Harvard business review мобильная версия. Harvard Business Review (HBR) Личная эффективность

Журнал «Harvard Business Review» - самое известное и влиятельное издание в мире по менеджменту. Освещает самые актуальные вопросы управления бизнесом, оказывая руководителям компаний неоценимую помощь в принятии самых эффективных и взвешенных решений.

Благодаря изданию «Harvard Business Review» читатель имеет возможность находиться в курсе новейших западных стратегий бизнеса, для них данный журнал - важнейший источник неординарных новых идей и знаний.

Авторами статей издания «Harvard Business Review» являются представители крупнейших западных компаний и признанные во всем мире специалисты в области менеджмента, профессора ведущих бизнес-школ мира, эксперты и консультанты.

80% публикуемых материалов - это переводы оригинальных статей, 20% - готовят российские и европейские эксперты бизнеса.

Журнал «Harvard Business Review» - аналитическое издание. Большая часть содержания посвящена описанию мирового и российского опыта по теории и практике менеджмента и поиску новых бизнес-моделей и стратегий. Содержит статьи, обзоры, прогнозы, обозрения, касающиеся сферы бизнеса, экономики и финансов.

На страницах издания - интервью с генеральными директорами крупнейших иностранных компаний, которые высказывают свою точку зрения относительно проблемных вопросов ведения бизнеса. Рассказы о том, как добиться успеха, сохранить конкурентное преимущество и позиции лидера; как найти и удержать ценные кадры.

Одна из главных тем журнала «Harvard Business Review » посвящена информационным технологиям. Как получить необходимые знания и умело ими воспользоваться. Как эффективно внедрить инновационные разработки в различных областях бизнеса, грамотно организовать обучение специалистов компании.

Востребованы у читателя и статьи, посвященные искусству ведения переговоров и разрешению конфликтных ситуаций, как одному из ключевых аспектов конкурентоспособности компаний. А также материалы на следующие темы: современные концепции преобразования и оздоровления бизнеса; корпоративная культура и корпоративное управление; роль лидеров в современной деловой среде; креативное мышление в бизнесе; как сбалансировать работу и личную жизнь и многое другое.

На страницах журнала «Harvard Business Review» - основные идеи и рекомендации по выходу из трудных, кризисных ситуаций; советы, как построить успешную карьеру, секреты эффективного управления компанией; результаты долговременных стратегических исследований по вопросам ведения бизнеса и способы их реализации.

Журнал «Harvard Business Review» издается с 1922 года Гарвардской школой бизнеса. В нашей стране выходит с 2004 года. Российская версия базируется на лучших материалах оригинальной версии HBR . Издание содержит немало практических советов и рекомендаций, призванных помочь руководителям компаний в каждодневной работе.

Harvard Business Review (HBR)

Личная эффективность

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Чем измерить жизнь?

Клейтон Кристенсен

Еще до выхода моей книги «Дилемма инноватора» мне позвонил Эндрю Гроув, тогдашний председатель правления Intel. Он прочел одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и хотел, чтобы я выступил перед его прямыми подчиненными и представил мои исследования и их возможную применимость для Intel. Я радостно полетел в Кремниевую долину и явился к Гроуву точно в назначенное время – лишь для того, чтобы услышать: «Знаете, тут кое-что произошло. У нас есть для вас не больше десяти минут. Расскажите нам, какой смысл ваша модель подрывных технологий имеет для Intel». Я ответил, что не могу – мне нужны все тридцать минут для того, чтобы в деталях объяснить модель, потому что любые конкретные соображения об Intel будут иметь смысл только в этом случае. После десяти минут моих объяснений Гроув перебил меня: «Так, модель я понял. Теперь просто скажите, что это означает для Intel».

Я продолжал настаивать, что мне нужно еще десять минут, чтобы объяснить процесс дизрупции на примере из совершенно другой отрасли – сталелитейной. Я рассказал, как Nucor и другие сталелитейные мини-заводы начали с атаки на самый нижний сектор рынка – выпуск стальной арматуры, – а затем стали постепенно продвигаться вверх, сбивая цены и подрывая позиции более крупных предприятий.

Когда я закончил рассказ, Гроув сказал: «О"кей, я все понял. Для Intel это означает, что…» – и озвучил перспективы новой стратегии компании по переходу в нижний сектор рынка для запуска процессора Celeron.

С тех пор я размышлял об этом миллион раз. Если бы я попытался объяснить Энди Гроуву, как он должен представлять себе производство и продажу микропроцессоров, меня бы просто убили. Но вместо того, чтобы рассказывать ему, что он должен думать, я научил его, как думать, – и после он самостоятельно смог принять правильное решение.

Эта история очень сильно на меня повлияла. Когда кто-нибудь спрашивает меня, что, на мой взгляд, он должен делать, я редко отвечаю на вопрос прямо. Вместо этого я рассматриваю вопрос через призму одной из моих моделей. Я описываю, как все происходит в какой-либо другой отрасли. После этого, как правило, мне говорят: «Да-да, я все понял», и сами отвечают на свой вопрос лучше, чем мог бы ответить я.

Мой курс в Гарвардской школе бизнеса построен так, чтобы помочь студентам понять, что такое теория правильного управления и на чем она строится. К этому скелету я присоединяю различные модели или теории, которые помогают студентам вникнуть во всевозможные аспекты работы директора по инновациям и роста. На каждом занятии мы рассматриваем одну компанию через призму этих теорий, используя их, чтобы объяснить, как компания оказалась в данной ситуации, и постараться понять, какие действия менеджмента должны дать желаемый результат.

В последний день занятий я прошу моих студентов точно так же взглянуть на самих себя и ответить на три вопроса. Во-первых, как обеспечить получение удовольствия от своей карьеры? Во-вторых, как сделать так, чтобы отношения со спутником жизни и семьей стали постоянным источником счастья? И, в-третьих, что делать для того, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться забавным, но на самом деле это не так. Двое из 32 человек нашей оксфордской группы стипендиатов Родса оказались за решеткой. Джефф Скиллинг из Enron учился вместе со мной в HBS. Они были хорошими парнями – но однажды что-то заставило их пойти не туда.

Идея вкратце

Кристенсен учит студентов Гарвардской школы бизнеса использовать теории менеджмента и инноваций для построения сильных компаний. Но, кроме того, он верит, что данные модели могут помочь людям улучшить свою жизнь. В этой статье он объясняет свою идею, исследуя вопросы, которые каждый должен задать себе. Как быть довольным своей карьерой? Как сделать так, чтобы семейная жизнь стала постоянным источником счастья? И как прожить жизнь честно? Ответ на первый вопрос вытекает из утверждения Фредерика Херцберга: деньги не являются самым мощным стимулом. Главное – возможности для обучения, профессионального роста, внесения вклада в общее дело и получения признания. Именно поэтому работа менеджера, если она выполняется хорошо, может стать самым благородным из занятий; никакой другой вид деятельности не предлагает столько способов найти данные возможности. Менеджмент – это вовсе не покупки, продажи и инвестиции, как считают многие. Принципы распределения ресурсов могут помочь человеку достичь счастья и в личной жизни. Если неграмотно управлять процессом распределения ресурсов в компании, результат будет совсем не тем, что предполагался стратегией менеджмента. То же самое верно и для человеческой жизни: если у вас нет четкого понимания цели, то, скорее всего, вы будете тратить время и энергию на достижение наиболее заметных и кратковременных признаков успеха, а не на то, что действительно важно для вас. И, подобно тому как чрезмерное внимание к предельным издержкам может стать причиной неудачных корпоративных решений, оно же может сбить человека с пути. Предельные издержки на какой-то «однократный» неправильный поступок могут казаться обманчиво низкими. Но вы не знаете, куда может завести вас этот путь. Вы должно четко сформулировать собственные принципы и не рисковать своей жизнью и жизнью близких вам людей, нарушая эти принципы.

Когда студенты начинают обсуждать ответы на эти вопросы, я раскрываю перед ними в качестве примера собственную жизнь, показывая, как можно использовать теории из нашего курса для принятия жизненно важных решений.

Одна из теорий, которая помогает найти ответ на первый вопрос – о получении удовольствия от карьеры, – принадлежит Фредерику Херцбергу, который утверждает, что самый мощный стимул в нашей жизни – отнюдь не деньги; это возможности для обучения, профессионального роста, помощи окружающим и признания достижений. Я описываю студентам картины из моего прошлого, когда я управлял компанией. Я представляю, как одна из моих менеджеров едет утром на работу с достаточно высокой самооценкой. А потом – как десять часов спустя она едет обратно домой, чувствуя, что разочарована, недооценена, не признана и унижена. Я представляю, как ее пониженная самооценка влияет на ее общение с детьми. Затем мой внутренний взор сосредоточивается на другом дне, когда та же самая сотрудница едет домой с более высокой самооценкой – с ощущением, что она многое узнала, что ее достижения получили признание и что она сыграла важную роль в каких-то полезных для компании инициативах. Легко представить, что такое настроение положительно повлияет на нее как на супругу и родителя. Вывод: менеджмент – самая благородная из профессий, если заниматься им правильно. Никакой другой вид деятельности не предлагает столько возможностей помогать другим в росте и обучении, принимать на себя ответственность и быть признанным за свои достижения, а также вносить вклад в успех команды. Все больше и больше людей, желающих получить степень MBA, приходят учиться, думая, что бизнес-карьера – это покупки, продажи и инвестиции. Увы. Заключение сделок не дает того глубокого чувства удовлетворения, которое вы получаете, когда помогаете другим людям стать лучше.

Я стремлюсь к тому, чтобы мои студенты покидали аудиторию, зная это.

Разработайте стратегию жизни

Теория, которая может помочь ответить на второй вопрос – как сделать так, чтобы отношения с семьей были для меня постоянным источником счастья? – основана на определении стратегии и ее применении на практике. Суть ее состоит в том, что стратегия компании определяется типами новшеств, в которые готово вкладываться руководство. Если недостаточно профессионально управлять процессом распределения ресурсов компании, его результаты могут оказаться совсем не такими, как предполагалось. Система принятия решений в компаниях часто работает так, что основные вложения направляются на те инициативы, которые дают наиболее осязаемый и быстрый результат, при этом те, что связаны с долгосрочными стратегиями, лишаются необходимой поддержки.

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Чем измерить жизнь?

Клейтон Кристенсен

Еще до выхода моей книги «Дилемма инноватора» мне позвонил Эндрю Гроув, тогдашний председатель правления Intel. Он прочел одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и хотел, чтобы я выступил перед его прямыми подчиненными и представил мои исследования и их возможную применимость для Intel. Я радостно полетел в Кремниевую долину и явился к Гроуву точно в назначенное время – лишь для того, чтобы услышать: «Знаете, тут кое-что произошло. У нас есть для вас не больше десяти минут. Расскажите нам, какой смысл ваша модель подрывных технологий имеет для Intel». Я ответил, что не могу – мне нужны все тридцать минут для того, чтобы в деталях объяснить модель, потому что любые конкретные соображения об Intel будут иметь смысл только в этом случае. После десяти минут моих объяснений Гроув перебил меня: «Так, модель я понял. Теперь просто скажите, что это означает для Intel».

Я продолжал настаивать, что мне нужно еще десять минут, чтобы объяснить процесс дизрупции на примере из совершенно другой отрасли – сталелитейной. Я рассказал, как Nucor и другие сталелитейные мини-заводы начали с атаки на самый нижний сектор рынка – выпуск стальной арматуры, – а затем стали постепенно продвигаться вверх, сбивая цены и подрывая позиции более крупных предприятий.

Когда я закончил рассказ, Гроув сказал: «О"кей, я все понял. Для Intel это означает, что…» – и озвучил перспективы новой стратегии компании по переходу в нижний сектор рынка для запуска процессора Celeron.

С тех пор я размышлял об этом миллион раз. Если бы я попытался объяснить Энди Гроуву, как он должен представлять себе производство и продажу микропроцессоров, меня бы просто убили. Но вместо того, чтобы рассказывать ему, что он должен думать, я научил его, как думать, – и после он самостоятельно смог принять правильное решение.

Эта история очень сильно на меня повлияла. Когда кто-нибудь спрашивает меня, что, на мой взгляд, он должен делать, я редко отвечаю на вопрос прямо. Вместо этого я рассматриваю вопрос через призму одной из моих моделей. Я описываю, как все происходит в какой-либо другой отрасли. После этого, как правило, мне говорят: «Да-да, я все понял», и сами отвечают на свой вопрос лучше, чем мог бы ответить я.

Мой курс в Гарвардской школе бизнеса построен так, чтобы помочь студентам понять, что такое теория правильного управления и на чем она строится. К этому скелету я присоединяю различные модели или теории, которые помогают студентам вникнуть во всевозможные аспекты работы директора по инновациям и роста. На каждом занятии мы рассматриваем одну компанию через призму этих теорий, используя их, чтобы объяснить, как компания оказалась в данной ситуации, и постараться понять, какие действия менеджмента должны дать желаемый результат.

В последний день занятий я прошу моих студентов точно так же взглянуть на самих себя и ответить на три вопроса. Во-первых, как обеспечить получение удовольствия от своей карьеры? Во-вторых, как сделать так, чтобы отношения со спутником жизни и семьей стали постоянным источником счастья? И, в-третьих, что делать для того, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться забавным, но на самом деле это не так. Двое из 32 человек нашей оксфордской группы стипендиатов Родса оказались за решеткой. Джефф Скиллинг из Enron учился вместе со мной в HBS. Они были хорошими парнями – но однажды что-то заставило их пойти не туда.

Идея вкратце

Кристенсен учит студентов Гарвардской школы бизнеса использовать теории менеджмента и инноваций для построения сильных компаний. Но, кроме того, он верит, что данные модели могут помочь людям улучшить свою жизнь. В этой статье он объясняет свою идею, исследуя вопросы, которые каждый должен задать себе. Как быть довольным своей карьерой? Как сделать так, чтобы семейная жизнь стала постоянным источником счастья? И как прожить жизнь честно? Ответ на первый вопрос вытекает из утверждения Фредерика Херцберга: деньги не являются самым мощным стимулом. Главное – возможности для обучения, профессионального роста, внесения вклада в общее дело и получения признания. Именно поэтому работа менеджера, если она выполняется хорошо, может стать самым благородным из занятий; никакой другой вид деятельности не предлагает столько способов найти данные возможности. Менеджмент – это вовсе не покупки, продажи и инвестиции, как считают многие. Принципы распределения ресурсов могут помочь человеку достичь счастья и в личной жизни. Если неграмотно управлять процессом распределения ресурсов в компании, результат будет совсем не тем, что предполагался стратегией менеджмента. То же самое верно и для человеческой жизни: если у вас нет четкого понимания цели, то, скорее всего, вы будете тратить время и энергию на достижение наиболее заметных и кратковременных признаков успеха, а не на то, что действительно важно для вас. И, подобно тому как чрезмерное внимание к предельным издержкам может стать причиной неудачных корпоративных решений, оно же может сбить человека с пути. Предельные издержки на какой-то «однократный» неправильный поступок могут казаться обманчиво низкими. Но вы не знаете, куда может завести вас этот путь. Вы должно четко сформулировать собственные принципы и не рисковать своей жизнью и жизнью близких вам людей, нарушая эти принципы.

Когда студенты начинают обсуждать ответы на эти вопросы, я раскрываю перед ними в качестве примера собственную жизнь, показывая, как можно использовать теории из нашего курса для принятия жизненно важных решений.

Одна из теорий, которая помогает найти ответ на первый вопрос – о получении удовольствия от карьеры, – принадлежит Фредерику Херцбергу, который утверждает, что самый мощный стимул в нашей жизни – отнюдь не деньги; это возможности для обучения, профессионального роста, помощи окружающим и признания достижений. Я описываю студентам картины из моего прошлого, когда я управлял компанией. Я представляю, как одна из моих менеджеров едет утром на работу с достаточно высокой самооценкой. А потом – как десять часов спустя она едет обратно домой, чувствуя, что разочарована, недооценена, не признана и унижена. Я представляю, как ее пониженная самооценка влияет на ее общение с детьми. Затем мой внутренний взор сосредоточивается на другом дне, когда та же самая сотрудница едет домой с более высокой самооценкой – с ощущением, что она многое узнала, что ее достижения получили признание и что она сыграла важную роль в каких-то полезных для компании инициативах. Легко представить, что такое настроение положительно повлияет на нее как на супругу и родителя. Вывод: менеджмент – самая благородная из профессий, если заниматься им правильно. Никакой другой вид деятельности не предлагает столько возможностей помогать другим в росте и обучении, принимать на себя ответственность и быть признанным за свои достижения, а также вносить вклад в успех команды. Все больше и больше людей, желающих получить степень MBA, приходят учиться, думая, что бизнес-карьера – это покупки, продажи и инвестиции. Увы. Заключение сделок не дает того глубокого чувства удовлетворения, которое вы получаете, когда помогаете другим людям стать лучше.

В первые годы института я перечитала кучу литературы от бизнес-гуру. Но со временем ко всем наполеонам хиллам, брайанам трейси и тони роббинсам у меня появились вопросы (). Особенно после курса статистики. Я точно знаю, что опыт одного человека нельзя обобщать. Успех может зависеть от разных факторов – и .

Так что теперь если я слышу или вижу «нужно делать так», мне хочется проверить, на чем это утверждение основано. И если на исследовании – то как выглядело исследование и какие конкретно там результаты. Иначе может получиться как со статьей университетского преподавателя стратегии Стива Мартина в уважаемом Harvard Business Review.

Какие же качества и поведение он посчитал определяющими?

Преуспевающие в продажах люди мотивированы заработком и оценивают свой успех по тому, сколько заработали. Также для них крайне важно уважение коллег и признание лучшим среди них.

Они считают себя людьми, умеющими нравиться и создавать атмосферу комфорта для клиентов, надежными и умеющими расставлять приоритеты. Именно умение нравиться они считают своей сильной чертой по сравнению с конкурентами.

Лучшие «продажники» постоянно ставят перед собой цели, думают о них и ориентируются на достижение результата.

Иногда продажники должны быть провокативными и указать на то, что клиент делает некорректно, и заявить, что король голый.

С первого взгляда – примерно подтверждает ожидания, ничего удивительного, много книг об этом написано. А теперь давайте попробуем визуализировать те характеристики, которые Мартин включил в портрет, используя проценты ответов из его статьи. Темно-синим – процент и характеристика из статьи, голубое – сумма всех тех, кто ответил как-то по-другому.

То есть, один из трех очень успешных в продажах не оценивают свой успех по деньгам. Следующая диаграмма выглядит весомее.

Но и здесь – 160 успешных человек не считают для себя важным быть лучше коллег и не ждут от них признания. Не так уж и мало.

Напоминаю – синим то, что Стив Мартин выдает за «портретную черту» успешно продающих людей. Так что на самом деле нам говорит это исследование, если мы приглядимся к цифрам? Что туфта эти объяснения. Что нет одного пути успеха в продажах. И не стоит полагаться на эти «характерные черты». Стив Мартин отчасти молодец, потому что кое-где он все-таки об этом упоминает. Но только кое-где.

По-человечески его можно понять. Организовать интервью с 1000 успешных человек с заданными характеристиками – та еще работка. И когда на выходе ты получаешь «можно так, а можно и по-другому», неловко и обидно. Может, ты неправильные вопросы задавал? Может, надо было спросить хотя бы знак Зодиака, или год рождения по китайскому гороскопу, или, скажем, вегетарианцы ли они? Потому что из полученных данных, как мы видим, единой картины-то не строится.

И вторая заковыка. Это мне хорошо рассуждать тут и глумиться. А Стив-то Мартин зарабатывает преподаванием. И чему он будет учить, если рецепта успеха нет и можно и так, и так, и вот так тоже бывает? :)

Мораль? И вы правы. В смысле, если вам не нравятся и не подходят массово внушаемые методики продаж – ищите свой путь. Так можно. Если вам нравятся и подходят – и вы вполне можете преуспеть. Впрочем, не возлагайте на методики слишком больших надежд. А то вдруг все дело в гороскопе? Или режиме питания? :)

Posted on Mar. 20th, 2017 | | | |