проектами;
контекстуальные — 10 элементов, определяющих взаимодействие управления проектами, а так же организационного, делового, политического, социального окружения проекта.

Ассоциации, входящие в состав IPMA, отвечают за разработку собственных национальных требований к компетенциям специалистов, которые в последствие утверждаются IPMA. В России так же разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами».

В стандарте РМ ICB отмечается, что ключевая компетенция для достижения успеха проектов в организации - эффективное руководство программами и портфелями проектов.

Характерной особенностью модели ICB является ее достаточно высокая открытость к внешним организациям, которая позво¬ляет национальным ассоциациям вносить в нее собственные специфи¬ческие элементы.

Стандарт Р2М (PMAJ)

Стандарт Р2М был разработан профессором Ш.Охарой и с 2005 года имеет статус стандарта Японской ассоциации управления проектами. Основной идеей стандарта является рассмотрение инновационных проектов и программ в контексте организационного окружения, в рамках родительской организации, в которой данные проекты и программы выполняются.

Структура процессов управления проектом (программой) отличается от принятой в американских стандартах и содержит, например, такие процессы как управление стратегией проекта, ценностью проекта, организацией проекта, ИТ проекта. Понятие портфеля проектов употребляется в контексте управления стратегией проекта Результаты сравнительного анализа стандартов управления портфелями проектов приведены в таблице 4.

Концепция управления портфелем проектов предполагает обязательное рассмотрение как минимум трех основных элементов: понятие портфеля проектов и управления им, офис управления портфелем, зрелость организации в области управления портфелем проектов.

Проект в Р2М

Стандарт P2M, рассматривает проект с точки зрения создания новой ценности, которую он принесет его заказчику. Проект в Р2М - это обязательство менеджера создать ценность как продукт в соответствии со стратегическими целями компании.

Р2М - преимущества - главное преимущество стандарта по отношению к другим состоит в том, что Р2М делает ударение на выработку инновации как подхода к управлению, как самой программой, так и в управлении ожиданиями заинтересованных лиц.

Стандарт ISO 21 500

Процесс создания ISO 21 500 («Руководство по управлению проектами») был инициирован Британским институтом стандартов (British Standards Institution — BSI, — ред.), который представляет Великобританию в ISO, и разработан проектным комитетом ISO/PC 236 «Управление проектами».

ISO 21 500 - первыйстандарт International Organization for Standardization по управлению проектами. Базовой моделью стандарта является стандарт PMBoK. Он предназначен для согласования с сопутствующими международными стандартами, такими как ISO 10006-003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению качеством в проектах», ISO 10 007-2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению конфигурациями», ISO 31 000-2009 «Управление рисками. Принципы и руководство», а также со специализированными отраслевыми стандартами (авиакосмической промышленности, ИТ). В Таблице 3, представлены наименования и назначения стандартов ISO

Таблица 3. Назначение стандартов ISO

Проект согласно ISO 21 500

Проект по ISO - это уникальный набор процессов, предпринятых для достижения цели и состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничениям по срокам, ресурсам и бюджету проекта.

ISO 21 500 и PMBoK

По сравнению с PMBoK, в стандарте ISO 21 500 есть одно принципиальное отличие - наличие отдельного процесса «Заинтересованные лица и изменения», которые в связи с этим были произведены.

В ISO 21 500 39 процесса, в РMBoK - 42. 31 процесс из ISO 21500 имеет прямой аналог в РMBоK.

Три процесса из РMBоK не вошли в ISO 21 500:

проверить границы;
создать план по человеческим ресурсам;
планируйте менеджмент рисков.

В ISO 21 500 есть 4 новых процесса:

обобщение опыта, полученного в результате работы над проектом;
уточнить организацию проекта;
контролировать ресурсы;
управление взаимосвязями.

Все перечисленные стандарты сводятся в единую систему стандартом ОРМЗ (Organizational Project Management Maturity Model), разработанным PMI, который, как говорилось выше, позволяет определять и оптимизировать зрелость организации в области управления проектами. Результаты сравнительного анализа существующих стандартов в области управления проектами, приведены в таблицах 5,6,7.

Таблица 4. Сравнительный анализ стандартов по управлению проектами

Таблица 5. Сравнительный анализ стандартов по компетенциям в управлении проектами

Таблица 6. Сравнительный анализ стандартов по управлению программами

Корпоративная методология управления проектами

Для большинства российских проектно-ориентированных компаний, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами, определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления. Корпоративная методология управления проектами являются одним из трех ключевых элементов системы управления компании:

Методология УП (стандарты, регламенты, методики, инструменты);
Организационная структура УП (проектный комитет, проектный офис, команды проектов);
Инфраструктура УП (информационные и коммуникационные системы, справочники и классификаторы).

Очевидно, что при разработке основных решений корпоративной методологии управления следует опираться на существующий опыт, сконцентрированный в профессиональных стандартах управления проектами, разработанных международным сообществом ученых и практиков.

Основными сравнительными критериями, влияющими на выбор стандарта в качестве основы методологии управления проектами, как правило, являются:

Используемый в управлении подход
Состав предметных областей управления
Наличие шаблонов управленческих документов
Наличие перевода на русский язык
Географический охват
Специализация по отрасли распространения.

Так же, при формировании методологической базы и выборе подхода управления проектами, необходимо учитывать существующую в компании методику управления проектами, характеризующимися такими параметрами как:

доля проектов в бизнесе,
характер реализуемых проектов,
уровень зрелости существующей системы управления проектами
уровень подготовки и менталитет сотрудников компании
наличие и уровень информационных технологий.

Анализ существующих стандартов показал, что с одной стороны - каждый из представленных стандартов имеет ряд неоспоримых преимуществ и может быть взят за основу при формировании корпоративной системы управления проектами. С другой стороны - ни один из представленных и отдельно взятых стандартов не может полностью удовлетворить комплекс предъявляемым требованиям.

В связи с вышесказанным, в качестве основы для формирования методологии корпоративной системы управления проектами, необходимо использовать комбинированный подход с использованием ключевых, по отношению к бизнесу Компании, преимуществ существующих стандартов. В качестве драйверов, при формирования корпоративной методологии управления проектами, как правило выбираются следующие стандарты:

PMBoK - как обучающий стандарт, с целью формирования основных принципов управления на уровне проекта, обучения персонала и формирования общей терминологии в Компании.
P2M - как стандарт обеспечивающий системный подход в управлении инжиниринговых проектов Компании, с учетом ее стратегических целей и ценностных ориентиров проекта.
PRINCE2 - как стандарт обеспечивающий управление и контроль на высшем уровне Компании.

Как правило, методологическая основа корпоративной системы управления проектами закладывается в основополагающем документе - Корпоративной политике управления проектами. Данный документ представляет собой описание общих, достаточных и обязательных к соблюдению принципов, правил и терминологии в сфере управления проектами Компании. Обычно, настоящий документ определяет:

Роль и место проектов в деятельности Группы компаний, а именно:

описание проектов Группы компаний, как формы организации определенных видов деятельности Группы компаний;
принципы классификации проектов;
принципы формирования проектов.

Организационные основы управления проектами, а именно:

ролевые функции участников проекта;
организационные структуры проекта;
органы и подразделения Группы компаний, обеспечивающие поддержку реализации проектов.

Финансовые основы управления проектами, а именно:

принципы формирования бюджета проекта;
принципы проектной мотивации.

Проектные процедуры, в частности:

процессы управления проектами;
жизненные циклы проектов различных видов;
процессы управления проектами, включая порядок документирования проекта и механизмы контроля выполнения плана и бюджета проекта.

В заключение, хотелось бы еще раз отметить, что существующие на сегодняшний день стандарты и методики управления проектами, безусловно отражают в себе мировой опыт в управлении проектами, накопленный за десятилетия практической деятельности. Тем ни менее, слепое масштабирование данных стандартов «под копирку» в существующий бизнес, далеко не всегда является «формулой успеха» компании. Для того чтобы понять что менять в компании, до какой степени «улучшать», какие задачи являются приоритетными и к чему конкретно все это приведет - необходимо оценить существующий уровень проектной зрелости компании. Именно оценке уровня зрелости проектного управления и ценностно-ориентированному управлению проектами будет посвящена следующая статья данного цикла.

Список литературы:

Моррис П.У.Г., Клилэнд Д. И., Лундин Р. А, и др., Управление проектами. под ред. Пинто Дж. К. - СПб.: Питер, 2004
Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. - М, ИНФРА-М: Вузовский учебник, 2011.
Аньшин В.М., Ильина О.Н. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях Москва: ИНФРА-М, 2010.
Алешин А. В., Васильева С. С., Ильин Н. И., Полковников А. В., Попова Е. В. Управление проектами: фундаментальный курс / Под общ.ред.: О. Н. Ильина, В. М. Аньшин. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2013.
Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика, М.:, МФПУ "Синергия", 2012.

Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами . В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

– международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;
– национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
– общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;
– частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
– корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.

Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.

1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта – The Guide to the PMBOK, 4th Edition – вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.

В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 1.2. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, "планирование рисков на стадии внедрения системы".

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1.2).

Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами:

– управление интеграцией проекта (Project Integration Management);
– управление содержанием проекта (Project Scope Management);
– управление сроками проекта (Project time Management);
– управление стоимостью проекта (Project Cost Management);
– управление качеством проекта (Project Quality Management);
– управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);
– управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);
– управление рисками проекта (Project Risk Management);
– управление контрактами проекта (Project Procurement Management).

Рис. 1.2.

Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса.

2. IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IРМЛ (International Project Managers Association). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Для 32 стран – членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.

ICB, в отличие от РМВОК, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of" Knowledge of АРМ (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d"analyse, AFITEP (Франция).

Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013.

3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.

Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата.

В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004–1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006.

Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом.

Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп – это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками). Более подробно содержание данного стандарта отражено в приложении 1.

Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра – малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества.

На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA "Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов". Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов.

Наконец, нужно осветить и стандарты зрелости управления проектами, тоже приобретающие функции международных. В 2004 г. PMI был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model ), содержащий методологию определения состояния управления проектами в организации.

Термин "организационная зрелость по управлению проектами" описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.

Общая характеристика уровней зрелости организации по отношению к управлению проектами приведена в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Общая характеристика уровней зрелости организации

Уровень зрелости (оценка, балл)	Характеристика уровня
Уровень 1	Начальный, нулевой уровень. Работники действуют, исходя из своих личных представлений о целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания пропадают при увольнении работников). Бизнес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность комании непрозрачна даже для основного персонала
Уровень 2	Уровень осознания. Руководство компании решило превзойти начальный уровень. Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость – выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих проектов
Уровень 3	Уровень управляемости. В организации задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от всего персонала организации, т.е. появляется внутренний "свод законов". Этим законам следует весь персонал организации, включая топ-менеджмент
Уровень 4	Уровень измеряемости. В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновременно используется та или иная система оценки работы персонала, например, система ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы между собой – эффективная деятельность компании приводит к стимулированию персонала
Уровень 5	Уровень совершенствования. На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер

ОРМЗ – это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. Он является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

элемент "знание" (knowledge ) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами;
элемент "оценка" (assessment ) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения;
если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент "улучшение" (improvement ), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Основное назначение ОРМЗ – быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.

Основная отличительная черта ОРМЗ – это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

ОРМЗ спроектирован таким образом, чтобы быть легким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе ОРМЗ как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.