Бизнес по Грефу: как российские компании становятся гибкими

МТС создает внутренний центр инноваций, он займется разработкой сервисов, а также сформирует новый подход к разработке и запуску продуктов и услуг, рассказал представитель оператора Дмитрий Солодовников “Ведомостям” . Центр начнет свою деятельность с разработки облачных решений – в течение трех месяцев МТС запустит сервис по аренде серверных мощностей (IaaS) для корпоративных клиентов. Он также займется разработкой мобильных решений в области медицины, говорит Солодовников. Руководителем нового подразделения, которое будет подчинено напрямую президенту МТС Андрею Дубовскову, назначен Владимир Хренков, ранее возглавлявший департамент по интеграции и развитию бизнеса МТС.

МТС хочет перестать быть только оператором связи и будет предлагать сервисы на стыке IT и телекома, говорил ранее Дубовсков. Развитие таких сервисов, не связанных прямо с телекоммуникационным бизнесом, будет частью новой стратегии МТС, говорит человек, близкий к ее руководству. Новую стратегию совет директоров оператора собирался обсуждать на одном из последних заседаний, следует из материалов МТС.

Создание центра инноваций позволит в 3–4 раза сократить срок запуска новых продуктов, надеется Солодовников. Он будет работать по гибкой методике разработки (agile). Работой подразделения будут руководить до десяти менеджеров. Под каждую разработку они будут набирать отдельную группу из сотрудников разных подразделений и «дочек» МТС, которые до коммерческого запуска продукта будут все свое рабочее время посвящать только этому проекту. По словам Солодовникова, центр объединит экспертизу всей группы МТС. Кроме того, в компании упростились ключевые бизнес-процессы, задействованные в подготовке новых сервисов. Все это позволит объединить экспертизу, опыт и профессионализм сотрудников телекомкомпании «с простотой бизнес-процессов стартапов», передал Хренков через пресс-службу.

При внедрении agile-методики разработка сократится с года до трех месяцев, считает сотрудник одного из операторов связи.

«Мегафон» выделил в 2011 г. развитие дополнительных услуг (VAS), производство и разработку контента, облачные решения и мобильную коммерцию в «дочку» «Мегалабс». Центр инноваций МТС должен объединить специалистов разных подразделений и дочерних компаний, а создание отдельной дочерней структуры потребовало бы выстраивания новых вертикальных схем управления, говорит Солодовников. Тогда как основная цель центра, напротив, формирование упрощенных бизнес-процессов для сокращения сроков запуска продуктов.

Департамент инновационных и аналитических продуктов есть и у «Вымпелкома», он тесно взаимодействует со штаб-квартирой компании в Амстердаме и digital-подразделением Vimpelcom Ltd. в Лондоне, рассказала представитель оператора Анна Айбашева.

«Туту.ру»: естественная эволюция

Гибкая разработка пришла из IT, и опрошенные РБК эксперты сходятся во мнении, что именно для компаний этой отрасли внедрение Agile более чем логично. «IT не та сфера, где допустимы тонны бумажек и бесконечные согласования, — считает Алексей Спасский, гендиректор IT-компаний Phobos и Deimos. — Рынок технологий — самый конкурентный и динамичный, он не растет простым масштабированием. У небольших и быстрых команд здесь все преимущества. Android, например, разработали восемь человек».

Софтверные компании часто сами приходят к Agile. Так получилось у российского туристического онлайн-сервиса «Туту.ру». С управленческими проблемами компания столкнулась, когда переживала бурный рост, в 2013 году штат отделов разработки и тестирования достиг 40 человек, рабочие процессы стали запутанными, менеджеры, ответственные за разработку разных продуктов, вели постоянную битву за опытных специалистов, нагружая их одновременно десятками задач. А разработчики софта жаловались, что ничего не успевают довести до ума. Решение созрело само. «Мы разделили людей на небольшие команды по семь—девять человек и сосредоточились на том, чтобы делать полезные для клиента функции сайта, а не просто выполнять задачи в рамках своей роли, — вспоминает технический директор «Туту.ру» Вадим Мельников. — Уже через месяц полноценно заработали пять команд».

Менеджеры, которые сами не программировали, а контролировали решение задач, смогли сосредоточиться на изучении потребностей аудитории и отслеживать большее количество проектов. И хотя число команд разработчиков удвоилось, это не потребовало увеличения штата менеджеров.

Использование практик Agile на всех уровнях позволило «Туту.ру» всего за три месяца разработать новый продукт «Автобусы», позволяющий покупать в онлайне билеты на междугородные автобусные рейсы, быстрее конкурентов среагировать на появление новой линейки тарифов у авиакомпаний (билеты по сниженным ценам для пассажиров без багажа) и добавить опцию поиска таких билетов.

Мельников убежден, что полноценно внедрить Agile в компании удалось именно потому, что общий стиль управления в компании всегда был неформальным и гибким: «Наш Agile — это в первую очередь мировоззрение руководителей и владельцев компании, признающих лучшим способом решения конфликтов на стыке компетенций коммуникацию, а не иерархию». Впрочем, он подчеркивает, что никакого революционного ускорения процессов внедрение Agile не дало: «Не было такого, чтобы было плохо — и вдруг стало хорошо, хотя в среднем все улучшилось».

Для небольшой компании, разрабатывающей онлайн-приложения, Agile — естественное решение. Куда труднее отказываются от иерархии в пользу скорости в крупных корпорациях.

Владимир Хренков (Фото: Владислав Шатило / РБК)

МТС: без фанатизма

В МТС об Agile задумались, когда компания стала выходить на новый для себя рынок — стала предлагать решения на стыке IT и телекоммуникаций. «Здесь очень важны сроки разработки продуктов: если будешь долго делать, то либо конкуренты опередят, либо спрос может пропасть, — рассказывает директор центра инноваций МТС Владимир Хренков. — Поменялся подход к производству: оказалось выгоднее не сосредоточиваться на долгой разработке больших и сложных продуктов, а в сжатые сроки выпускать так называемый минимально жизнеспособный продукт (MVP) и тут же начинать улучшать его, получая обратную связь от клиентов».

Agile-методики внедрялись в компании постепенно. В конце 2015 года директор департамента развития МТС Галина Ильчук пригласила консультанта по Agile Дмитрия Лобасева помочь улучшить работу одного из IT-направлений. Компанию не устраивала скорость, с которой разрабатывались новые программные продукты (в среднем 1,5-2 года), а также постоянные срывы календарных сроков. Проведенный Лобасевым аудит выявил несколько проблем, типичных для крупных компаний. Менеджеры не заботились об удовлетворенности клиентов, считая, что главное — подписать акты, и совсем не стремились иметь обратную связь по уже сделанным приложениям. Начальство приняло — и хорошо. Все решения по разработке новых программ требовали согласования 15-20 менеджеров, которые вместо того, чтобы встретиться и договориться по спорным моментам, вступали в затяжную переписку.

Организовав работу многофункциональными командами, в которых бок о бок работали сотрудники разных направлений, руководство компании добилось сокращения числа согласований в несколько раз. Также оказалось, что некоторые приложения и функции, которые давно и упорно разрабатывали программисты, уже не нужны пользователям.

В результате стало меняться отношение к подготовке проектов. «Например, компания отводила на разработку корпоративного портала более года, — рассказывает Дмитрий Лобасев. — В итоге мы провели тендер и сделали его всего за три недели. Запустили, протестировали. Обратная связь позволила улучшать портал уже в процессе работы».

Успешно опробованный на IT-направлении подход стал постепенно внедряться во всей компании. Созданный в октябре прошлого года инновационный центр МТС, подчиняющийся напрямую президенту компании, имеет простую структуру: это три команды по десять человек, в аппарате — всего три человека, которые занимаются координацией команд с другими направлениями.

У каждого сотрудника центра только один ключевой показатель успешности — выполнение задачи, над которой сейчас работает его команда. Члены команды сидят в одной комнате, чтобы общаться на короткой ноге и избегать ненужных совещаний. «Теперь мы выпускаем MVP за три месяца и сразу начинаем общаться с клиентом, — говорит Хренков. — Например, в прошлом году решили запустить услугу облачных вычислений и хранения данных для крупных корпоративных клиентов. Быстро запустили ее в самом простом варианте, и первый же клиент сказал: у вас только один центр обработки данных — ЦОД, что будет, если с ним что-то произойдет? Мы создали еще два в Петербурге и Новосибирске, и услуга сразу стала более востребованной». По такой же модели было создано приложение «Телемедицина», позволяющее консультироваться онлайн с врачами разного профиля. Сейчас инновационный центр МТС выпускает приложения по четырем направлениям: облачные технологии, цифровое здоровье, образование, киберспорт.

Существенно упростилась в компании и процедура финансирования проектов: раньше процесс мог тянуться месяцами, теперь вопрос о выделении относительно небольших для компании денег — до 100 млн руб. — может решаться в течение одного дня.

Хренков считает, что причина, по которой у МТC получается извлекать пользу из Agile, заключается в отсутствии фанатизма: «Мы не стали переводить на Agile все 75 тыс. сотрудников: тиражируем успешные подходы очень постепенно, адаптируя под каждое направление. Работа над некоторыми проектами, требующими крупных вложений средств и времени, связанных с большими рисками, останется каскадной».

NPM: «железо» со скоростью Facebook

Новосибирская компания NPM, один из крупнейших в России производителей оборудования для индустрии напитков, несколько лет назад начала поставлять свои аппараты за рубеж и столкнулась с жесткой конкуренцией. «И наши, и зарубежные производители оборудования для розлива пива в среднем готовят новый аппарат около двух лет, но по качеству и дизайну изделий они ушли на десятилетия вперед. Догнать их при равной скорости разработки невозможно», — говорит Agile-директор NPM Сергей Чирва.

В компании Сергей работает почти 20 лет — занимался маркетингом, поднимал продажи. Новую должность придумал себе два года назад, когда увлекся гибкой методологией разработки и, вдохновившись примерами Facebook и Amazon, задумался, можно ли производить новые аппараты путем итераций, то есть выпуская сначала базовую версию, а затем ее обновления. «Продукты в реальном производственном секторе создаются и меняются годами, — говорит Чирва. — Может ли заимствованный из IT подход увеличить скорость и качество в производстве «железа»? Наш опыт доказал, что может».

В качестве пробного камня была выбрана задуманная конструкторами компании интеллектуальная система Craftap Smart, которая могла бы в автоматическом режиме разливать пиво в тару любого объема, подавляя при этом образование пены.

Традиционная схема разработки — маркетологи создают концепт устройства, конструкторское бюро делает прототип, потом другие отделы готовят документацию, тестируют и, наконец, передают в производство. Руководство NPM решило рискнуть и делать новый аппарат так, как делаются программные продукты: поскорее выпустить первый вариант, а потом его дорабатывать.

Руководство компании выделило для работы над устройством специалистов из разных служб. Конструкторы работали в связке с маркетологами и специалистами по производству. «По самым смелым планам мы хотели разработать продукт в два раза быстрее обычного — за 12 месяцев, — говорит Чирва. — В результате сделали за шесть и продали целую партию, в основном за рубеж. Если бы мы разрабатывали Craftap Smart по обычной схеме, то до сих пор были бы далеки от первых поставок, а возможно, не создали бы его никогда».

Разработка и производство первой партии обошлись в 7 млн руб., уже на седьмой месяц с начала разработки было продано устройств на общую сумму 3 млн руб. (один аппарат стоит $3 тыс., или около 180 тыс. руб.), а к концу 2017 года компания планирует продавать Craftap Smart на 10 млн руб. в месяц.

Этот пример не уникален. Сейчас консультант по Agile Лобасев сотрудничает с одной из крупнейших сетей АЗС: помогает оптимизировать строительство новых заправок. «Здесь мы столкнулись с классической проблемой «колодцев». Речь о том, что в компании несколько подразделений, которые сосредоточены на исполнении процессов и выполнении своих KPI: это разведка подходящих площадок, юристы, безопасность, строители, розница, — говорит Лобасев. — С другими направлениями каждый «колодец» общается, переправляя тонны документов по почте. Мы объединили представителей этих «колодцев» в единую Agile-команду и предложили им встречаться несколько раз в неделю по утрам, чтобы совместно обсуждать вопросы по всем объектам».

Когда люди стали общаться на регулярной основе, выяснилось, что отдельные направления могут не ждать друг друга — например, юристы с удивлением узнавали, что могут начать оформлять документы еще до окончания основных работ по проекту, а не через месяц, как планировалось изначально. А главное — быстрее стали выявляться проблемы (со сроками, новыми требованиями от дорожных служб и т.п.), а значит, и быстрее стали обсуждаться пути их решения.

Беспощадный Agile

Если послушать пропагандистов Agile, то можно подумать, что эта методика — панацея, но это далеко не так, уверяет Алексей Спасский. Как правило, адепты этой методики умалчивают о провалах, ссылаясь на неэтичность упоминания компаний, где дело не пошло на лад. Но таких примеров немало.

Когда Сбербанк в 2012 году пригласил Дмитрия Лобасева внедрять Agile, из пяти созданных им команд фактически заработала лишь одна. Методики гибкого проектирования вступили в конфликт с 14-уровневой иерархией банка. «Это то, что принято называть наследием — корпоративная культура, которая сопротивляется изменениям», — говорит Дмитрий. Насколько продвинулось внедрение гибкой методологии разработки, можно судить лишь косвенно. Например, больше недели Сбербанк готовил комментарий к этому материалу РБК, но так и не смог его согласовать.

Если компания следует моде, не слишком хорошо понимая, чего она хочет в итоге достигнуть, внедрение Agile обернется пустой тратой денег, говорят все опрошенные РБК эксперты. И это недешевая ошибка. «Специалисты по Agile в банках и крупных компаниях получают от 100 тыс. до 600 тыс. руб. в день, — говорит Лобасев. — В среднем на начальный этап трансформации компании тратят около 10 млн руб.».

Многие признаются, что на протяжении первых месяцев Agile-трансформации в компаниях царит неразбериха. «Сотрудникам, которые так не работали раньше, это непривычно и дискомфортно, — рассказывает руководитель российской компании — разработчика игр RPF Анти Данилевский. — Кто-то считает, что это трата ценного рабочего времени, и воспринимает негативно». По наблюдениям Хренкова, рядовые сотрудники принимают перемены легче, а вот менеджеры, как правило, недовольны — ведь они теряют возможность использовать сотрудников для решения своих задач. В практике Лобасева были примеры, когда сопротивление менеджеров было столь сильным, что компаниям приходилось выбирать: либо сворачивать реформы, либо увольнять сопротивляющихся.

Гендиректор IT-компании Accera Анатолий Шеин отмечает следующий парадокс: Agile в большинстве компаний внедряется по каскадной методологии. То есть руководитель приказал, отделы потратили деньги и отчитались об успешно проведенной Agile-трансформации. И это показывает, насколько практика все еще далека от теории.

Директор центра инноваций МТС Владимир Хренков рассказывает, как сохранить гибкость при крупных размерах.

Нет, это не про идеальный шпагат для тяжеловеса. Речь идет об Agile - методике, позволяющей разрабатывать гибкое ПО, которое бы отвечало всем требованиям современного бизнеса. Но чем крупнее компания, тем она считается неповоротливей. И тем сложнее ей приспособиться к новым техническим веяниям. Однако с недавних пор Agile перестала быть атрибутом исключительно мелких IT-контор и становится все более востребованной у больших игроков. Среди них - крупнейший в России оператор сотовой связи МТС. Владими Хренков расскажет об особенностях перехода на гибкие технологии, а также можно ли им доверить решение проектов государственной важности.

Agile сейчас у всех на слуху. Раньше гибкая методология разработки была особенностью небольших IT-компаний. Сегодня Agile набирает популярность у крупных компаний, таких как МТС. 15 лет назад, окидывая взором с горных вершин Юты светлое будущее мирового IT-рынка, 17 IT-специалистов разработали Agile Manifesto.

Представляю, как сильно бы они удивились, увидев где-то на горизонте новость о том, что в России в 2016 году пройдет конференция на тему «Гибкие подходы к управлению государственными проектами». Государственными проектами, понимаете?! То, что было придумано для разработчиков и активно применялось IT-стартапами, сейчас внедряют на уровне правительств стран. Почему? Зачем? И главное, возможно ли это на самом деле - быть гибким, если ты не стартап и у тебя в команде значительно больше десяти сотрудников - скажем, в 7000 раз?

Мне есть, что сказать об этом, потому что я знаю, как работает гибкая методология в компании МТС, с десятками тысяч сотрудников и сотней миллионов абонентов.

Проверка на гибкость

Сразу оговорюсь, быстрое внедрение инноваций - это основа нашей работы, и так было всегда. Мы работаем на конкурентном рынке, где скорость выхода нового сервиса напрямую отражается на уровне доходов, которые он нам принесет. Мы просто не можем, и никогда не могли, себе позволить годами согласовывать создание приложения или собирать тонны бумаг для обновления тарифа. Но, согласитесь, легко говорить о том, что ты выпускаешь minimum viable product, если у твоего продукта изначально будет десять - ну, или сто - клиентов. Легко говорить об индивидуальном подходе и скорости реакции на пожелания клиентов, даже когда их тысяча. Но когда у тебя больше 100 млн абонентов, они едва ли готовы к тому, что ты предложишь им что-то «минимально жизнеспособное», а ты вряд ли готов быстро отреагировать на все их пожелания по улучшению продукта.

Именно поэтому для нас сразу было очевидно, что само внедрение Agile-подхода потребует от нас особой гибкости, что наш путь в этом направлении будет отличаться от пути стартапов.

Зачем меняться, когда и так всё «летит»

Давайте разберемся для начала, зачем вообще нам это нужно. На рынке телеком-услуг России МТС - лидер. Инновационность и умение быстро реагировать на изменения внешней среды и запросы клиентов - это основа нашего существования. Но мы уже давно не только оператор телекоммуникаций. В частности, МТС успешно развивается на IT-рынке, у нас более 20 собственных мобильных приложений, мы предлагаем облачные сервисы, IoT-решения. Этот рынок диктует еще более высокий темп адаптации к изменениям. Поэтому мы поняли, что для реализации проектов, требующих от сотрудников новых компетенций и нового уровня гибкости, нам нужен новый формат взаимодействия внутри компании, и внедрили его на базе собственного центра инноваций.

Сразу отмечу, что это не R&D-центр, мы занимаемся не только разработками и поиском новых ниш, но и реализацией проектов, а также дальнейшим развитием продуктов. В рамках центра под каждое направление создаются классические Agile-команды: все сотрудники, вовлеченные в проект, работают в одной комнате, экономя время, которое они потратили бы на бесконечные переписки и встречи; они участвуют в разработке только одного продукта или направления; их усилия нацелены на решение конкретных первостепенных задач, а не на составление далеко идущих планов.

Получается такое множество стартапов под крылом лидера рынка. При этом Agile-команды не тратят время на то, чтобы придумать «сферического коня в вакууме», они делают тот самый minimum viable product, слушают клиентов и дорабатывают продукт, исходя из их пожеланий.

Время – деньги

Высокая скорость запуска продуктов при этом обеспечивается не только упрощением взаимодействия внутри команды, но и созданием особого формата согласования решений команды. Например, мы можем утвердить финансирование проекта на уровне президента МТС буквально за час. Для компании с десятками тысяч сотрудников и акционерами по всему миру это без преувеличения потрясающий результат. Как мы этого достигаем?

Во-первых, простоту согласования финансирования обеспечивает итеративный подход - мы не говорим о выделении огромного бюджета на пять лет вперед, мы всегда рассматриваем конкретную задачу на ближайшее время и объем ресурсов, необходимых для решения этой задачи. Во-вторых, скорость выделения финансирования резко сократилась за счет создания особого формата согласования. Так, для каждого проекта инновационного центра назначается курирующий вице-президент. И наше согласование идет коротким путем - в нем участвует только курирующий вице-президент и президент МТС.

Как видно, никаких лишних, промежуточных звеньев в этой цепочке нет. Повторюсь, весь процесс выделения финансов в результате укладывается в час. Вы можете подумать, что это касается только каких-то незначительных доработок существующих сервисов или запуска продуктов для очень ограниченных аудиторий, но это не так: первые Agile-команды МТС работают над масштабными проектами, на которые компания делает ставку, - над развитием облачных сервисов и eHealth (электронной медицины).

Подводные камни

Теперь о самом интересном - о подводных камнях, которые могут встретиться на пути внедрения гибкой методологии в крупной компании.

Первым препятствием может стать ментальность людей. Не каждый сотрудник готов быстро адаптироваться к новому формату работы: сложностью может стать и новый уровень ответственности, и необходимость работать только над одним проектом, и понимание того, что выпущенный в мир продукт - это не красивая финальная точка проекта, а только начало работы над ним. Для нас такие сложности нельзя назвать критичными, поскольку рынки, на которых работает МТС, всегда требовали готовности сотрудников к изменениям, и большинство специалистов оказалось открыто и способно к переходу на новый формат работы. Но для некоторых крупных компаний эта проблема может стать серьезным сдерживающим фактором.

Вторая особенность, о которой я уже упоминал, заключается в том, что мы не можем себе позволить выпускать «минимально жизнеспособный» продукт, предлагая его сразу десяткам миллионов клиентов. Маловероятно, что наши абоненты готовы меняться вместе с нами, - они по-прежнему хотят, и абсолютно справедливо, сразу (и желательно первыми) получать максимально качественный продукт. И здесь на выручку нам приходят те самые десятки тысяч сотрудников, наши дочерние компании, наши лояльные партнеры, которые готовы стать первыми пользователями инновационных продуктов МТС. Получая от них обратную связь, мы дорабатываем сервисы, настраиваем услуги под реальные нужды клиентов. Это тот ресурс, которого нет ни у одного стартапа.

Как это работает

Сейчас мы тестируем новое облачное решение, и изначально концепция продукта подразумевала хранение данных в одном ЦОДе. Но первый же клиент отметил, что для обеспечения необходимого уровня надежности сервиса он считает важным резервирование во втором ЦОД, расположенном в другом городе. Мы быстро скорректировали саму концепцию продукта, и теперь это базовое условие предоставления сервиса. У нас есть хорошо развитая собственная инфраструктура (в данном случае - собственные ЦОДы в семи городах России), и это позволяет нам быстро адаптироваться к таким пожеланиям.

Более того, если тесты демонстрируют негативную реакцию на продукт, то мы закрываем проект. Мы не тратим деньги и силы на то, чтобы бесконечно дорабатывать то, что явно не станет жизнеспособным - не по нашим ощущениям, а по мнению клиентов. Именно умение слышать клиентов и быстро реагировать на их пожелания - основа Agile в нашем понимании.

На какие результаты мы рассчитываем? Какие цели ставим перед собой? Мы планируем достичь скорости IT-стартапов - когда идея, возникшая утром, реализуется в работающее решение уже вечером того же дня, а крупные новые продукты проходят путь от идеи до запуска в течение 3-4 месяцев. Мы также хотим, чтобы наши клиенты выиграли с точки зрения качества предлагаемых им продуктов за счет того, что мы готовы еще быстрее и тоньше настраивать сервисы с учетом обратной связи. В целом в 2017 году МТС через инновационный центр планирует запустить порядка десяти крупных digital-продуктов в четырех новых для МТС направлениях бизнесе.

Главное – не упустить главное

Вместо вывода отмечу следующее: я вижу ключ успеха к внедрению любой новой методологии в том, чтобы при ее применении не обесценить уже существующие в компании преимущества, а заставить работать их на твои новые задачи в новом формате. Мы взяли лучших специалистов на рынке (ведь большинство из них уже у нас), воспользовались возможностью тестировать сервис командами из числа сотрудников (которых так много, что можно собрать целевые группы под любую услугу) и лояльной базы (которая формировалась в течение десятилетий). Уверен, у вас найдутся свои преимущества, способные стать фундаментом для построения любой системы, для внедрения любой методологии - будь то модный сегодня Agile или то, что лично вам кажется более эффективным.