Motivation und Vergütung von Führungskräften. Kompetenzen des Entwicklungsleiters. Anreize für den kaufmännischen Leiter: Lassen Sie den Leiter öfter mit anderen Unternehmensleitern kommunizieren

Die erste zu beantwortende Frage bei der Entwicklung des Systems des kaufmännischen Leiters ist, wofür er belohnt werden soll. Offensichtlich für das Umsatzvolumen. Fragen und Schwierigkeiten tauchen auf, wenn sie beginnen zu spezifizieren, wie diese Volumina gemessen werden sollen. Typischerweise werden Boni für die Umsetzung des Plans nach folgenden Indikatoren gezahlt:

Accounts erhaltbar;
Marktanteil;
eigene Effektivität bei der Erfüllung persönlicher Aufgaben;
Rentabilität des Umsatzes;
Kundenzufriedenheitsindex;
die Anzahl der Verstöße der Vertriebsabteilung gegen interne Standards;
durchschnittliche Vorlaufzeit für eine Bestellung oder einen Kundenservice.

Einige Indikatoren werden häufiger verwendet, andere weniger häufig, dies hängt von den Besonderheiten des Vertriebs und der Geschäftsprioritäten ab. Aber welche Metriken Sie auch immer als Ihre Schlüsselmetriken auswählen, es ist wichtig, zwei Dinge im Auge zu behalten. Erstens sollten es nicht zu viele Indikatoren sein - drei reichen aus. Zweitens: Versuchen Sie nicht, das gesamte System zu durchdenken, indem Sie Gewichtungen für Indikatoren planen und Bonusbeträge für verschiedene Ergebnisse vorab berechnen. Beschränken Sie sich bei der Umsetzung des Plans auf eine Schätzung des durchschnittlichen Einkommens eines Mitarbeiters und vergleichen Sie diese Beträge mit dem Markt. Nachdem dies in der ersten Phase getan wurde, ist es möglich und notwendig, einige andere grundlegende Fragen zu beantworten.

1. Wie oft werden die Indikatoren berechnet, die sich auf den Bonus auswirken - einmal im Monat, vierteljährlich oder jährlich?

2. Soll ich den Bonus sofort und vollständig bezahlen?

3. Lohnt es sich, das Minimum zu begrenzen und maximale Größe Bonus?

4. Sollen Einnahmen direkt an Einnahmen gekoppelt werden?

Die Antworten auf diese Fragen werden das Motivationssystem des kaufmännischen Leiters so effektiv wie möglich machen, und in dem Artikel werde ich darüber sprechen.

Rechenbeispiel

Indikator 1. Einhaltung des maximalen Forderungsbetrags (laut Plan - nicht mehr als 30% der Einnahmen für den Zeitraum).

Indikator 2. Durchschnittliche Lieferzeit der Bestellung (laut Plan - nicht mehr als 1,2 Tage).

Indikator 3. Kundenzufriedenheitsindex (laut Plan - mindestens 87%).

Unter den in der Praxis häufig verwendeten Indikatoren gibt es keine - Einnahmen. Die Einführung des vierten Indikators (neben dem Hauptindikator) wird das System verkomplizieren und den Wert der anderen senken. Greifen wir daher zu einfacher Trick: Der Bonusfonds (PF) für die Position selbst wird als Prozentsatz des Umsatzes berücksichtigt:

PF = Umsatz ・~ x%.

Der Prozentsatz wird jeweils individuell festgelegt. Zum Beispiel verwenden wir 1 % und einen Umsatz von 500.000 $. Preisfonds für den Zeitraum wird 5 Tausend US-Dollar betragen.

_____________________________

Jeder Indikator hat sein eigenes Gewicht in der Prämie. Einfach ausgedrückt: Wenn der Plan für den ersten Indikator (den wichtigsten) nicht erfüllt wird, leidet die endgültige Prämie stärker, als wenn der Plan für den zweiten oder dritten Parameter nicht erfüllt wird. Die Gewichte werden so verteilt.

Indikator 1: 50% (das heißt, dieser Indikator bestimmt die Hälfte der Abschlusszahlung; wenn der Plan dafür vollständig umgesetzt wird, befinden sich 2.500 USD in der Tasche des kaufmännischen Direktors).

Indikator 2: 20% (bei Erreichen der Planwerte erhält der Mitarbeiter 1.000 USD).

Indikator 3: 30 % (wenn der Plan erfüllt ist, kann der Mitarbeiter mit 1.500 $ rechnen).

Was passiert, wenn die geplanten Werte der Kennzahlen nicht erreicht werden oder umgekehrt der Plan übererfüllt wird? Um diese Frage zu beantworten, müssen Sie jedem Indikator die Bedingungen für die Berechnung des Bonus hinzufügen.

Indikator 1. Wird der Plan zu weniger als 80 % erfüllt, wird der Bonus nicht ausgezahlt; bei mehr als 125 % - der Wert wird auf etwa 125 % festgelegt und wächst nicht weiter; bei einer Planerfüllung im Bereich von 80 bis 125 % wird die Bonushöhe direkt anteilig berechnet. Somit ist der Bonus von Indikator 1 = 2.500 USD ・~ Prozentsatz der Leistung in Indikator 1.

Indikator 2. Die untere Schwelle liegt bei 95 %, die obere bei 110 %; im Bereich von 95 bis 110 % - eine direkte Abhängigkeit des Bonus von der Umsetzung des Plans. Bei Indikator 2 verschieben wir im Gegensatz zu Indikator 1 nicht nur die Grenzen der Norm – dieser Indikator ist mit der umgekehrten Logik: mehr bedeutet schlechter. Folglich müssen Plan- und Ist-Werte bei der Beurteilung der Planumsetzung vertauscht werden („Umdrehen“ des Bruchteils): statt „Plan/Fakt“ – „Fakt/Plan“.

Indikator 3. Das Ergebnis unter 87 % wird nicht belohnt, über 93 % wird mit einem Koeffizienten von 1,5 bezahlt; im Bereich von 87 bis 93 % - ein direkter Zusammenhang. In Bezug auf diesen Indikator setzen wir nicht nur die normale Zone (von 87 bis 93%), sondern auch die Zone „Superergebnis“ (von 93 bis 100%), die für den Darsteller anderthalbmal rentabler ist . Lassen Sie uns nun den Wert jedes Indikators in einem bestimmten Monat berechnen.

Indikator 1. Lassen Sie die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in diesem Monat auf dem Niveau von 29 % festgesetzt werden (der Plan beträgt nicht mehr als 30 %). Damit wurde der Plan zu 103 % erfüllt. In Geld: 2.500 $ ・~103 % = 2.575 $

Indikator 2. Die durchschnittliche Vorlaufzeit für diesen Monat beträgt 1,3 Tage (Ziel sind 1,2 Tage). Das bedeutet, dass der Plan zu 92 % erfüllt wird. Da dieser Wert schlechter als der eingestellte Schwellenwert ist, wird der durch Indikator 2 bestimmte Teil der Prämie auf Null zurückgesetzt.

Indikator 3. Lassen Sie den Kundenzufriedenheitsindex in diesem Monat das Niveau von 99 % erreichen (Ziel - 87 %). Damit wurde der Plan zu 114 % erfüllt. In Geld: 1.500 $ ・~114 % = 1.710 $ Darüber hinaus gilt in Bezug auf diesen Indikator folgende Bedingung: Wenn der Plan zu mehr als 93 % erfüllt wird, wird ein Koeffizient von 1,5 verwendet. Gesamtbetrag: 1.710 $ ・~1,5 = 2.565 $ Wir addieren die nach drei Indikatoren berechneten Bonusbeträge: 2.575 $ (für Indikator 1) + 0 $ (für Indikator 2) + 2.565 $ (für Indikator 3) = 5.140 $.

Wie Sie sehen, erhält der Mitarbeiter in diesem Monat einen höheren Bonus als den festgelegten. Sie wäre noch weiter gestiegen, wenn der Planwert von Kennzahl 2 erreicht worden wäre Was ist in einer solchen Situation zu tun, um die Zahlungen nicht aufzublähen und die Planabrechnungsvolumina zu halten? Ich empfehle Ihnen, diese Zahlungen für die folgenden Zeiträume zu reservieren. Es kommt selten vor, dass ein Unternehmen mit einem normal funktionierenden Planungssystem die Pläne Periode für Periode übertrifft. Die durch die Festsetzung der Pauschalbetragsobergrenze entstehenden Rücklagen ermöglichen nicht nur die Absicherung des Zahlungsplans des Unternehmens, sondern versichern auch den Arbeitnehmer selbst bei Nichterfüllung der Pläne. Darüber hinaus kann ein Zahlungsaufschub auch ein weiterer Faktor für die Bindung eines Mitarbeiters sein.

1. Wie oft werden die Indikatoren berechnet, die sich auf den Bonus auswirken?

Es lohnt sich, die Top-Level-Indikatoren (es sollten nicht mehr als drei davon sein) mit der gleichen Häufigkeit zu berechnen, mit der das Unternehmen Informationen über sie sammelt. Wenn Sie eine Jahreslaufzeit haben, sollte der Bonus für die Erfüllung des Gewinnplans einmal im Jahr ausgezahlt werden. Wenn Sie alle sechs Monate Budgets erstellen, sollte der Zeitraum, für den der Bonus gezahlt wird, derselbe sein. Wenn der Verkaufszyklus und das Buchhaltungssystem es Ihnen ermöglichen, Einnahmen einmal im Monat (Quartal) zu erfassen, kontrollieren Sie den Indikator und berechnen Sie den Bonus mit der gleichen Häufigkeit. Schwankungen unterliegende Maßnahmen (z. B. Umsatz in Unternehmen, die verkaufen Saisonartikel), ist es besser, in langen Zeitintervallen auszuwerten. So lässt sich die Veränderung des Marktanteils bestenfalls einmal pro Quartal ungefähr abschätzen, genauer gesagt erst zum Jahresende.

2. Soll ich Boni sofort und vollständig auszahlen?

Es lohnt sich, monatliche Prämien für Metriken zu zahlen, die bei Ihnen anfallen (z. B. Debitorenbuchhaltung) oder kurzfristig sind (z. B. Compliance-Metriken). Mit monatlichen Boni ist alles einfach. Sie werden im Anrechnungsmonat oder im darauf folgenden Monat ausbezahlt. Der Arbeitnehmer spürt die Abhängigkeit des Einkommens vom Arbeitsergebnis, und für die Finanzdienstleistung wird eine solche Bestellung keine Probleme bereiten, wenn finanzielle Planung und Budgetierung. Wird der Bonus seltener berechnet, dann kann das Gehalt von Monat zu Monat stark schwanken, was nicht sehr gut ist. Erstens ändert sich die Belastung der Gehaltsabrechnung. Zweitens entpuppen sich große Zahlungen oft als „Urlaub“. Der kaufmännische Leiter schließt die Frist ab, nimmt die Fälligkeit und verlässt das Unternehmen mit einem vollen Portemonnaie. Daher ist es besser, große Zahlungen über mehrere Perioden zu strecken oder deren Stundung für ein oder zwei Quartale vorzusehen. Für die Finanzdienstleistung schafft dieser Ansatz Unannehmlichkeiten bei der Buchhaltung, andererseits sind aufgeschobene Zahlungen ein kostenloses Darlehen, das vom Mitarbeiter bereitgestellt wird.

3. Muss ich die Höhe des Bonus begrenzen?

Der Bonus wird in der Regel als Prozentsatz des Umsatzvolumens oder der Planerfüllung festgelegt. Die Abhängigkeit des Bonus vom Prozentsatz sollte meiner Meinung nach nicht direkt sein. Sie müssen die Unter- und Obergrenze festlegen. Der niedrigere wird benötigt, um bei unbefriedigendem Ergebnis (Umsatz geringer als erwartet) keine Prämie zu zahlen. Die Obergrenze schützt das Unternehmen vor überhöhten Zahlungen, wenn der Umsatz alle Erwartungen übertrifft (vgl. Reis. eines).

Reis. eines. Oberes und unteres Bonuslimit

Auch wenn es hier eine Ausnahme gibt. Wenn ein Unternehmen vor der Aufgabe des Capturing steht neuer Markt, dann können Sie zunächst keine Verdienstobergrenzen festlegen, sich damit abfinden, dass Ihr kaufmännischer Leiter im günstigen Szenario schneller zum "Oligarchen" wird als Sie selbst. Aber es ist gefährlich, gleichzeitig eine direkte Abhängigkeit aufrechtzuerhalten: Nach dem Ende der Phase des schnellen Umsatzwachstums verliert Ihr kaufmännischer Leiter entweder einen Teil der Einnahmen (wenn Sie die Bedingungen für seine Motivation vernünftig revidieren) oder Zahlungen an ihn er wird zu viel Gehalt auffressen, das seinem Beitrag nicht mehr angemessen ist. In beiden Fällen sind die Chancen sehr hoch, sich von einem solchen Top-Manager zu trennen und sich nach einem neuen umzusehen.

4. Wie verknüpft man Einnahmen mit Einnahmen?

Die Höhe des Bonus von unten und oben zu begrenzen ist die halbe Miete, denn zwischen den Minimal- und Maximalwerten gibt es viele Optionen. Und die Höhe des Bonus direkt ins Verhältnis zum Gewinn zu stellen (wenn der Plan erfüllt ist, dann entspricht der Bonus einem Prozentsatz des Umsatzes), ist nicht ganz richtig. Eine solche Gefahr besteht beispielsweise. Irgendwann ist der kaufmännische Leiter mit der Höhe des Einkommens zufrieden und der Anreiz, höhere Ergebnisse zu erzielen, verschwindet, obwohl das Unternehmensziel noch nicht erreicht ist. Daher sollte die Abhängigkeit der Bonusgröße vom Gewinn nicht linear sein. Ich empfehle Ihnen, sich zumindest an einige Regeln zu halten (vgl. Bild 2):

Reis. 2. Einkommen des kaufmännischen Leiters abhängig von der Umsetzung des Plans

die untere Grenze für die Umsetzung des Plans, die Zahlungen beinhaltet, beträgt 60 %;

Reis. 3. Wie man Einnahmen mit Einnahmen verknüpft

Werden die Pläne in Ihrem Unternehmen aber ständig vereitelt oder untererfüllt, sollten Sie die Abhängigkeit so verändern, dass der Bonus erst ab 100% deutlich ansteigt. Eine ähnliche Abhängigkeit in der Figur zeigen die schwarzen Kurven.

Fazit

Denken Sie auch an die nicht-monetäre Motivation. Ich werde nicht auflisten, woraus es besteht soziales Paket, welche Möglichkeiten es gibt, warum Auszeichnungen für hervorragende Ergebnisse wichtig sind. All dies sind wesentliche Bestandteile des Motivationssystems des kaufmännischen Leiters und dürfen nicht vernachlässigt werden. Aber ein weiterer wichtiger Aspekt – die interne Motivation Ihrer Mitarbeiter – wird oft vergessen. Es kann keinen guten kaufmännischen Direktor geben, der den Umsatz nur dann effektiv steigert, wenn er durch ein System materieller Anreize ständig angespornt wird.

Organisationsmerkmale

CJSC ZTPK.
Geschäftsprofil - ein bedeutender Hersteller von Metallrohren und polymerbeschichteten Rohren mit verschiedenen Durchmessern.
Hauptabnehmer der Anlage sind Unternehmen der Öl- und Gasindustrie, ein Teil der Produkte wird exportiert.
Die Zahl der Mitarbeiter beträgt 6000 Personen.
Die Lebensdauer des Unternehmens beträgt 40 Jahre.

Allgemeine Situation

Vor zwei Jahren wechselte die Anlage den Besitzer und wurde Teil von großer Bestand nationaler Maßstab. Als Entwicklungsprogramm wurde ein Businessplan erstellt, der sowohl von der Werksleitung als auch von anderen Mitarbeitern optimistisch aufgenommen wurde. Der neue Besitzer behandelte das Personal des Vorgängers schonend, nur die Großer Teil Steuergerät. Die Holding hat Spezialisten aus der Hauptstadt für Schlüsselpositionen im Führungsteam eingeladen.

Dank der Investitionen des neuen Eigentümers begann im Werk eine seit langem geplante Modernisierung der Ausrüstung und die Einführung von moderne Technologien Produktion. Darüber hinaus legte die neue Werksleitung großen Wert auf die Umsetzung Unternehmensstandards halten. Auch die Führungsstruktur wurde erheblich verändert. Die Stellvertreter waren dem Generaldirektor unterstellt: für Wirtschaft und Finanzen, für kaufmännische Angelegenheiten, für die Produktion, z allgemeine Probleme. Bereichsleiter sind den Stellvertretern unterstellt (z. B. Verwaltungsleiter, Personalleiter, Sozialdirektor sind dem Stellvertreter für allgemeine Angelegenheiten unterstellt). Und die Direktoren wiederum sind den Abteilungsleitern unterstellt (z. B. ist der Verwaltungsdirektor dem Leiter der ACS-Abteilung, dem Leiter der Sicherheitsabteilung, dem Leiter der Abteilung Angelegenheiten, dem Leiter des Transports unterstellt Abteilung).

Die Umsetzung der Änderungen erfolgte behutsam unter Berücksichtigung lokaler Besonderheiten. Die verabschiedeten Regelungen wurden bei der Einführung neuer Verfahren vielfach berücksichtigt Herstellungsprozesse, die sich bewährt haben, blieben unverändert. Die Meinung maßgeblicher Mitarbeiter des Werks wurde angehört. Darüber hinaus wurde die Stammbelegschaft gehalten und die Mitarbeiter über das Werksentwicklungsprogramm informiert. Die Veränderungen wurden daher recht optimistisch aufgenommen und mit Unterstützung der Werksmitarbeiter und der Branchengewerkschaft der Arbeitnehmer vollzogen. Die meisten Veränderungen zeigten bald positive Ergebnisse: Die ersten Erfolge stellten sich ein, die Qualität der Produkte verbesserte sich deutlich.

Die Verwaltungsgesellschaft blieb jedoch mit der Arbeit des Top-Managerteams der Hauptstadt unzufrieden. Zum festgesetzten Zeitpunkt erreichte das Werk nicht die geplanten Gewinnkennzahlen. Zahlreiche Direktiven und Rundschreiben aus der Hauptstadt erreichen ihr Ziel nicht, Feld- und Ortsversammlungen zur Steigerung der Arbeitseffizienz bringen nicht das erwartete Ergebnis. Die Analyse der Situation durch die beteiligten Experten bestätigte die Meinung Verwaltungsgesellschaft dass das neue Management der Anlage nicht effektiv genug ist. Trotz positiver Entwicklungstrends und Erfolge verzögert sich die Umsetzung des Businessplans erheblich, obwohl er einst vom Kapitalteam bedingungslos und mit Begeisterung angenommen wurde. Zudem platze der Businessplan durch und durch „aus allen Nähten“ – die Ausgaben wachsen über das Planmäßige hinaus.

Gleichzeitig machen die Gehälter der Manager der Hauptstadt selbst einen erheblichen Teil dieser Ausgaben aus. Zweimal im Monat erhalten sie eine nennenswerte Festvergütung. Die Löhne sind nicht nur für lokale Verhältnisse zu hoch, sondern übersteigen auch das Niveau, das diese Arbeiter in der Hauptstadt erzielen könnten. Das Missverhältnis zwischen der Höhe der Bezahlung der „Varangianer“ und dem Beitrag, den sie leisten, wird von lokalen Managern (hauptsächlich technischen Spezialisten) festgestellt, was zu Spannungen innerhalb des Managementteams führt.

Nach Einschätzung der Situation kam die Verwaltungsgesellschaft zu dem Schluss, dass jetzt Betriebssystem Die Vergütung von Führungskräften ist ineffizient. Daher wurde eine Reform beschlossen. Es ist notwendig, ein neues Vergütungssystem zu entwickeln, das das Management des Werks dazu anregt, die Projektziele innerhalb des im Geschäftsplan festgelegten Zeitrahmens zu erreichen, um die wichtigsten, hauptsächlich wirtschaftlichen, Indikatoren zu erfüllen. Die Verwaltungsgesellschaft befürchtet jedoch, dass die Holding aufgrund von Änderungen im Vergütungssystem in zwei Jahren wertvolle Mitarbeiter verlieren könnte, die ihre Leistungsfähigkeit und Loyalität gegenüber der Verwaltungsgesellschaft bewiesen haben. Daher ist es wichtig, Orientierung zu kombinieren neues System Zahlung zur Erreichung der Ziele des Geschäftsplans unter Berücksichtigung der persönlichen Motivation und Leistung der Mitarbeiter in Schlüsselpositionen. Natürlich müssen bei der Einführung des neuen Systems alle notwendigen Verfahren und Einschränkungen des Arbeitsgesetzbuchs berücksichtigt werden.

Sie sind der Personalleiter einer Verwaltungsgesellschaft. Bis zum Beginn des behördlichen Verfahrens zur Änderung der Arbeitsvertragsbedingungen für Werksleiter (Abteilungsleiter, Bereichsleiter und stellvertretende Generaldirektoren) haben Sie nur ein bis zwei Monate Zeit. Basierend auf:

1. Vorschlagen eines Vergütungssystems (Schema und Kriterien) für Werksleiter aller aufgeführten Ebenen.

2. Beschreiben Sie Ihren Aktionsplan für die Entwicklung und Umsetzung eines neuen Motivationssystems für Manager und geben Sie die Verfahren und Methoden an, die Sie in jeder Phase anwenden werden, ungefähre Zeitrahmen, erforderliche Ressourcen usw.

Mitarbeitermotivation. Lösung

1. Identifizierte Probleme im Bereich der Motivation von Top-Managern.

Die Analyse der Informationen aus dem Business Case „Mitarbeitermotivation“ ließ folgende Schlussfolgerungen zu:

Das Unternehmen hat einen einheitlichen Ansatz für die Methode zur Bildung der Höhe der Vergütung für Manager verschiedener Ebenen. Gleichzeitig schwankt die Höhe ihrer Vergütung in einer recht großen Bandbreite und es gibt keine einheitlichen Unterscheidungskriterien. Die Vergütung besteht aus zwei festen Teilen, die 2 mal monatlich ausbezahlt werden.
Führungsstruktur Das Unternehmen scheint überlastet zu sein, was es ineffizient macht, die bestehende Methodik zur Bildung der Vergütung von Führungskräften zu verwenden.
Das bestehende Lohnsystem korreliert nicht mit dem finanziellen Ergebnis des Unternehmens.
Der Lohnfonds macht einen erheblichen Teil der Kosten des Unternehmens aus und entspricht nicht der finanziellen Leistungsfähigkeit.

Damit ist das Vergütungssystem insgesamt dadurch gekennzeichnet, dass es den Unternehmenszielen nicht entspricht und keine Motivationsfaktoren für deren Erreichung besitzt.

2. Anforderungen an das Lohnsystem.

Der Inhalt des Business Case zeigt, dass das Unternehmen ein globales Geschäftsziel hat, das sowohl quantitativ als auch zeitlich definiert ist. So das geplante System der Motivation orientiert sein soll um das allgemeine Geschäftsziel des Unternehmens zu erreichen. Bestimmungen der Vergütungsrichtlinie für Führungskräfte muss Klarheit schaffen das Verhältnis zwischen den Zielen des Unternehmens, den Ergebnissen der Arbeit von Top-Managern und ihrer Vergütung.

Planlohnsystem basieren sollte auf das Motivationssystem und wirken sich direkt auf die Gesamthöhe der Arbeitskosten aus, abhängig von der Erreichung verschiedener Niveaus der geplanten Indikatoren. Gleichzeitig ist es wichtig, dass die tatsächliche Situation der Arbeitnehmer dadurch nicht verschlechtert wird.

Das Vergütungssystem sollte eine Reihe von Elementen enthalten, die es ermöglichen, die Methode zur Generierung der Vergütung für jede Ebene von Führungspositionen unter Berücksichtigung des Anteils der Beteiligung jeder einzelnen Position am Prozess der Gewinngenerierung klar zu formulieren. Es wird ein Element benötigt, das eine Verbindung zwischen der Effizienz der Arbeit von Top-Managern und dem Gewinn des Unternehmens herstellt.

3. Elemente des Lohnsystems.

Das Planlohnsystem enthält die folgenden vier Elemente (siehe Abbildung):

feste Vergütung;
Erreichung der Unternehmensziele;
Erreichen individueller Ziele;
Optionsplan.

Im Hinblick auf eine feste Vergütung sind folgende Fragen zu klären: die Methodik zur Berechnung der absoluten Höhe bzw. des Anteils dieses Teils des Lohnfonds an seinem Gesamtvolumen sowie die Häufigkeit der Auszahlungen.

Basierend auf Anforderungen Arbeitsrecht, ist die akzeptabelste Häufigkeit der Zahlung einer festen Vergütung zweimal im Monat. Gleichzeitig wird empfohlen, einen der Teile in Form einer Anzahlung zu leisten, deren Höhe auf 10% festgelegt wird. Dieser Ansatz wird das Vergütungssystem mit den Anforderungen des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation in Einklang bringen und den Prozess der Gehaltsabrechnung nicht überlasten.

Die Methode zur Berechnung einer Festvergütung sollte, wie alle anderen der vorgestellten Elemente, auf der vom Kandidaten / Mitarbeiter angegebenen Mindestvergütung basieren, der Höhe seiner professionelle Kompetenz, "Beitrag" zur Bildung des Finanzergebnisses des Unternehmens, verantwortlich für den Bereich seines Verantwortungsbereichs.

Die Höhe der Festvergütung bestimmt sich nach dem Blockdiagramm (Anlage).

Element „Erreichung der Unternehmensziele“- Dies ist ein variabler Bestandteil der Vergütung eines Top-Managers. Die Methode zur Bestimmung der Höhe der Vergütung basiert auf der Bewertung des Einflusses von Managern verschiedener Ebenen auf die Gesamtsumme finanzielle Ergebnisse Aktivitäten.

Die Höhe der tatsächlichen Auszahlungen dieses Teils der Vergütung bestimmt sich nach den Leistungsindikatoren der Kennzahl des Unternehmensplans. Wenn beispielsweise die geplanten Kennzahlen zu 70 % erreicht werden, wird die Höhe des Vergütungsteils mit 70 % der berechneten festgesetzt.

Beachten Sie, dass es überhaupt nicht notwendig ist, eine direkte Abhängigkeit herzustellen, obwohl diese Option das Zahlungssystem nur minimal belastet. Zusätzlich zur linearen Abhängigkeit kann eine Regressionsabhängigkeit angewendet werden. Werden beispielsweise weniger als 50 % der allgemeinen Kennzahl des Unternehmens erreicht, entfällt die Komponente „Erreichung der Unternehmensziele“; bei 70 % Leistung werden 50 % des Elements ausgezahlt; bei 90 % Leistung - 80 % des Elements; bei 100 Prozent bzw. 100 % oder einem Wert, der diesen Balken überschreitet. Die Festlegung einer regressiven Skala kann jedoch die Transparenz des Systems beeinträchtigen. Es ist auch notwendig, das Mindestniveau der „Erreichung der Unternehmensziele“ festzulegen.

Die Laufzeit und Häufigkeit der Zahlungen für dieses Element entspricht dem Berichtszeitraum gemäß Geschäftsplan. In der Regel beträgt dieser Zeitraum ein Jahr. Der bevorzugte Zeitraum für die Auszahlung einer Tantieme bei „Erreichung der Unternehmensziele“ beträgt somit ein Jahr.

Unterelement „persönliche Ziele erreichen“ bezieht sich auf den variablen Teil der Vergütung des Mitarbeiters, dessen Höhe in Abhängigkeit von der Erfüllung der von der Geschäftsleitung festgelegten beruflichen Aufgaben festgelegt wird. In einem individuellen Entwicklungsplan (IDP) wird für jeden Mitarbeiter eine Aufgabenstellung für einen bestimmten Zeitraum festgelegt.

IPR ist gleichzeitig Teil des Personalbeurteilungssystems und Teil des materiellen Motivationssystems. Jeder Aufgabe im IPR wird ein bestimmtes Gewicht zugeordnet, das in der Summe für einen bestimmten Zeitraum 100 % für das Element „Erledigung einzelner Aufgaben“ beträgt. Der Anteil und das physische Volumen des Elements „Erledigung individueller Aufgaben“ werden gemäß der im Anhang beschriebenen Methodik ermittelt.

Die tatsächliche Höhe der Zahlungen gegebenes Element ergibt sich aus der Summe des Anteils aller erreichten Ziele für einen bestimmten IPR-Zeitraum. Wie im vorigen Fall ist eine regressive Variante möglich, und es bedarf auch einer Variante mit der Bestimmung der unteren Auszahlungsgrenze für dieses Element, deren Unterschreitung nicht zur Auszahlung des entsprechenden Teils der Vergütung führt.

Die Zahlungsdauer der Vergütung für das Element „Erreichung individueller Ziele“ bestimmt sich nach der Dauer der Erfüllung individueller Aufgaben für IPR. Unter Berücksichtigung der Höhe der Positionen und der Art der einzelnen IPR-Aufgaben definieren wir den Zeitraum als ein Quartal.

Element "Optionaler Plan" stellt einen variablen Teil der Vergütung dar, der eine direkte Beziehung zwischen der Effizienz der Arbeit der Manager und dem vom Unternehmen erzielten Gewinn herstellt.

Der zur Absicherung der Optionen bestimmte Teil des Gewinns wird durch den Geschäftsplan als relativer Anteil festgelegt. Die Verordnung über die Vergütung von Führungskräften bestimmt die Anzahl der Optionen und die Art ihrer Verteilung (siehe Anhang). Der Hauptvorteil des "Optionsplans" besteht darin, dass die Führungskraft die Möglichkeit erhält, sich direkt am Geschäft des Unternehmens zu beteiligen.

Die Häufigkeit der Zahlung der Vergütung im Rahmen des „Optionsplans“ sollte der Häufigkeit der Ermittlung von Indikatoren zur Erreichung der globalen Unternehmensziele entsprechen, d. h. ein Jahr.

Das Vergütungssystem der Führungskräfte besteht also aus vier Elementen: einer Festvergütung, „Erreichung der Unternehmensziele“, „Erreichung individueller Ziele“ und einem Optionsplan.

Das Führungskräftevergütungssystem enthält eine Methodik zur Bildung der Anteile dieser Elemente für verschiedene Funktionsebenen, die im Anhang formuliert ist.

4. Phasen der Umsetzung des Lohnsystems.

Die Einführung eines Vergütungssystems für Führungskräfte muss den arbeitsrechtlichen Normen entsprechen und in seinen Phasen so strukturiert sein, dass es die Mitarbeiter anzieht und interessiert, für die es konzipiert ist.

Die Umsetzung des Lohnsystems gliedert sich in folgende Phasen:

Vorstellung des neuen Vergütungssystems bei den Mitarbeitern;
Zustimmung der Mitarbeiter zu einem neuen Vergütungssystem;
Neuverhandlung von Verträgen oder Unterzeichnung Zusatzvereinbarungen mit Führern;
Testbetrieb, Empfang Rückmeldung;
Analyse der Systemeffizienz an Kontrollpunkten.

Ein wichtiger Schritt im Prozess der Einführung eines neuen Lohnsystems ist dessen Präsentation für Führungskräfte. Das Hauptziel dieser Präsentation ist es, die Rentabilität und Perspektiven für die Mitarbeiter und das Unternehmen zu formulieren. Hervorzuheben sind die hohe Vergütung für variable Bestandteile bei der Wahrnehmung relevanter Aufgaben sowie die Möglichkeit, sich über den „Optionsplan“ an der Ausschüttung des Unternehmensgewinns zu beteiligen. Die Darstellung des Vergütungssystems muss so aufgebaut sein, dass seine Methodik den Mitarbeitern bekannt gemacht wird, insbesondere in Bezug auf die Elemente, die bei Erfüllung bestimmter Bedingungen gezahlt werden.

Auf der Bühne neues System Es ist wichtig, den Mitarbeitern Fristen für diesen Prozess zu setzen. Gleichzeitig ist es natürlich notwendig, Managern eine neue Form anzubieten Arbeitsvertrag oder Zusatzvereinbarung.

Auch in den Phasen der Koordinierung des Systems und der Neuverhandlung von Verträgen ist es notwendig, das Verständnis der Mitarbeiter für das neue Vergütungssystem zu kontrollieren.

Testbetrieb Das System ist notwendig, um die Technik zur Festlegung von Zielen, die durch das Personalbeurteilungssystem beschrieben und geregelt wird, und die Technik zur Berechnung der tatsächlichen Zahlungen anzupassen. Es ist sehr wichtig, dass das System nicht mit buchhalterischen Schwierigkeiten und Inkonsistenzen in seinem technischen Teil belastet wird.

Bühne Analyse des Systems an Kontrollpunkten dient der Feststellung der tatsächlichen Effizienz der Arbeit der Mitarbeiter und der Übereinstimmung der Ergebnisse mit dem Geschäftsplan. Das System zielt darauf ab, die Effizienz zu steigern, was diese Analyse widerspiegeln sollte.

Die anfängliche Aufgabe des Personaldienstes, die für einen Zeitraum von zwei Monaten festgelegt ist, besteht also in der Umsetzung der ersten beiden Phasen der Implementierung des Vergütungssystems.

5. Planen Sie die Umsetzung des Lohnsystems.

Notiz: Die Fristen für die Erledigung von Aufgaben werden nominell in Tagen festgelegt und überschreiten insgesamt 60 Tage nicht, während Aktivitäten gleichzeitig von verschiedenen Spezialisten durchgeführt werden können, sodass der Zeitraum für die Umsetzung des Plans weniger als 60 Tage betragen kann.

Development Director ist eine ziemlich wichtige und verantwortungsvolle Position. Diese Person ist verantwortlich für das Potenzial des Unternehmens, für sein physisches Wachstum, für das Wachstum des Marktanteils des Unternehmens. Die Fähigkeit, selbstständig Entscheidungen zu treffen und der Situation angemessen zu handeln, sind unverzichtbare Eigenschaften dieser Position.

Aufgaben für den Entwicklungsleiter werden in der Regel von der Geschäftsleitung vorgegeben. Die Ergebnisse der Arbeit des Entwicklungsleiters hängen direkt davon ab, wie er seine Arbeit plant, wie richtig er Prioritäten setzt und sich an den Plan hält. Inakzeptabel chaotisches Hin- und Herwerfen von Aufgabe zu Aufgabe ist nicht das, was man von einem Entwicklungsleiter erwartet. Um Ihre Ziele zu erreichen, müssen Sie also einen klaren Aktionsplan erstellen, was nicht jeder kann.

Die Position des Direktors impliziert auch die Fähigkeit zu führen: Eine Person muss in der Lage sein, Funktionen zu delegieren, Rollen zu verteilen, klare Anweisungen zu geben, die Ausführung von Aufgaben zu steuern und zu überwachen. Nur die präzise Erfüllung der Aufgaben führt letztendlich zur Erfüllung des Hauptplans des Entwicklungsleiters. Daher wird es äußerst schwierig sein, auf eine solche Kompetenz wie Tracking zu verzichten. Viele trafen wahrscheinlich Führer, die, nachdem sie eine Aufgabe gestellt hatten, sie selbst vergessen hatten.

Eine Führungskraft dieser Ebene sollte in der Lage sein, interne und externe Kommunikation aufzubauen. Dadurch kann er die erforderlichen Informationen rechtzeitig erhalten und bei seiner Arbeit richtig verwenden. Die umgekehrte Situation führt zu einem Informationsvakuum: Er weiß nicht, welche Aufgaben Untergebene ausführen und mit welchen Problemen sie konfrontiert sind, und ist wahrscheinlich nicht in der Lage, den Prozess effektiv zu steuern.

Ich würde auch die Fähigkeit hervorheben, Verhandlungen zu führen und Beziehungen zu Geschäftspartnern richtig aufzubauen, um die Lokomotive für laufende Veränderungen im Unternehmen zu sein. Alle Kompetenzen sind wichtig für diese Position, aber wenn man ohne Plan und die Fähigkeit, Aufgaben zu delegieren, wenn auch mit großen Schwierigkeiten, aber dank einer immensen persönlichen Ausstrahlung zurechtkommt, dann ohne Entscheidungsfähigkeit - nein. Das Fehlen einer so wichtigen Kompetenz des Entwicklungsleiters kann zu schweren Verlusten für das Unternehmen führen. Ohne diese Kompetenz wird er wohl kaum etwas ändern können.

Wissen

Bildung - höher, Profil besondere Bedeutung hat auch nicht.

Beispielsweise sollte ein Leiter für die Entwicklung von Bankennetzwerken über die folgenden Kenntnisse verfügen: Gebäudehintergrund, Marktbedingungen; Kenntnisse über Auftragnehmer, Preisgestaltung, Budgetierung, Planung. Im Recruiting: Kenntnis der Kundenbedürfnisse, Verhandlungsgeschick, Soft Skills.

Persönlichkeit

Egal.

Motivation

Oft auch auf das Endergebnis. Wenn der Entwicklungsleiter beispielsweise mit der Eröffnung von Filialen (dh der physischen Entwicklung des Unternehmens) beschäftigt ist, ist die Motivation in diesem Fall ein Bonus für den Abschluss des Projekts - die Eröffnung einer Filiale. Dies ist in der Regel Projektarbeit.

KOMPETENZEN DES DIREKTORS FÜR ENTWICKLUNG

PLANUNG UND ORGANISATION: Erstellen Sie einen Aktionsplan für sich und andere, um die Arbeit schnell zu erledigen.

Weist Prioritäten zu. Weist Aufgaben und Ressourcen zu. Entwickelt und pflegt Zeitpläne. Misst Ressourcen. Behält den Fokus. Entwickelt alternative Pläne im Falle eines Scheiterns.

Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie Ihre Prioritäten überdenken mussten, um ein wichtiges Verkaufsgespräch zu führen.

Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie Prioritäten neu setzen mussten, um ein wichtiges Verkaufsgespräch zu führen.

- Welche Planungsarbeit haben Sie im __________ geleistet? Erzählen Sie mir von einem dieser Projekte.

- Was waren deine Ziele in diesem Jahr? Welche Schritte haben Sie unternommen, um bei all diesen Zielen Fortschritte zu erzielen?

- Bist du eine organisierte Person? Wie organisieren Sie sich? Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie Ihr geplantes Ziel nicht (fast) nicht erreicht haben. Was hast du getan?

- Was tun Sie, wenn Sie zu spät zu einem Meeting kommen oder keine Zeit haben, die Arbeit rechtzeitig zu erledigen? Gib ein Beispiel.

Wie priorisieren und setzen Sie Fristen? Beispiel.

ENTSCHEIDUNGEN TREFFEN: Probleme, Herausforderungen und Chancen erkennen und verstehen. Datenvergleich aus verschiedene Quellen um eine Schlussfolgerung zu ziehen; Anwendung effektiver Ansätze zur Auswahl eines Lösungswegs oder Entwicklung geeigneter Lösungsmethoden; Ergreifen von Maßnahmen, die den Tatsachen und Einschränkungen und möglichen Konsequenzen angemessen sind.

Hauptmanifestationen in Aktion

Er sieht Fragen, Probleme und Chancen. Sammelt Informationen. Interpretiert Informationen. Kommt auf Alternativen an. Wählt geeignete Aktionen aus. Engagiert zum Handeln. Engagiert andere.

Mögliche Interviewfragen

- Was war die schwierigste Entscheidung, die Sie in Ihrem Studium treffen mussten? Wie haben Sie es erhalten? Worauf basierten sie? Welche Alternativen wurden in Betracht gezogen?

- Können Sie ein Beispiel dafür geben, wie Sie ein kleines Problem erkannt haben, bevor es zu einem größeren wurde?

- Beschreiben Sie das schwierigste Problem, das Sie in letzter Zeit lösen mussten? Was hast du getan? Welche Alternativen wurden in Betracht gezogen?

DELEGATION: Die Praxis des Zuweisens und Delegierens von Aufgaben.

Hauptmanifestationen in Aktion

Stellt die Ausrichtung von Personen und Aufgaben sicher. Gut bestimmt die Fähigkeiten der Teammitglieder. Kennt die Entwicklung von Menschen und Projekten. Verfolgt den Arbeitsfortschritt.

Mögliche Interviewfragen

Wie entscheiden Sie, an wen Sie eine Aufgabe delegieren? Haben Sie schon einmal Fehler beim Delegieren von Aufgaben gemacht? Was war der Fehler? Wie hast du es behoben?

Wie stellen Sie sicher, dass Sie über den Fortschritt von Personen und Projekten informiert sind? - Hast du jemals vermisst wichtiger Punkt in einem solchen Tracking? Was war der Grund? Was hast du getan?

KOMMUNIKATION: Fähigkeit, berufsbezogene Informationen bereitzustellen und zu erhalten.

Hauptmanifestationen in Aktion

Klar und präzise ausgedrückt. Kann neue Informationen ohne Schwierigkeiten aufnehmen. Hören Sie aufmerksam auf alle Informationen, die im Gespräch gegeben werden. Informiert die richtigen Personen. Nutzt geeignete Kommunikationswege (Telefon, Brief, persönliches Gespräch). Schreibt verständlich über komplexe Themen.

Mögliche Interviewfragen

- Erzählen Sie mir von einer Zeit, als Sie einweichen mussten große Menge neue Informationen. Wie war es für dich? Was hat Ihnen in dieser Situation geholfen?

- Hörst du gerne zu? Sag mir, wann haben dir diese Fähigkeiten das letzte Mal geholfen?

- Teilen Sie gerne Informationen? Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der die von Ihnen geteilten Informationen hilfreich waren, um eine Aufgabe oder ein Projekt abzuschließen.

- Wie bestimmen Sie, welcher Kommunikationskanal verwendet werden soll? Was bevorzugen Sie?

-Wie würden Sie Ihre Schreibfähigkeiten einschätzen? Kannst du jetzt eine Nachricht über deinen letzten Urlaub schreiben, damit wir uns deine Schreibfähigkeiten ansehen können?

VERFOLGUNG: Nachverfolgung der Ergebnisse der Delegation, zugewiesener Aufgaben, Projekte unter Berücksichtigung der Fähigkeiten, Kenntnisse und Fachkenntnisse der autorisierten Person und der Merkmale der Aufgabe oder des Projekts.

Hauptmanifestationen in Aktion

Meldet Zeitrahmen. Sammelt relevante Informationen. Wertet Ergebnisse aus.

Mögliche Interviewfragen

- Mussten Sie jemals Kollegen / Teammitglieder / andere Personen kontaktieren, um sicherzustellen, dass die Aufgabe rechtzeitig erledigt wird? Erzählen Sie uns von einer dieser Situationen.

- Welche Prozesse haben Sie verwendet, um den Fortschritt Ihrer Zuweisung/Ihres Projekts/Ihrer Aufgabe zu verfolgen? Geben Sie ein Beispiel für die Verwendung dieses Systems.

- Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie davon ausgegangen sind, dass Ihr Kollege / Mitglied Ihres Teams alles pünktlich erledigen würde, aber er (sie) hat es nicht getan. Was war der Grund? Was hast du getan?

Michail Torchinsky

Wie sollte das Motivationssystem des Vertriebsleiters aussehen? Es sollte feste und weiche Gehälter sowie Boni umfassen, die für das Erreichen bestimmter Ergebnisse gewährt werden. Es ist auch wichtig zu verstehen, dass die Vergütung nicht an einen bestimmten Satz gebunden ist, sondern von der Leistung oder Nichterfüllung bestimmter Ergebnisse abhängt. Von der Erfüllung des Plans für einzelne Produkte, von der Erfüllung des Plans für persönlicher Verkauf, von der Umsetzung des Plans der gesamten Abteilung usw.

Betrachten wir genauer, worin die Motivation des Vertriebsleiters besteht, Beispiele dafür sind:

1. Festgehalt. Ein Festgehalt ist nur ein Teil des Gehalts des Leiters der kaufmännischen Abteilung. Es ist nicht mehr als 40-50% des Gesamteinkommens des Kopfes. Alles andere ist ein weiches Gehalt und Boni (oder Zinsen).

2. Weiches Gehalt. Das Soft Salär ist abhängig von der Erreichung von Key Performance Indicators. Nur wenn die Kennzahlen zu 100 % erfüllt sind, erhält der Manager diesen Gehaltsanteil. Das ist die Motivation des Vertriebsleiters. kann die Ergebnisse der Arbeit seiner Untergebenen enthalten (z. B. haben 80 % der Verkäufer den Plan zu mehr als 80 % abgeschlossen). Das funktioniert natürlich nicht, wenn die restlichen 20 % der Untergebenen den Plan um weniger als 20 % abgeschlossen haben. KPIs können auch die Ergebnisse jedes Managers einzeln enthalten. Wenn das Management des ROP effektiv ist, führen alle seine Untergebenen den Plan auf ungefähr der gleichen Ebene aus. Wenn es auf der Seite von 1-2 Verkäufern Übertreibungen gibt, dann gibt es Fragen zu einem solchen Management.

Motivation für den Vertriebsleiter: Prämienabgrenzung

Betrachtet man das Beispiel eines Motivationssystems für den Leiter der Vertriebsabteilung, so kann man dies nur berücksichtigen wichtiger Aspekt B. das Auflaufen von Boni oder Zinsen aus Transaktionen. Alle Verkäufer, einschließlich ihres Managers, arbeiten im Unternehmen für Mindestlöhne. Den Rest ihres Gehalts bilden Prozentsätze aus dem persönlichen (wie bei der Führungskraft) sowie dem persönlichen und dem gesamten Abteilungsumsatz (wie beim Leiter). Eine solche Motivation gilt als effektiver, da sie die Mitarbeiter dazu ermutigt, mehr zu verkaufen.

Oy-li-Experten empfehlen, den Bonusteil der Mitarbeitermotivation an die Umsetzung des Plans zu binden. Wenn seine Abteilung den Plan zu weniger als 80 % erfüllt, werden dem Direktor am Ende des Monats keine Boni gezahlt. Wird der Plan zu 80 % bis 100 % erfüllt, erhält der Direktor zusätzlich 40 % seines Gehalts. Wenn der Plan zu 100-120 % erfüllt wird, kann die Höhe der Boni 60 % des Gehalts betragen. Bei einer Planüberschreitung von mehr als 120 % wird das Zusatzgehalt voll ausbezahlt.

Zusätzliche Anreizzahlungen können vom Leiter der kaufmännischen Abteilung für die regelmäßige Umsetzung des Plans erhalten werden. Geben Sie einen vierteljährlichen Bonus ein und sammeln Sie ihn, wenn Sie jeden Monat Ihre Ziele erreichen.

Motivation für den Leiter der Verkaufsabteilung: wie man nicht zu viel bezahlt

Überlegen Sie, wie die Motivation des Vertriebsleiters aufgebaut wurde Transportunternehmen. Der Plan wurde, als er mit dem Direktor vereinbart wurde, um 15 % überbewertet, was richtig gemacht wurde. Doch einige Zeit nach dem Start, als die Preise für Dienstleistungen etwas unter den Marktpreisen lagen, konnte das Unternehmen den Verkäufern den anfangs versprochenen recht hohen Prozentsatz nicht mehr zahlen. Einige gute Mitarbeiter mussten aufgegeben werden.

Um Ihre Mitarbeiter nicht zu überbezahlen, analysieren Sie die bestehenden Stellenangebote auf dem Arbeitsmarkt und untersuchen Sie die Gehälter der Wettbewerber. Denken Sie daran, dass die Motivation in erster Linie auf Prämien und Prozentsätzen basieren sollte und nicht auf einem festen Gehalt. Sonst sitzen die Verkäufer jahrelang an hitzigen Orten und bringen nicht einmal die Hälfte des Umsatzes ein, den sie eigentlich machen könnten.

Motivation für den Leiter der Vertriebsabteilung: Was ist zu fordern

Die Funktionalität des Leiters der kaufmännischen Abteilung wird auf 5 Hauptmanagementaufgaben reduziert.

1. Planung. Es impliziert, dass er die Aufgabenzerlegungsmethode besitzt und vorschreiben kann, mit welchen täglichen Aktionen er beabsichtigt, die geplanten Einnahmen am Ende des Monats zu erreichen.

2. Motivation. Der ROP muss seine Untergebenen motivieren, durch persönliches Beispiel Ergebnisse zu erzielen, sowie sich bewusst sein, von welcher internen Motivation jede seiner Stationen geleitet wird, und in der Lage sein, dieses Wissen richtig einzusetzen, um das Umsatzwachstum anzukurbeln.

3. Ausbildung. Die RBA sollte ihre Mitarbeiter in jeder Phase der Transaktion schulen.

4. Organisation. Hier wir redenüber das Abhalten von Besprechungen, sowohl letzte wöchentliche Besprechungen, die den Arbeitsplan für die nächste Woche festlegen, als auch kurze tägliche Besprechungen, die darauf abzielen, die Arbeit jedes Mitarbeiters anzupassen.

5. Kontrolle. Die Kontrolle in der Abteilung sollte in mehreren Bereichen durchgeführt werden: Erstellung wöchentlicher Berichte über Verkäufer, Einrichtung von Trichtern, Untersuchung des durchschnittlichen Schecks, Kundenmigration usw. sowie administrative Kontrolle, die darin besteht, pünktlich zur Arbeit zu kommen, die Nummer Arbeitsstunden und Disziplin.

Motivation für den Vertriebsleiter: So finden Sie Ihre

Jetzt gibt es nicht so viele gute ROPs auf dem Arbeitsmarkt der Russischen Föderation. Es gibt keine spezielle Managementschule für sie, und alle Fähigkeiten, die ein Kandidat für diese Position haben kann, haben sie in ihren vorherigen Jobs erworben. Wir machen Sie auf 5 Fragen aufmerksam, mit denen Sie unnötige Kandidaten beim Vorstellungsgespräch aussortieren können.

1. Erkundigen Sie sich beim Kandidaten, ob er am vorherigen Arbeitsplatz gebaut hat. Wenn die Antwort nein ist, dann macht es keinen Sinn, weiter mit dieser Person zu sprechen – sie besitzt nicht das grundlegende Werkzeug für das Umsatzwachstum.

2. Fragen Sie nach einem Deal zwischen den Phasen. Wenn wieder keine Antwort kommt, dann weiß ein solcher Kandidat nichts über den Analytiker in der Abteilung. Er ist es nicht wert, sich mit ihm zu befassen.

3. Erfahren Sie mehr über die Planung. Sie werden überrascht sein, wie viele Pseudo-Führungskräfte davon überzeugt sind, dass Pläne nicht nötig sind. Alle von ihnen sind definitiv nicht in Ihrem Team.

4. Interessieren Sie sich dafür, wie die Arbeit mit Anrufen von Vorgesetzten aufgebaut ist. Wenn sie nicht vorgesprochen wurden, wenn sie nicht analysiert wurden typische Fehler wurden neue Einwände nicht ausgearbeitet, was bedeutet, dass mindestens die Hälfte der Interessenten nicht zu Transaktionen gebracht wurden.

5. Stellen Sie eine Frage zur Planung von Meetings. Ob sie in der Abteilung durchgeführt wurden und wie oft. Wenn einmal im Monat, dann ist diese Arbeit sinnlos, wenn einmal in der Woche, dann war es mindestens 5 Mal weniger effektiv, als wenn diese Meetings täglich wären. Fünf Minuten sind eine Garantie dafür, dass der Plan bis Ende des Monats erfüllt wird.

Motivation des Vertriebsleiters: das Gesagte zusammenfassen

Die Motivation des Vertriebsleiters sollte also aus 3 Teilen bestehen: solide, weiche Gehälter, Prämien. Ein festes Gehalt beträgt 40-50% des Gesamteinkommens des ROP, der Rest wird durch variable Teile gegeben.

Die KPIs des Vertriebsleiters sind an 100 % Teamleistung gebunden: Wenn der ROP wirkt, dann erfüllen die Untergebenen den Plan, und jeder bekommt sein Geld dafür.

Auch die Boni des Managers hängen direkt von der Umsetzung des Plans ab: Wenn die Abteilung mindestens 80 % erfüllt, erhält sie Boni.

Wie bei anderen Mitarbeitern kann sich auch das Motivationssystem des Vertriebsleiters ändern. Es ist notwendig, die Situation auf dem Arbeitsmarkt, die allgemeine Wirtschaftslage und andere Faktoren zu berücksichtigen, um nicht zu viel zu bezahlen.

Für sein Geld muss der ROP 5 Hauptfunktionen erfüllen:

Verkäufe planen
Mitarbeiter motivieren
Führungskräfte ausbilden
Kontrollarbeit in mehreren Bereichen
Planungsbesprechungen, Meetings, Konferenzen abhalten.

Wir haben das Motivationssystem des Vertriebsleiters untersucht. Vergleichen Sie es mit dem Prämiensystem in Ihrem Unternehmen. Vielleicht ist es Zeit für eine Veränderung?

Führungskraft und Motivation. Was lässt die Mitarbeiter doppelt und manchmal sogar dreimal effizienter arbeiten? Viele Führungskräfte werden unmissverständlich antworten: natürlich Geld. Aber denken Sie daran: Funktioniert dieses Druckmittel auf Untergebene immer so, wie Sie es sich wünschen? Wird unter Mitarbeitern durchgeführt verschiedene Länder Umfragen zeigen, dass es etwas gibt, das viel mehr Prämien und Geldprämien motiviert.

Geld ist nicht immer die Hauptsache. Viele Chefs glauben, dass sie die Effizienz ihrer Mitarbeiter verbessern können, indem sie versprechen, noch mehr Geld zu zahlen. Die Motivationsforschung sagt jedoch etwas anderes. Erstens haben Mitarbeiter meistens ein Team und ein Team, in dem es sich wohlfühlt. An zweiter Stelle in Bezug auf die Motivation eines Mitarbeiters, den Plan zu übererfüllen, steht das Tätigkeitsfeld selbst.

Das heißt, je interessanter die Aufgaben, die er ausführt, für den Mitarbeiter sind, desto größer ist das Ergebnis, das von ihm erwartet werden kann. „Bronze“ unter den ersten drei Motivationsfaktoren nahm die Unabhängigkeit von Funktionen ein. Am häufigsten stellte sich jedoch heraus, dass das Gehalt auf dem siebten Platz lag. Dies ist natürlich nicht immer der Fall. Wenn Geld für einen Mitarbeiter überlebenswichtig ist, tritt alles andere in den Hintergrund.

Wenn wir nicht von wirtschaftlich rückständigen Regionen sprechen, in denen die Menschen zu allem bereit sind, um ihre Familien zu ernähren, dann ist allein die materielle Komponente kaum in der Lage, einen Mitarbeiter auf Dauer zu motivieren. Wichtig ist das Motivationspotential anderer Komponenten der Effizienz - Partnerschaft, Teamarbeit. Erinnern Sie sich an die Fünfjahrespläne, als die sowjetischen Arbeiter den Plan übererfüllten. Und sie taten es nicht, weil vierteljährliche Boni sondern für das Gemeinwohl. Schließlich gab es ein gemeinsames nationales Ziel - der ganzen Welt zu zeigen, was es ist, die Sowjetunion! Aber nicht alle Führungskräfte haben es eilig, verlässliche Motivationsmethoden anzuwenden.

Hier ist ein weiteres Argument dafür, dass hohe Gehälter Probleme mit der Mitarbeitermotivation nicht immer lösen. Soziologen führten eine Umfrage durch: Sie fragten die Mitarbeiter, was ihrer Meinung nach den Direktor des Unternehmens motiviert? Viele haben den Chef des Unternehmens noch nie gesehen, aber sie antworteten einstimmig: Hauptsache für den Chef ist der Gewinn. Dann wurde in derselben Studie eine ähnliche Frage gestellt zum CEO. Am Ende antwortete er, dass ihn die Möglichkeit motiviert habe eigene Entwicklung, die Mitarbeiter des Verwaltungsrats und so weiter. Top-Manager setzen Löhne auf den elften und sogar vierzehnten Plätzen der Motivationsliste. Aber auf die Frage, was ihre Untergebenen motiviert, antworteten sie: „Natürlich Geld!“.

Hier ist so eine Täuschung. Jeder denkt, dass andere vom Geld regiert werden. In der Praxis stellt sich heraus, dass die Materialkomponente wichtig ist, aber ohne die Unterstützung anderer Faktoren praktisch keine Rolle spielt. Und wenn Sie andere Formen der Motivation anwenden können, können Sie um ein Vielfaches mehr Ergebnisse erzielen. Aber manchmal kann Geld auch als Mittel dienen, das die Motivation der Mitarbeiter zerstört. Bitte beachten Sie, dass viele Russische Unternehmen Menschen beschweren sich ständig über zu geringe Löhne.

Und was motivieren? Um den Einfluss des monetären Faktors auf die Motivation der Mitarbeiter zu reduzieren, ist es wichtig, ein Motivationssystem aufzubauen, das zu Höchstleistungen führt. Zuallererst muss der Mitarbeiter mit seiner Arbeit zufrieden sein. Dies ist nur möglich, wenn die Funktionen und Aufgaben möglichst den Werten und Erwartungen des Mitarbeiters entsprechen. Viel besser ist die Option, wenn das Arbeitsklima die Erwartungen des Mitarbeiters leicht übertrifft: sowohl in Bezug auf das Verhältnis zum Management als auch in Bezug auf die Karriereperspektiven. Gleichzeitig ist es wichtig, spezifische Fälle zu berücksichtigen, denn je nach Geschäftsfeld und dessen Besonderheiten ändern sich die Motivationsfaktoren.

Im Allgemeinen gibt es mehrere Gruppen von Instrumenten, die helfen, die Motivation der Mitarbeiter zu beeinflussen:

Arbeitsorganisation. Idealerweise soll ein Mitarbeiter unterschiedliche Fähigkeiten erhalten, gleichzeitig aber die Bedeutung seiner Rolle im Unternehmen spüren. Darüber hinaus ist es wichtig, dass der Mitarbeiter Entscheidungen treffen kann, die sich speziell auf sein Tätigkeitsfeld beziehen.
Individueller Ansatz. Dieser Moment ist sehr wichtig! Wenn der Manager die Bedürfnisse des Mitarbeiters analysiert, kann er ein Motivationssystem aufbauen, das seinen Idealen so nahe wie möglich kommt.
moralische Anregung. Neben Geld können auch immaterielle Faktoren Mitarbeiter motivieren. Zum Beispiel Dankbarkeit, Foto auf der Ehrentafel, Diplom, Geschenk der beste Mitarbeiter am Ende des Jahres.
Überwachung und Bewertung der Arbeitsergebnisse. Es ist notwendig, verschiedene Methoden zur Überwachung der Arbeit der Mitarbeiter zu üben. Gleichzeitig sollte die Auswertung der Ergebnisse unter Berücksichtigung erfolgen individuelle Merkmale jeder Arbeiter.
Ziele setzen. Vor dem Mitarbeiter müssen Sie klare Aufgaben festlegen und gleichzeitig die Zeit angeben, um sie zu lösen.
Die Situation im Team. Das Klima im Team hat großen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter. Daher ist es wichtig, ein System von Prioritäten und Werten aufzubauen, das in der Praxis wirklich funktioniert.

Darüber hinaus ist es im System wichtig nicht-materielle Motivation beziehen sich ständig auf die wichtigsten Werte für den Mitarbeiter. Sie sind: finanzielles Wohlergehen, Karriereaussichten, Selbstwertgefühl. Es ist auch sehr wichtig, dass der Mitarbeiter im Interesse des Unternehmens handelt und Verantwortung gegenüber dem Team trägt.

Leistungskennzahl. Untrennbar mit der Motivation gibt es so etwas wie KPI bzw Schlüsselindikatoren Effizienz. Durch die Analyse solcher Indikatoren können Sie das effektivste System der Mitarbeitermotivation erstellen. Je nachdem, welche Strategie das Unternehmen verfolgt, gibt es unterschiedliche KPIs. Meist werden solche Kennzahlen benötigt, um die Leistung von Führungskräften zu beurteilen. Zum Beispiel für strategisches Ziel Erhöhen Sie das Durchschnittseinkommen pro Kunde um fünf Rubel, der Indikator für die Wirksamkeit wird das Durchschnittseinkommen sein. Generell lassen sich KPIs in zwei Gruppen einteilen:

Führend. Sie ermöglichen es Ihnen, die Situation innerhalb des Berichtszeitraums zu verwalten. Solche Faktoren sagen aus, wie die Abteilungen der Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt arbeiten, und legen nahe, welche Gewinne in der Zukunft erzielt werden.
zurückbleibend. Diese Faktoren können erst nach Ende des Berichtszeitraums erfahren werden. Zum Beispiel, Finanzkennzahlen. Mit Hilfe eines KPI-basierten Motivationssystems stimulieren Sie unterschiedliche Mitarbeiter und kombinieren gekonnt sowohl greifbare als auch immaterielle Arten der Motivation.

Mehrere Gründe, Mitarbeiter zu motivieren. Ihre Mitarbeiter zu neuen Leistungen zu begeistern bedeutet, sich gemeinsam dem Ergebnis zuzuwenden. Es wird viel einfacher sein, mit einem motivierten Team zu arbeiten. Das ist zunächst einmal für den unmittelbaren Vorgesetzten wichtig. Wenn Ihre Mitarbeiter nicht nur durch den materiellen Teil motiviert sind, dann ergreifen sie selbst die Initiative und sind immer bereit, auf halbem Weg zu begegnen. Viele verwenden jedoch auch heute noch nur einen Anreiz, um Arbeitnehmer zu inspirieren - Geld. Hundertprozentig wird mit so einem Motivationssystem niemand alles Gute geben. Außerdem wird der Mitarbeiter nach einiger Zeit mehr Geld verlangen.

Wenn Sie sich ständig nur auf die monetäre Komponente der Motivation konzentrieren, können Sie früher oder später in einen Teufelskreis geraten. Um mehr zu bezahlen, müssen Sie schließlich viel mehr Gewinn erzielen. Dies erfordert jedoch den vollen Einsatz der Mitarbeiter. Doch wie kommt man an das Ergebnis, wenn im Unternehmen noch kein Geld für höhere Löhne vorhanden ist? In diesem Fall wird Geld schließlich zu einem demotivierenden Faktor.

Warum verwenden viele russische Unternehmen immer noch keinen nicht-monetären Motivationsansatz? Die Antwort ist einfach: Das Top-Management interessiert sich nicht dafür, wie das mittlere Management und die Abteilungsleiter ihre Untergebenen motivieren. Das heißt, die Hauptsache ist die Umsetzung des Plans, das Erreichen von Ergebnissen. Und wenn ein solches Ergebnis erzielt wird, dann wird niemand fragen, wie hoch die Motivation der Mitarbeiter ist. Aus diesem Grund neigen vielbeschäftigte Chefs dazu, Motivationsaufgaben zu ignorieren.

Der Anführer ist der Hauptmotivator. Bei der Motivation der Mitarbeiter spielt der Chef eine entscheidende Rolle. Und wenn der Leiter nicht an diesem Prozess teilnehmen möchte, wird er keine beeindruckenden Arbeitsergebnisse erzielen können. Ihren Untergebenen mehr Geld anzubieten, ist eindeutig keine Option. Es lohnt sich zu lernen, wie man Mitarbeiter nach ihren Bedürfnissen und Erwartungen motiviert. Diese Fähigkeit zu inspirieren ist sowohl in Momenten des Sieges als auch in Zeiten des Scheiterns nützlich. Und eine Führungskraft, die wirklich weiß, wie man Mitarbeiter motiviert, ist immer Gold wert.

Hier ist ein anschauliches Beispiel dafür, wie sich die Kenntnis der Bedürfnisse und Wünsche Ihrer Untergebenen direkt auf die Arbeitsproduktivität auswirkt. Der amerikanische Forscher Elton Mayo führte ein Experiment in einer der Textilfabriken durch. Tatsache ist, dass in der Spinnerei der Umsatz steigt Belegschaft betrug bis zu 250 %. In anderen Abteilungen - maximal 5-6%. Zunächst versuchte der Manager, Abhilfe zu schaffen, indem er materielle Anreize für Mitarbeiter setzte. Infolgedessen verließen jedoch weiterhin Mitarbeiter, und die Produktivität der Abteilung sank nur noch. Dann beschloss das Management, sich hilfesuchend an Mayo zu wenden.

Nachdem er die Besonderheiten der Arbeit in der Spinnerei studiert hatte, kam er zu dem Schluss, dass die Arbeiter praktisch keine Zeit hatten, miteinander zu kommunizieren. Außerdem wurde ihre Arbeit nicht respektiert. Infolgedessen beschloss er, nicht die Höhe der Vergütung, sondern die Arbeitsbedingungen zu ändern. Deshalb wurden immaterielle Motivationsmethoden als Anregung eingesetzt. Für die Spinner wurden zwei Pausen von 10 Minuten eingestellt. Innerhalb weniger Monate waren die Ergebnisse einfach erstaunlich - der Umsatz ging stark zurück und die Produktivität des Shops stieg. Die Sache ist die, dass die Moral der Arbeiter zur Erfüllung der Pflichten beigetragen hat. Anschließend wurde das Experiment fortgesetzt – und die Pausen aufgehoben. Am Ende hat sich alles wieder normalisiert. Daher war es Mayos Innovation, die auf einer Studie über die Bedürfnisse der Mitarbeiter basierte, die das Motivationssystem zum Besseren verändern konnte.

Das obige Beispiel verdeutlicht: Der Manager muss die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter kennen und verstehen, die in diesem bestimmten Moment am relevantesten sind. Darauf aufbauend können Sie ein individuelles Steuerungssystem aufbauen. In der Tat ist für einen Mitarbeiter seine eigene Bedeutung wichtig. Wenn Sie ihn also zum stellvertretenden Chef machen, ist er sicherlich bereit, für ein kleines Gehalt zu arbeiten. Wenn Ihre Abteilung einen ehrgeizigen und kreativen Manager hat, müssen Sie seine Exklusivität betonen. Es ist ihm wichtig, ein Ergebnis zu erzielen, also eine Herausforderung und Wettbewerbsvorteile gegenüber Kollegen. Oder Sie können ihn einladen, selbst eine Lösung für das Problem zu finden.

Warum also sollte ein Anführer seine Untergebenen alleine stimulieren? Hier sind einige Gründe:

Der direkte Vorgesetzte ist mehr als jeder andere davon motiviert, wie seine Abteilung arbeiten wird. Schließlich kommt es auf die Leistung der Mitarbeiter an Lohn und Respekt in der Gemeinde.
Nur der Leiter einer Abteilung oder eines Bereichs weiß genau, wie er Motivation für jeden einzelnen Mitarbeiter schaffen kann.
Es ist viel einfacher, mit richtig motivierten Mitarbeitern zu arbeiten. Schließlich ergreifen solche Mitarbeiter selbst die Initiative und erfassen alles im Handumdrehen. Wenn wir nur die materielle Komponente zugrunde legen, dann müssen Sie am Ende immer mehr bezahlen.

Leider hohes Management Russische Unternehmen fordert nicht immer Informationen zur Motivation der Mitarbeiter von den Abteilungsleitern ein. Mittlere Manager werden für die Übererfüllung des Plans gelobt und für schlechte Leistung gescholten. Aber ob bei der Erfüllung aller Aufgaben die nötige Motivation aufrechterhalten wurde, interessiert in der Regel niemanden. Dies ist der Hauptgrund für das Scheitern vieler Unternehmen. Versuchen Sie, der Führungskraft eine Schlüsselrolle bei der Motivation zuzuweisen - und Sie werden sehen, dass nicht-materielle Methoden der Motivation zu wirken beginnen. Das bedeutet, dass das Unternehmen weniger Geld für Mitarbeitergehälter ausgibt, aber gleichzeitig bessere Ergebnisse erzielt.