Главная > Кроссовки > Центры финансовой ответственности тест. Центр инвестиций. прибыль и размер своих активов, является

Центры финансовой ответственности тест. Центр инвестиций. прибыль и размер своих активов, является

Центр инвестиций (investment centre) - структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему и получение необходимой от инвестиционной деятельности.

Центр инвестиций — компания или подразделение компании; , отвечающее за эффективное использование инвестиций и извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на доходность и окупаемость инвестиций, увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.

Руководители центров инвестиций (капитальных вложений) обладают наибольшими полномочиями в руководстве: им делегировано право принимать инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные средства по проектам. Эти центры работают с бюджетом капитальных вложений или планом предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средствами финансирования этих приобретений.

Примерами центров инвестиций являются крупные промышленных . Главной целью центра инвестиций является максимизация рыночной стоимости компании.

Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем. Такими венчур-центрами могут быть вновь образованные подразделения, которые занимаются новыми бизнес-направлениями.

Естественно, на начальном этапе данные подразделения могут вообще не приносить никакого дохода, но затратная часть может быть значительной. В дальнейшем, когда бизнес более-менее будет поставлен, данные подразделения будут приносить доход и прибыль, после чего данный венчур-центр может быть переведен в статус или .

Конечно, может получиться так, что инвестиционный проект не пойдет, и его придется закрыть. В некоторых компаниях при образовании нового венчур-центра поступают следующим образом: руководителю венчур-центра дают определенный срок, скажем полгода, на то, чтобы его центр инвестиций стал приносить прибыль по завершению этого периода, а срок окупаемости инвестиций не превышал года. В большинстве случаев проект по формированию венчур-центров рассматривается только при наличии , который потом служит основным инструментом контроля деятельности венчур-центра.

В качестве критериев оценки работы центров инвестиций, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:

  • рентабельность на инвестированный капитал (ROI);
  • срок окупаемости;
  • прибыль;
  • другие показатели бизнес-плана.

Центр ответственности -- это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность. Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления -- в состав департаментов, департаменты -- в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:

ь достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);

ь эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).

При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность компании в целом, что в конечном счете отражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию.

В зависимости от сферы влияния менеджера (руководителя) структурного подразделения различают четыре вида центров ответственности:

  • 1. Центр доходов -- центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.
  • 2. Центр затрат -- центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.
  • 3. Центр прибыли -- центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.
  • 4. Центр инвестиций -- центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.

Центр доходов

Руководитель центра доходов несет ответственность за доходы структурного подразделения. Классический пример центра доходов в компании -- отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта в то же время является и центром затрат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов.

Планирование

Планирование в центре доходов осуществляется путем установления целевых показателей по реализации. В отраслях, где доля возвратов продукции значительна, используют целевые установки по чистой реализации (реализации за вычетом возвратов). Если компания реализует свою продукцию потребителям, находящимся на разных географических рынках, используя различные каналы сбыта, планирование выручки осуществляется по каждому аналитическому срезу. Чаще всего планирование выручки осуществляет сам центр доходов, поскольку владеет всей необходимой для этого информацией: подробными данными о продажах прошлых периодов (в разрезе продуктов, каналов сбыта, регионов, потребителей и т. д.), прогнозом рынка сбыта, отраслевыми и макроэкономическими прогнозами, влиянием сезонности и т. п. Такой подход несет в себе определенные риски: центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактическое исполнение бюджета превышало плановые показатели. Большинство российских предприятий решает эту проблему одним из двух способов:

  • 1. Руководство компании директивно доводит до отдела сбыта целевую величину реализации на плановый период одной суммой или с минимальной расшифровкой. Отдел сбыта декомпозирует установленные цели по аналитическим срезам выручки.
  • 2. Планирование выручки осуществляет финансовая дирекция (например, планово-экономический отдел).

Достоинства первого способа заключаются в относительной простоте и оперативности планирования, недостатки -- в отсутствии формального обоснования планов. К достоинствам второго способа относится лучшее обоснование планов по сравнению с первым способом, к недостаткам -- наличие потенциального конфликта между отделом сбыта и планово-экономическим отделом.

Центр затрат

Руководитель центра затрат несет ответственность за затраты структурного подразделения. Различают два вида центров затрат:

  • · центр нормируемых затрат;
  • · центр ненормируемых затрат.

Центр нормируемых затрат

Примером центра нормируемых затрат являются производственные структурные подразделения (цеха основного и вспомогательного производства). В центре нормируемых затрат может быть установлено нормативное соотношение входа и выхода, т. е. для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ. В производственных подразделениях такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материала и выполнения работ для производства одной единицы продукции.

Зависимость выхода от входа позволяет руководителю центра нормируемых затрат контролировать и нести ответственность за вход и выход. Выход является производным от входа, денежная оценка выхода осуществляется на основании осуществленных затрат.

Выход не может рассматриваться как доход компании, поскольку оценивается по фактически понесенным затратам. Поэтому центр нормируемых затрат не является центром доходов.

Планирование

Планирование в центре нормируемых затрат начинается с планирования выпуска в натуральном выражении т.е сколько единиц продукции необходимо произвести. На основании планового объема производства и нормативных коэффициентов определяют плановое количество потребляемых ресурсов. Плановые затраты центра рассчитывают как количество ресурсов, умноженное на их цену. Целевые показатели, закладываемые в бюджет, -- выпуск в натуральном выражении и плановые затраты (стоимостная оценка входа). Большая часть затрат центра нормируемых затрат является величиной переменной: затраты изменяются пропорционально выпуску.

Центр ненормируемых затрат

В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Как правило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску.

Центры ненормируемых затрат- это большинство структурных подразделений, выполняющих административные, представительские, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на персонал.

В центре ненормируемых затрат ключевую проблему представляет определение оптимального уровня затрат. При рассмотрении двух одинаковых по размеру компаний затраты финансовой дирекции в одной могут быть вдвое больше, чем в другой. При этом руководство обеих компаний может полагать, что затраты финансовых дирекций оптимальны и нельзя найти объективных свидетельств тому, что различия в уровне затрат обусловлены разной степенью эффективности работы. Особенно остро проблема определения оптимального уровня затрат стоит в структурных подразделениях, занимающихся исследованиями рынка (маркетинг), а также собственными исследованиями и разработками (НИОКР), поскольку результаты работы этих структурных подразделений чрезвычайно важны для компаний.

Планирование

Чаще всего планирование в центрах ненормируемых затрат осуществляется на основании данных прошлых периодов с поправкой на инфляцию, сезонность, изменение объема работ. На большинстве предприятий таким образом планируются расходы на финансовые службы, административный аппарат, юридические службы и другие подразделения, занятые в обеспечивающих бизнес-процессах. Это сравнительно простой и быстрый способ планирования, не требующий больших трудозатрат. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что на вопрос, каков оптимальный уровень затрат для данного структурного подразделения, не дается ответа. Практика показывает, что системы планирования, построенные на основе корректировки прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивому росту затрат.

Альтернативный способ планирования -- тщательный анализ и обоснование уровня плановых затрат по каждой операции, выполняемой структурным подразделением без оглядки на прошлые периоды. Это более дорогой с точки зрения трудозатрат способ, позволяющий, однако, определить оптимальный уровень затрат центра ответственности.

К управлению по центрам ответственности в условиях кризиса надо относиться крайне осторожно. С одной стороны, трудно будет сохранить эффективность всех центров прибыли или центров инвестиций, с другой - исключение какого-либо центра прибыли может стать необратимой потерей для бизнеса. Рассмотрим все на примерах.

Ключевой дилеммой организации работ в компании является установление оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией. В централизованной системе управления предприятием все ключевые решения принимаются в высшем эшелоне управления, после чего подчиненные приводят их в исполнение. В децентрализованной системе управления решения принимаются на уровне филиалов и департаментов. В современных условиях ощущается тенденция к переходу к децентрализованному управлению предприятием. У этого подхода есть ряд несомненных достоинств:

  • менеджеры одновременно являются специалистами;
  • независимость в принятии решений является эффективным управленческим тренингом;
  • право принятия решений - хорошая мотивация деятельности менеджеров;
  • обычно имеет место экономия времени при принятии решений;
  • как правило, менеджеры имеют более высокую квалификацию;
  • менеджеры принципиально могут обеспечить своевременную реакцию на возможности решения проблемы.

Главное преимущество децентрализованной системы управления состоит в том, что менеджмент самостоятельного подразделения предприятия попадает в условия своеобразного рыночного пространства, что заставляет его «выживать самостоятельно», мобилизуя при этом все свои внутренние ресурсы. Способности и таланты каждого менеджера в этих условиях проявляются наиболее эффективно.

В то же время в децентрализованной схеме появляется опасность того, что узкая направленность деятельности менеджера может не соответствовать общим целям организации. Помимо этого, именно узкая направленность принимаемых на уровне самостоятельной единицы решений может спровоцировать тенденцию игнорировать результаты действий других подразделений. Некоторые виды деятельности могут выполняться без надобности для всей компании.

Решение проблемы выбора, так или иначе, имеет тенденцию к децентрализации при соблюдении поведенческого единства. Данное единство может быть обеспечено путем использования сбалансированной системы показателей , в дальнейшем BSC (Balanced Scorecards), для всей компании в целом и отдельных ее бизнес-единиц. Напомним, что BSC представляет собой сбалансированную систему KPI, представленных по четырем направлениям:

  • финансовые KPI, которые дают представление о конечной эффективности деятельности предприятия;
  • рыночные KPI, которые характеризуют взаимоотношение предприятия с клиентами и поставщиками;
  • KPI внутренних бизнес-процессов, которые характеризуют операционное совершенство компании;
  • КРI обучения и роста, которые показывают уровень персонала и перспективы развития.

На рис. 1 показано, как можно обеспечить стратегическое и поведенческое единство в группе компаний (холдинге).

Рис. 1. Обеспечение стратегического и поведенческого единства в холдинге

Задача на самом деле решается принципиально просто. Собственник формулирует цели и KPI для компании в целом. Эти показатели доводятся до каждой стратегической бизнес-единицы, которая разрабатывает свою собственную BSC в соответствии с корпоративной стратегией. Понятно, что на начальном этапе руководители стратегических бизнес-единиц принимают участие в выработке общей стратегии и формировании общей BSC. Каждое поддерживающее подразделение разрабатывает свою собственную BSC, чтобы достичь синергетического эффекта в стратегических бизнес-единицах. В этом случае поддерживающие подразделения из центров генерирования накладных затрат превращаются в центры оказания профессиональных услуг PSF (Professional Service Firm). Полная гармонизация будет достигнута, когда компания сможет приспособить свои KPI к особенностям деятельности своих внешних партнеров.

Центр прибыли и центр инвестиций

По существу, только центры прибыли и центры инвестиций являются подразделениями предприятия, которые функционируют в своеобразном рыночном пространстве. Напомним, что различие между первыми и вторыми состоит в том, что менеджмент центров прибыли имеет свободу выбора в формировании цен и структуры портфеля продукции, но распоряжается направлениями инвестирования капитала. Топ-менеджмент центра инвестиций вправе принимать более общие решения о путях развития бизнеса за счет новых инвестиций. Одновременно с этим ответственность менеджмента в этих центрах разная. Менеджмент центра прибыли отвечает только за конечную прибыльность стратегической бизнес-единицы, например, в виде отношения чистой прибыли к выручке. В то же время менеджмент центра инвестиций отвечает за показатели рентабельности использования капитала, например в виде отношения чистой прибыли к вложенному капиталу.

Привлекательность идеи центра прибыли создала феномен так называемой «дивизиональной» структуры, когда предприятие разделяется на отдельные центры прибыли (дивизионы), каждый из которых сам отвечает за результаты своей деятельности с точки зрения прибыли (а не с точки зрения денежных потоков). В качестве дивизиона может выступать:

  • отдельная бизнес-единица, на выходе которой появляется готовый продукт;
  • подразделение предприятия, которое выполняет самостоятельную функцию и производит некоторый продукт, который 1) поступает на вход другого дивизиона или 2) может выступать в виде готовой продукции.

Использование понятия «центра прибыли» представляется очевидным в том случае, когда каждый дивизион является бизнес-единицей, т.е. занимается каким-то отдельным направлением деятельности, выпуская свой специфический продукт. Ситуация усложняется, когда дивизионы последовательно принимают участие в некоторой общей технологической последовательности действий, например, 1) заготовка, 2) переработка, 3) продажа готовой продукции. Здесь необходимо некоторое искусственное выделение центров прибыли.

Достоинства такой системы очевидны:

  • повышается скорость принятия решений;
  • создаются условия повышения инициативы менеджмента;
  • высшее руководство предприятия освобождено от необходимости принимать ежедневные рутинные решения и может сосредоточить свое внимание на решении стратегических проблем;
  • центры прибыли служат полигоном для воспитания и тренировки будущего высшего менеджмента предприятия;
  • осознание феномена «Прибыли» становится движущей силой предприятия.

Имеются также существенные препятствия к переходу на такую систему. Они вызваны следующими факторами:

  • ослабевает контроль топ-менеджмента над всем предприятием;
  • качество принимаемых решений может ухудшиться (или его непросто оценить) вследствие отсутствия большого числа (пропорционально количеству дивизионов) опытных менеджеров;
  • могут возникать разногласия между менеджерами отдельных дивизионов;
  • децентрализация может вызвать дополнительные издержки;
  • появляется опасность сдвига в стороны краткосрочных выгод, вызванных стремлением увеличить прибыль.

Управление прибылью по центрам ответственности

Рассмотрим два варианта управления прибылью по центрам ответственности.

В первом варианте центры прибыли или центры инвестиций являются таковыми по определению, т.е. самостоятельно взаимодействуют с потребителями и поставщиками.

Во втором варианте центры прибыли имеют искусственный характер. По их изначальному определению - это центры затрат, но поставленные в условия самостоятельной работы во внутреннем рыночном пространстве компании. Это достигается посредством установления так называемых трансфертных цен.

Рассмотрим два типа предприятий, которые состоят из нескольких бизнес-единиц. Первый тип предприятия предполагает объединение разнотипных направлений бизнеса, которые не связаны между собой. Такие объединения часто называют конгломератами: собственник просто зарабатывает деньги там, где он умеет это делать в силу сложившихся, возможно конъюнктурных, обстоятельств.

Пример

Предприятие «Дан Интернейшенел» занимается торговлей трех видов продукции: 1) обувь, 2) персональные компьютеры (ПК) и офисная техника (ОТ) и 3) бензин. Каждая бизнес-единица является центром прибыли. Это означает, что менеджмент каждой бизнес-единицы отвечает за следующие направления:

  • поиск ресурсов (осуществляет закупки);
  • операционную деятельность (производство, размещение торговых точек и т.п.);
  • маркетинг и продажи.

Менеджмент каждой бизнес-единицы ответственен за издержки, которые обеспечивают деятельность его бизнес-единицы и за результат этой деятельности в виде прибыли. Заметим, что менеджмент каждой бизнес-единицы не несет ответственности за поиск финансовых ресурсов, необходимых для осуществления необходимой операционной и инвестиционной деятельности. Другими словами, руководство предприятия сосредотачивает финансовую функцию в руках одного финансового директора, который перераспределяет финансовые потоки внутри предприятия и общается с внешним миром с точки зрения поиска дополнительных финансовых ресурсов.

Альтернативным типом объединения бизнес-единиц является вертикальная структура, когда каждая бизнес-единица ответственна за некоторый этап бизнеса, подобно тому, как отмечалось ранее: 1) заготовка, 2) переработка, 3) продажа.

Пример

В качестве примера рассмотрим концерн «РКН», занимающийся производством и продажей газетной бумаги и гофрокартона. Структура основных бизнес-единиц концерна помещена на рис. 2.

Рис. 2. Структура основных центров прибыли концерна «РКН»

Отличительной особенностью данной структуры является то, что каждая бизнес- единица не является независимой с точки зрения поставки готовой продукции. В частности, бизнес-единица «Промлес» поставляет лесосырье для Борисовского ЦБК. Обеспечить жизнеспособность такой структуры удалось путем превращения каждой структурной единицы в центр прибыли, менеджмент которой несет ответственность за результаты своей деятельности. В то же время финансовая функция всего концерна сосредоточена в одних руках.

Это означает, что временные финансовые трудности любого центра прибыли будут преодолены с помощью денег; которые генерируются подразделениями всего концерна. Эта задача может быть решена только при условии хорошо налаженной системы бюджетирования, которая предполагает консолидацию бюджетов всех центров прибыли и как результат - взаимное регулирование денежных потоков.

Привлекательность идеи центров прибыли порождает стремление перевести на условия самостоятельной деятельности отдельные центры затрат.

Пример

Рассмотрим для примера металлургическое предприятие, производящее литейную продукцию сложной конфигурации. Технологический цикл такого производства включает три основных передела: 1) выплавку стали, 2) фасонное литье и 3) термическую обработку. Структура предприятия представлена на рис. 3.

Рис. 3. Центры ответственности металлургического предприятия

Готовая продукция появляется на выходе третьего передела - цеха термической обработки, и все структурные подразделения по своей сути являются центрами затрат, причем основные цеха принадлежат к центрам затрат первого типа (центры прогнозируемых затрат), а все остальные, включая ремонтный и транспортный цеха, являются центрами дискреционных затрат.

Для того чтобы каждый из них стал центром прибыли, необходимо, по крайней мере, искусственно, создать условия самостоятельности деятельности (в рамках экономического базиса) для каждого дивизиона. Это можно сделать, определив так называемую «трансфертную цену», с помощью которой продукция k-ого дивизиона будет «продаваться» (k +1)-му дивизиону по определенной цене. Такой подход при установленных ценах создаст менеджменту каждого центра ответственности условия, при которых он (менеджмент) будет стремиться получать более высокую прибыль за счет меньших издержек. Если на предприятии будет предусмотрена соответствующая система мотивации (часть дополнительной прибыли станет бонусом для менеджеров), то это, в целом, будет направлено на повышение прибыли всего предприятия. Следует особо подчеркнуть, что превращение каждого отдельного центра затрат в центр прибыли носит индивидуальный характер и обусловлено прежде всего предпочтением менеджеров, а не какой-то общей формальной процедурой. В частности, в рамках последнего примера с металлургическим предприятием имеет смысл превратить в центр прибыли транспортный и ремонтный цеха, а все остальные подразделения (отдел главного механика, отдел главного энергетика и т.д.) оставить в составе центров затрат.

Центр прибыли

Итак, мы имеем дело с тремя видами центров прибыли:

  1. центры прибыли в виде отдельных бизнес-единиц, каждая из которых продает свой специфический вид продукции (пример - «Дан Интернейшенел»);
  2. центры прибыли в составе корпорации с одним видом продукции, нос разветвленной структурой обеспечения деятельности (пример - концерн «РКН»);
  3. центры прибыли в составе много передельного производства, когда выделение каждого отдельного центра прибыли носит искусственный характер.

Что же принять в качестве количественной меры прибыли как результата деятельности каждого центра прибыли? Однозначную рекомендацию сделать трудно. Можно предложить лишь перечень возможных вариантов для этого. Ниже приводится такой перечень с аргументаций в пользу того или иного критерия.

Маржинальная прибыль (Contribution Margin) как разность между доходом (выручкой) и переменными издержками может быть использована в том случае, когда постоянные накладные издержки трудно проконтролировать и отнести на отдельный центр прибыли. Такие издержки, как правило, могут быть проконтролированы только частично, т.е. могут контролироваться только издержки, за которые несет ответственность менеджер соответствующего центра прибыли. Такой подход имеет своим фокусом внимания краткосрочную перспективу, в то время как менеджер должен быть ответственен и за долгосрочную перспективу своего центра прибыли и потому должен учитывать накладные издержки.

Прямая операционная прибыль (Direct Operating Profit) предполагает учет накладных издержек, которые появляются в данном центре затрат. Прямая операционная прибыль каждого центра прибыли призвана покрыть постоянные накладные издержки всего предприятия и обеспечить общую прибыль всему предприятию. Аналогом прямой прибыли является показатель, который формируется посредством вычитания из выручки всех прямых издержек и так называемых «общецеховых» затрат.

Контролируемая прибыль (Contrillable Profit) учитывает дополнительно только те накладные (как ранее говорили, «общезаводские») издержки всего предприятия, на которые может влиять менеджер данного центра прибыли. Это означает, что общие, маркетинговые и административные издержки всего предприятия (штаб-квартиры) не учитываются в процессе оценки деятельности центра прибыли. В то же время часть специфических общих издержек, на которые может влиять менеджер центра прибыли (например, издержки, связанные с использованием информационных технологий) учитываются при формировании контролируемой прибыли. Преимущества такого критерия очевидны - показатель эффективности деятельности центра прибыли учитывает только те издержки, на которые может влиять менеджер центра прибыли.

Полная операционная прибыль (Operating Profit), или наша EBIT, включает в состав критерия эффективности деятельности центра прибыли все общие, маркетинговые и административные издержки всего предприятия, которые локализируются по центрам прибыли в соответствии с некоторым правилом. Для этого обычно используются два подхода:

  • локализация накладных издержек на основе некоторых базовых показателей (когда общая сумма понесенных накладных затрат распределяется пропорционально выбранному базовому показателю);
  • процессно-ориентированное распределение издержек на основе выполненной работы, так называемая АБС-технология.

Чистая прибыль может быть использована для оценки эффективности деятельности центра прибыли, так как является конечным результатом его деятельности. Такой показатель уместно использовать для структур первого типа, когда отдельные центры прибыли «отвечают» за конечный результат деятельности предприятия в своем направлении. Тем не менее применение такого показателя может оказаться нерациональным, по крайней мере, по двум причинам. Во- первых, операционная прибыль и чистая прибыль, как правило, жестко связаны между собой с помощью ставки налога на прибыль. Во-вторых, корпорация может применять специфические приемы по оптимизации налогообложения, что может привести к искажению общей картины критериев эффективности деятельности центров прибыли.

Центр инвестиций

Показатель рентабельности инвестиций является наиболее общим измерителем эффективности деятельности предприятия. Он может быть использован как в случае центра прибыли, так и в случае центра инвестиций. Понятно, что наиболее общим случаем ответственности является центр инвестиций. Для управления центром инвестиций помимо величины чистой или операционной прибыли следует указывать сумму капитала, вложенного в эту бизнес-единицу. Содержание критериев принятия решений становится более сложным.

Пример

Возвратимся к примеру «Дан Интернейшенел». Ниже приведены основные операционные показатели компании (руб.)

Желая сопоставить объем операционной прибыли с объемом вложенного в бизнес капитала, разделим операционную прибыль на сумму активов. В результате получим показатель, который достаточно часто используется для целей подобного анализа. Он называется показателем рентабельности инвестиций (ROI - от англ. Return оп Investment). Расчет этого показателя выглядит следующим образом:

Как видно из таблицы, разные центры инвестиций имеют разную эффективность с точки зрения критерия ROI. Собственник получает удовлетворение от того, как работают его деньги, вложенные в торговлю офисной техникой. Он менее удовлетворен эффективностью бизнеса, связанного с торговлей бензином, и уж совсем удручен положением дел в торговле обувью, хотя абсолютная величина операционной прибыли в этом сегменте наиболее высока. Сделать аналогичные выводы, не используя формализм центров инвестиций, не возможно.

Желая более детально разобраться в том, почему так происходит, рассмотрим, как формируется и рассчитывается показатель ROI . Для этого выразим этот показатель с помощью прибыльности продаж и оборачиваемости активов.

Из таблицы видно, что торговля бензином дает маленькую маржу, в то время как оборачиваемость достаточна высока, что и создает приемлемый уровень рентабельности инвестиций. В то же время инвестиции в торговлю обувью имеют гораздо меньшую эффективность. За счет чего это происходит? Прежде всего, отмечаем достаточно низкую оборачиваемость активов в этом сегменте бизнеса. Видимо, стремясь увеличить выручку, менеджеры предприятия стремятся расширить ассортимент и увеличивают количество товара на витрине и на складе. В результате активы оборачиваются 2 раза в год. Стоит увеличить показатель оборачиваемости хотя бы до 3, как рентабельность инвестиций возрастет до 18%, что будет соответствовать общей ситуации по холдингу. В то же время это надо делать осторожно, так как увеличение оборачиваемости здесь будет происходить, скорее всего, за счет уменьшения запасов, что может привести к уменьшению объема продаж.

Показатель экономической добавленной стоимости (EVA) является альтернативой коэффициента ROI для принятия решений о сравнительной эффективности деятельности подразделений. Его преимущество заключается в том, что наряду с рентабельностью активов он использует стоимость капитала, что является немаловажным фактором для принятия стратегических решений о том, куда вкладывать капитал. Ранее показатель EVA был введен нами в п.2.5.1.Представим этот показатель несколько в другом виде, который более удобен для расчета EVA подразделения группы компаний.

Показатель EVA будем оценивать с помощью следующей формулы:

EVA = NP – (ТА – CL) WACC,

где NP - прибыль после уплаты налогов; ТА - активы предприятия; CL -текущие задолженности; WACC - взвешенная средняя стоимость капитала.

Поясним эту формулу. Разность суммарных активов и краткосрочных обязательств, называемая чистыми активами, равна сумме собственного и заемного капитала. Показатель стоимости капитала рассчитывается по формуле:

WACC = w E C E + w D C D (1 – T ),

где w E , w D - доли собственного и заемного капитала, соответственно; C E , C D - стоимости собственного и заемного капитала; Т - ставка налога на прибыль.

Если сумму капитала (TA-CL) умножить на стоимость капитала WACC, то мы получим плату за использование капитала. Экономическая добавленная стоимость как раз и составляет сумму чистой прибыли после вычитания из нее платы за использование капитала.

Пример

Рассмотрим расчет показателя экономической добавленной стоимости EVA для компании «Дан Интернейшенел» при условии, что стоимость капитала одинаковая и составляет 10%.

Как видно из расчетов, торговля бензином приносит наибольшую добавленную стоимость. Торговля обувью генерирует отрицательную EVA. По существу, собственник должен задуматься над эффективностью этого сегмента и, возможно, продать его, чтобы инвестировать вырученные средства в более выгодные сегменты.

Проанализируем теперь случай, когда центры прибыли имеют искусственный характер. Как было отмечено выше, это центры затрат, поставленные в условия самостоятельной работы во внутреннем рыночном пространстве компании. В традиционной схеме управления прибылью предприятия представляется в виде совокупности центров затрат и центра доходов, которые в совокупности представляют собой единый центр прибыли или центр инвестиций (рис. 4).

Рис. 4. Традиционная схема управления прибылью

Управление в этих условиях производится с помощью разработки системы управления издержками, которая централизована в рамках всего предприятия. Непременным условием такой системы является использование маржинального подхода.

В децентрализованном варианте предприятие представляется с помощью совокупности субцентров прибыли, как это показано на рис. 5.

Рис. 5. Модель субцентров прибыли

В этой модели каждый центр затрат представлен с помощью субцентра прибыли. Это достигается установлением трансфертных цен, по которым продукция передается из одного субцентра прибыли к другому.

Алгоритм установления цен неоднозначен. Считается, что наиболее объективная ситуация с трансфертным ценообразованием получается в том случае, когда входной ресурс для каждого центра продается на рынке. Тогда в качестве трансфертной цены используется среднее значение рыночных цен.

В том случае, когда такая возможность отсутствует, приходится прибегать к искусственному ценообразованию. Для того чтобы это сделать, необходимо задаться некоторым критерием. В качестве такого критерия часто используют показатель рентабельности инвестиций ROI. Технология расчета цены достаточно проста. Оценивается показатель ROI для всего предприятия и в дальнейшем принимается, что каждый субцентр прибыли должен обеспечивать такое же значение ROI:

где NOP - чистая операционная прибыль; INV - объем инвестиций.

Это условие является достаточным для установления трансфертных цен. Действительно, при однозначно заданной цене нетрудно оценить значение операционной прибыли (при условии, что известны все издержки). Более сложным является вопрос о том, что использовать в качестве инвестиций. Дело в том, что бухгалтерская стоимость активов компании не всегда соответствует их истинной стоимости. В этом случае приходится либо производить оценку рыночной стоимости активов (эти методы сейчас работают достаточно слабо), либо прибегать к экспертной оценке, возможно, самого собственника.

Пример

Рассмотрим группу компаний «КМФ», которая занимается заготовкой, переработкой и продажей одного вида продукции и состоит из трех дивизионов:

Собственник предприятия принял решение о создании трех центров прибыли. Передача продукции между дивизионами осуществляется с помощью трансфертных цен. Существующая система управленческого учета позволила оценить следующие усредненные за месяц стоимостные показатели:

Цена сырья (руб./ед.) 650
Переменные издержки СД (руб./ед.) 100
90 000
Переменные издержки ПД (руб./ед.) 100
140 000
Переменные издержки ТД (руб./ед.) 40
25 000

Средняя цена единицы продукции составляет 1400 руб. при среднемесячном объеме продаж 600 единиц продукции.

Прежде всего, необходимо оценить прибыльность продаж по всей группе компаний. Для этого рассчитаем сначала операционную прибыль по всем трем центрам прибыли.

Всего На единицу продукции Процент
Выручка 840 000 1400 100,00%
Переменные издержки 534 000 890 63,57%
Цена сырья, руб./ед. 390 000 650
Переменные издержки СД руб./ед. 60 000 100
Переменные издержки ПД, руб./ед. 60 000 100
Переменные издержки ТД, руб./ед. 24 000 40
Маржинальная прибыль 306 000 510 36,43%
Постоянные издержки 255 000
Постоянные издержки СД (руб./мес.) 90 000
Постоянные издержки ПД (руб./мес.) 140 000
Постоянные издержки ТД (руб./мес.) 25 000
Операционная прибыль (руб./мес.) 51 000
Операционная прибыль (%) 6,07%

На первом этапе собственник решает оценить трансфертные цены на основе критерия ROI .Суммы активов дивизионов компании составляют:

  • 390 000 руб. для СД,
  • 1 200 000 руб. для ПД,
  • 450 000 руб. для ТД.

Значение операционной прибыли по всей компании равно 51 000 руб. в месяц, условно приведем ее на годовой базис (умножив на 12) и разделим на сумму активов. Получаем 30%. Итак, для всей компании ROI = 30%. Именно это значение мы принимаем для определения всех трансфертных цен. Расчет трансфертных цен легко провести с помощью следующей таблицы:

Центр прибыли (profit centre) - структурная единица предприятия, оказывающая непосредственное влияние на объем реализации продукции, сумму доходов, издержек, прибыли и другие результативные показатели производственной и финансовой деятельности.

Центр прибыли — компания или подразделение компании; , отвечающее за извлечение , и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.

Центр прибыли (профит-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть какой-либо, в определенном смысле самостоятельный, дивизион внутри компании, занимающийся определенным направлением деятельности, поддерживающий практически весь цикл от закупки сырья (в случае производственного предприятия) или товаров (в случае торговой компании) до реализации готовой продукции.

Естественно, что центры прибыли могут быть не в полном смысле слова самостоятельными, т.к. центральная дирекция (или штаб-квартира) компании может накладывать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Кроме того, центры прибыли могут пользоваться определенными услугами центральной дирекции, например, в части подготовки , юридической и технической поддержки и т.д.

Задавать целевые установки, критерии оценки и систему мотивации для центров прибыли гораздо легче, чем для центров затрат, т.к. по центрам прибыли можно четко посчитать финансовый результат (прибыль), т.к. данный тип центра финансовой ответственности несет прямую ответственность как за расходную, так и за доходную часть. Но здесь есть один нюанс, связанный с накладными затратами. Если финансовый результат центра прибыли считать только по прямым затратам, то проблем действительно нет, а если будет принято решение о разнесении накладных затрат, то могут появиться сложности. Правда, последнее замечание может относиться не только к центрам прибыли. Ведь если компания придет к выводу о необходимости разнесения накладных затрат по центрам финансовой ответственности, то данная проблема коснется не только центров прибыли, но и других центров финансовой ответственности.

Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии и . Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.

Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Разница заключается в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство строительных организаций, а не менеджер центра. К примеру, если начальник участка механизации имеет полномочия принимать решения по ценам на оказываемые услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и т.п., тогда этот участок может быть оценен как центр прибыли.

Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы. Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.

Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов (удовлетворение запросов потребителей и др.). Контролируемые доходы не ограничиваются доходами от продаж, они охватывают всю поступающую выручку.

Структура центров прибыли сложнее, чем центров доходов. Центры прибыли состоят из нескольких центров ответственности за затраты и одного или нескольких центров дохода. Они формируются в обособленных структурных подразделениях, не имеющих статуса юридического лица, но имеют производственный цикл и цикл продажи строительной продукции либо цикл закупки и продажи товаров с правом установления закупочных и продажных цен в определенном диапазоне.

Специалисты

Этапы процесса бюджетного управления

предприятия

Составление

План-факт

Корректировка

фактических

контроль

исполнения

предприятия

Бухгалтерия

фактические

Обеспечивает

Способствует

обработку и

подготовке

хранение

аналитических

Отдел маркетинга

Предлагают

Передают

сценарии

фактическую

Отдел продаж

развития

информацию

(бюджета)

обработки

Производственные

подразделения

Кредитный отдел

1.2.2 ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Организация бюджетирования зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов и соответствует особенностям организационной структуры организации (см. 1.2.3).

Центр ответственности (ЦО) – структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом в принятии решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Продукция (услуги) центра ответственности идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону.

Организация бюджетирования в зависимости от масштабов деятельности:

Малые предприятия: непосредственно руководителем,

Средние предприятия: группа руководителей подразделений (центров ответственности) и руководителем финансовой службы;

Крупные предприятия: бюджетный комитет – коллегиальный орган, состоящий функциональных структур, разрабатывающих бюджеты (бюджетные центры).

ФУНКЦИИ БЮДЖЕТНЫХ ЦЕНТРОВ

1) Конверсия стратегических бюджетов в операционные, т.е. трансформация стратегических целей организации в серию операционных бюджетов.

2) Организация рабочих совещаний.

3) Утверждение функциональных бюджетов и их консолидация в сводный бюджет.

4) Рассмотрение отчётов о выполнении бюджетов и анализ существенных отклонений (в абсолютных и относительных показателях).

5) Разрешение конфликтных ситуаций. Например, распределение персональной ответственности менеджеров, невозможность оценки результата деятельности отдельных подразделений (имидж), реальность выполнения нормативов.

Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений.

ЦЕНТР ЗАТРАТ

– обособленное структурное подразделение предприятия, в котором возможна организация нормирования, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Руководитель центра затрат несет ответственность за затраты структурного подразделения.

Различают два вида центров затрат:

А) Центр нормируемых затрат (регулируемых): устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции (для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ). Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость.

Пример: производственные структурные подразделения (цеха основного и вспомогательного производства).

Руководитель центра регулируемых затрат отвечает за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Б) Центр ненормируемых затрат (произвольных): затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на оплату труда персонала.

Пример: производственные подразделения и функциональные службы подразделения, выполняющие административные, представительские, финансовые, юридические функции, занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками конструкторские бюро, лаборатории химико-технического контроля и т.д., в чьи задачи не входит получение дохода.

Пример. Центр затрат «Финансовый отдел» включает ЦЗ «Бухгалтерия», ЦЗ «Отдел финансового анализа», ЦЗ «Финансовый контроль».

ЦЕНТР ДОХОДОВ

– подразделение, отвечающее за получение предприятием доходов, в частности выручки.

Руководитель ЦД:

1) не несет ответственности за использование ресурсов (за исключением расходов на содержание своего подразделения);

2) несет ответственность за доходы структурного подразделения

Обычно центром доходов становятся коммерческие (сбытовые) отделы предприятия (оптовая база, сеть фирменных магазинов и др.)

Классический пример центра доходов – отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов, увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта также является и центром затрат (несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д.) Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов. Если источником дохода организации являются консалтинговые, аудиторские, аутсорсинговые услуги, то ЦД «Финансовый отдел», ЦД «Бухгалтерия», ЦД «Финансовый контроль».

При формировании Центров доходов необходимо придерживаться следующих правил: ЦД может быть отдельным элементом; ЦД может быть консолидирующим доходные ЦФО; ЦД и ЦЗ одного и того же структурного подразделения могут находиться на одном иерархическом уровне

В сложных по организационной структуре предприятиях (холдингах, ФПГ) с развитой пространственной организацией и продуктовой линейкой товаров и услуг при построении финансовой структуры создаются Центры Маржинального Дохода.

Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода2 . Создаются на тех предприятиях, где есть сложные по структуре и деятельности подразделения (бизнес-направления). Такие подразделения осуществляют не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центра дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Тем самым они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними.

ЦМД имеет смысл выделять если предприятие имеет несколько самостоятельных бизнесов или направлений и у ЦМД есть вклад на покрытие общефирменных расходов. То есть самостоятельная бизнес-единица самостоятельно контролирует доходную и расходную части своего направления.

Создается ЦМД как минимум из одного ЦД и ЦЗ. Например. ЦМД «Продажи» включает ЦМД «Продажи-стекло», ЦМД «Продажи-металл» и ЦЗ «Логистика» (общий для металла и стекла).

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ

– подразделение, в котором можно явно сопоставить доходы с расходами, и руководитель которого несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения. Руководитель центра прибыли контролирует цены, объем

2 маржинальная прибыль, брутто-прибыль, чистый доход, наценка

производства и реализации, а также затраты. Основным контролируемым показателем является прибыль.

Центром прибыли может быть только то подразделение или бизнес, на результат (прибыль) которого не влияют затраты/доходы других подразделений или бизнесов. Нецелесообразно выделение центров прибыли в случаях, когда отдельные сегменты в рамках одной организации должны сотрудничать. Стремление менеджеров к финансовой результативности своего ЦП может поставить под угрозу финансовый результат всей организации.

Подразделения, оказывающие услуги внутри организации или передающие свою продукцию в другие подразделения по технологической цепочке, также нецелесообразно выделять в качестве центров прибыли. Это можно сделать только при разветвленной системе внутреннего (трансфертного) ценообразования, когда подразделения передают продукт друг другу по внутренней цене. Однако и тут не обходится без проблем – трансфертное ценообразование внутри одной компании может стать причиной межличностных конфликтов, особенно в случаях, когда трансфертная цена близка к себестоимости, а долю общей прибыли от реализации продукции, падающую на данное подразделение, высшее руководство определяет своим волевым решением.

ЦП может состоять как минимум из одного ЦЗ и одного ЦД, в таких случаях не создается ЦМД.

ЦЕНТР ИНВЕСТИЦИЙ

– структурное подразделение, по которому можно в явной форме выявить отдачу от сделанных ранее капитальных и финансовых вложений. В ЦИ целесообразно выделять новые направления бизнеса или проекты, требующие первоначальных вложений. ЦИ должен состоять как минимум из одного ЦП или из нескольких ЦИ.

Первые три рассмотренных нами центра ответственности (центры затрат, доходов и прибыли) можно объединить в одну категорию – результаты их работы влияют на прибыльность (в бухгалтерском смысле этого термина) организации. Ответственность же центра инвестиций совсем иного рода – результаты деятельности ЦИ влияют на структуру денежных потоков, а следовательно на платежеспособность организации.

ВЕНЧУРНЫЙ ЦЕНТР (ВЕНЧУР-ЦЕНТР)

– структурное подразделение предприятия, реализующее инновационный проект и имеет целевое финансирование. До вывода на коммерческий уровень такой центр фактически является центром затрат, а после – центром прибыли (или инвестиций).

В структуре организации не может быть центров ответственности только одного

В системе управления предприятием наряду с организационной структурой выделяют финансовую структуру фирмы. Финансовая структура есть результат структурирования предприятия и информации о нем вовсе не по признаку финансовых потоков, а по признаку характера финансовой ответственности того или иного подразделения. В значительной степени финансовые подразделения соответствуют закрепленным на предприятии структурным подразделениям и называются Центрами финансовой ответственности (ЦФО).

Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами.


Рекомендуем также