Как ни странно это прозвучит, практика корпоративного управления существует уже несколько столетий. Вспомним, например: в шекспировском "Венецианском купце" описываются волнения торговца, вынужденного поручить заботу о своем имуществе - кораблях и товарах - другим лицам (говоря современным языком, отделить собственность от контроля за ней). А вот полноценная теория корпоративного управления стала формироваться лишь в 80-е гг. прошлого столетия. Правда, тогда же неторопливость осмысления сложившихся реалий была с лихвой компенсирована исследовательским "бумом" и активизацией регулирования отношений в данной сфере. Анализируя особенности современной эпохи и двух предшествующих, ученые делают вывод, что в XIX в. двигателем экономического развития было предпринимательство, в XX столетии - менеджмент, а в XXI в. эта функция переходит к корпоративному управлению.

В предлагаемой вниманию читателей статье мы проанализируем основные теоретические понятия, которые используются в данной сфере, рассмотрим преимущества создания эффективной системы корпоративного управления и представим результаты специального исследования, проведенного в четырех российских регионах.

Корпоративное управление: что это такое?

Сейчас в развитых странах уже четко определены основы системы отношений между главными действующими лицами корпоративного "спектакля" (акционерами, менеджерами, директорами, кредиторами, сотрудниками, поставщиками, покупателями, государственными чиновниками, жителями местных общин, членами общественных организаций и движений). Такая система создается для решения трех основных задач корпорации: обеспечения ее максимальной эффективности, привлечения инвестиций, выполнения юридических и социальных обязательств.

Корпоративный менеджмент (corporate management) и корпоративное управление (corporate governance) - не одно и то же. Под первым термином подразумевается деятельность профессиональных специалистов в ходе проведения деловых операций.Иными словами, менеджмент сосредоточен на механизмах ведения бизнеса. Второе понятие гораздо шире: оно означает взаимодействие множества лиц и организаций, имеющих отношение к самым разным аспектам функционирования фирмы. Корпоративное управление находится на более высоком уровне руководства компанией, нежели менеджмент. Пересечение функций корпоративного управления и менеджмента имеет место только при разработке стратегии развития компании.

В апреле 1999 г. в специальном документе, одобренном Организацией экономического сотрудничества и развития (она объединяет 29 стран с развитой рыночной экономикой), было сформулировано следующее определение корпоративного управления: "Корпоративное управление относится к внутренним средствам обеспечения деятельности корпораций и контроля над ними... Одним из ключевых элементов для повышения экономической эффективности является корпоративное управление, включающее комплекс отношений между правлением (менеджментом, администрацией) компании, ее советом директоров (наблюдательным советом), акционерами и другими заинтересованными лицами (стейкхолдерами). Корпоративное управление также определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, определяются средства их достижения и контроля над ее деятельностью" (1). Там же были подробно описаны пять главных принципов надлежащего корпоративного управления:

1. Права акционеров (система корпоративного управления должна защищать права владельцев акций).
2. Равное отношение к акционерам (система корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение ко всем владельцам акций, включая мелких и иностранных акционеров).
3. Роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией (система корпоративного управления должна признавать установленные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между компанией и всеми заинтересованными лицами в целях преумножения общественного богатства, создания новых рабочих мест и достижения финансовой устойчивости корпоративного сектора).
4. Раскрытие информации и прозрачность (система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных аспектах функционирования корпорации, включая сведения о финансовом положении, результатах деятельности, составе собственников и структуре управления).
5. Обязанности совета директоров (совет директоров обеспечивает стратегическое руководство бизнесом, эффективный контроль над работой менеджеров и обязан отчитываться перед акционерами и компанией в целом).

Совсем кратко базовые понятия корпоративного управления можно сформулировать следующим образом: справедливость (принципы 1 и 2), ответственность (принцип 3), прозрачность (принцип 4) и подотчетность (принцип 5).

В развитых странах используются две основные модели корпоративного управления. Англо-американская действует, помимо Великобритании и США, также в Австралии, Индии, Ирландии, Новой Зеландии, Канаде, ЮАР. Германская модель характерна для самой Германии, некоторых других стран континентальной Европы, а также для Японии (иногда японскую модель выделяют как самостоятельную).

Англо-американская модель действует там, где сформировалась рассредоточенная структура акционерного капитала, т.е. преобладает множество мелких акционеров. Эта модель подразумевает существование единого корпоративного "штаба" - совета директоров, осуществляющего как надзорные, так и исполнительные функции. Надлежащая реализация обеих функций обеспечивается за счет формирования этого органа из неисполнительных, в том числе и независимых директоров ("контролеров"), и исполнительных директоров ("управленцев"). Германская модель развивается на базе концентрированной структуры акционерного капитала, другими словами, когда существуют несколько крупных акционеров. В этом случае система управления компанией является двухуровневой и включает в себя, во-первых, наблюдательный совет (в него входят представители акционеров и сотрудников корпорации; обычно интересы персонала представляют профсоюзы) и, во-вторых, исполнительный орган (правление), членами которого являются менеджеры. Особенность такой системы - четкое разделение функций надзора (отданных наблюдательному совету) и исполнения (делегированных правлению). В англоамериканской модели правление как самостоятельный орган не создается, оно фактически "встроено" в совет директоров. Российская модель корпоративного управления находится в процессе формирования, и в ней проявляются особенности обоих описанных выше образцов.

Эффективное корпоративное управление: важность внедрения системы, стоимость ее создания, спрос со стороны компаний

Компании, соблюдающие высокие стандарты корпоративного управления, как правило, получают более широкий доступ к капиталу по сравнению с корпорациями, управляемыми ненадлежащим образом, и превосходят последних в долгосрочной перспективе. Рынки ценных бумаг, на которых действуют жесткие требования к системе корпоративного управления, способствуют снижению инвестиционных рисков. Как правило, такие рынки привлекают больше инвесторов, готовых предоставить капитал по разумной цене, и оказываются гораздо эффективнее, сводя вместе владельцев капиталов и предпринимателей, испытывающих потребность во внешних финансовых ресурсах.

Эффективно управляемые компании вносят более значительный вклад в национальную экономику и развитие общества в целом. Они более устойчивы с финансовой точки зрения, обеспечивают создание большей стоимости для акционеров, работников, местных общин и стран в целом. Этим они отличаются от неэффективно управляемых компаний, таких как Enron, банкротства которых становятся причиной сокращения рабочих мест, потери пенсионных отчислений и даже могут подорвать доверие к фондовым рынкам..

Облегчение доступа к рынку капиталов

Практика корпоративного управления - фактор, способный определить успех или неудачу компаний при выходе на рынок капиталов. Инвесторы воспринимают эффективно управляемые компании как дружественные, внушающие больше уверенности в том, что они способны обеспечить акционерам приемлемый уровень доходности вложений.

Новые требования к регистрации акций, принятые на многих фондовых биржах мира, обуславливают необходимость соблюдения компаниями все более строгих стандартов корпоративного управления. Среди инвесторов явно наблюдается тенденция включать практику корпоративного управления в перечень ключевых критериев, применяемых в процессе принятия инвестиционных решений. Чем выше уровень корпоративного управления, тем больше вероятности, что активы используются в интересах акционеров, а не разворовываются менеджерами.

Снижение стоимости капитала

Компании, которые соблюдают надлежащие стандарты корпоративного управления, могут добиться уменьшения стоимости внешних финансовых ресурсов, используемых ими в своей деятельности и, следовательно, снижения стоимости капитала в целом. Эта закономерность особенно характерна для таких стран, как Россия, в которых правовая система находится в процессе становления, а судебные учреждения не всегда оказывают эффективную помощь инвесторам в случае нарушения их прав (2). Акционерные общества, сумевшие достичь даже небольших улучшений в корпоративном управлении, могут получить в глазах инвесторов весьма существенные преимущества по сравнению с другими АО, действующими в тех же странах и отраслях.

Как известно, в России стоимость заемного капитала довольно высокая, а привлечение внешних ресурсов посредством выпуска акций практически отсутствует. Такая ситуация сложилась в силу многих причин, в первую очередь из-за сильнейшей структурной деформации экономики, порождающей серьезные проблемы с развитием компаний в качестве надежных заемщиков и объектов для инвестирования средств акционеров. В то же время немалую роль играют и распространение коррупции, недостаточная разработанность законодательства и слабость судебного правоприменения и, конечно, изъяны в корпоративном управлении (3). Поэтому повышение уровня корпоративного управления может дать очень быстрый и заметный эффект, обеспечив уменьшение стоимости капитала компании и рост ее капитализации.

Содействие росту эффективности

Надлежащее корпоративное управление может содействовать достижению компаниями высоких результатов и росту эффективности. В результате улучшения качества управления система подотчетности становится более четкой, улучшается надзор за работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами деятельности компании. Кроме того, совершенствуется процесс принятия решений советом директоров благодаря получению достоверной и своевременной информации и повышению финансовой прозрачности. Эффективное корпоративное управление создает благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании. Проведенные исследования свидетельствуют: качественное корпоративное управление упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений (4).

Внедрение четкой системы подотчетности снижает риск расхождения интересов менеджеров с интересами акционеров и минимизирует риск мошенничества должностных лиц компании и совершения ими сделок в собственных интересах. Если прозрачность акционерного общества увеличивается, инвесторы получают возможность проникнуть в суть бизнес-операций. Даже если информация, исходящая от повысившей свою прозрачность компании, оказывается негативной, акционеры выигрывают от сокращения риска неопределенности. Таким образом, формируются стимулы к проведению советом директоров систематического анализа и оценки рисков.

Эффективное корпоративное управление, обеспечивающее соблюдение законодательства, стандартов, правил, прав и обязанностей, позволяет компаниям избежать затрат, связанных с судебными процессами, исками акционеров и другими хозяйственными спорами. Кроме того, улучшается урегулирование корпоративных конфликтов между миноритарными и контролирующими акционерами, между менеджерами и акционерами, а также между акционерами и заинтересованными лицами. Наконец, исполнительные должностные лица получают возможность избежать жестких штрафных санкций и лишения свободы.

Улучшение репутации

У компаний, придерживающихся высоких этических стандартов, соблюдающих права акционеров и кредиторов и обеспечивающих финансовую прозрачность и подотчетность, будет формироваться репутация ревностных хранителей интересов инвесторов. В результате такие компании смогут стать достойными "корпоративными гражданами" и пользоваться большим доверием общественности.

Стоимость эффективного корпоративного управления

Организация системы эффективного корпоративного управления влечет за собой определенные издержки, в том числе и затраты на привлечение специалистов, таких как корпоративные секретари и другие профессионалы, необходимые для обеспечения работы в данной сфере. Компаниям придется выплачивать вознаграждение внешним юрисконсультам, аудиторам и консультантам. Весьма значительными могут оказаться расходы, связанные с раскрытием дополнительной информации. Кроме того, менеджеры и члены совета директоров должны будут посвятить решению возникающих проблем много времени, особенно на начальном этапе. Поэтому в крупных акционерных обществах внедрение надлежащей системы корпоративного управления обычно происходит гораздо быстрее, чем в малых и средних, поскольку первые располагают для этого необходимыми финансовыми, материальными, кадровыми, информационными ресурсами.

Однако выгоды от создания такой системы существенно превышают затраты. Это становится очевидным, если при расчете экономической эффективности принять во внимание убытки, с которыми могут столкнуться: работники фирм - из-за сокращения рабочих мест и утраты пенсионных отчислений, инвесторы - в результате потери вложенного капитала, местные общины - в случае краха компаний. В чрезвычайной ситуации систематические проблемы в области корпоративного управления могут даже подорвать доверие к финансовым рынкам и стать угрозой для стабильности рыночной экономики.

Спрос со стороны компаний

Конечно, система надлежащего корпоративного управления нужна прежде всего открытым акционерным обществам с большим количеством акционеров, которые ведут бизнес в отраслях с высокими темпами роста и заинтересованы в мобилизации внешних финансовых ресурсов на рынке капиталов. Однако ее полезность несомненна и для открытых акционерных обществ с незначительным числом акционеров, закрытых акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью, а также для компаний, действующих в отраслях со средними и низкими темпами роста. Как уже указывалось, внедрение такой системы позволяет компаниям оптимизировать внутренние бизнес-процессы и предотвратить возникновение конфликтов, организовав должным образом отношения с собственниками, кредиторами, потенциальными инвесторами, поставщиками, потребителями, сотрудниками, представителями государственных органов и общественных организаций.

Кроме того, любая стремящаяся к увеличению своей рыночной доли фирма рано или поздно сталкивается с ограниченностью внутренних финансовых ресурсов и невозможностью длительного наращивания долгового бремени без повышения доли собственного капитала в пассивах. Следовательно, лучше заняться реализацией принципов эффективного корпоративного управления заблаговременно: это обеспечит будущее конкурентное преимущество компании и тем самым даст ей возможность опередить соперников. Иными словами, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом.

Итак, корпоративное управление - это не модный термин, а вполне осязаемая реальность. В странах с переходной экономикой ей свойственны весьма существенные особенности (как, впрочем, и другим атрибутам рынка), без понимания которых невозможно эффективное регулирование деятельности компаний. Рассмотрим специфику российской ситуации в сфере корпоративного управления.

Результаты исследования "Практика корпоративного управления в регионах России"

Осенью 2002 г. компания Interactive Research Group в сотрудничестве с Ассоциацией независимых директоров провела специальное исследование практики корпоративного управления в российских компаниях. Исследование осуществлялось по заказу Международной финансовой корпорации (International Finance Corporation, член Группы Всемирного банка), при поддержке Государственного секретариата экономических отношений Швейцарии (SECO) и агентства Senter International Министерства экономики Нидерландов (5).

В опросе приняли участие высшие должностные лица 307 акционерных обществ, представляющих широкий спектр отраслей и действующих в четырех регионах России: Екатеринбурге и Свердловской области, Ростове-на-Дону и Ростовской области, Самаре и Самарской области, Санкт-Петербурге. Уникальность исследования состоит в том, что оно сфокусировано на регионах и базируется на солидной и репрезентативной выборке. Усредненные характеристики фирм-респондентов таковы: количество сотрудников - 250, количество акционеров - 255, объем продаж - 1,1 млн долл. В подавляющем большинстве случаев (75%) на вопросы анкет отвечали председатели советов директоров (наблюдательных советов), другие члены советов директоров, генеральные директора или их заместители.

Проведенный анализ позволил выявить наличие определенных общих закономерностей. В целом к компаниям, добившимся определенных успехов с точки зрения практики корпоративного управления, относятся те, которые:

• больше по величине оборота и чистой прибыли;
• испытывают потребность в привлечении инвестиций;
• проводят регулярные заседания совета директоров и правления;
• обеспечивают обучение членов совета директоров.

На основании полученных данных было сделано несколько ключевых выводов, объединенных в четыре большие группы:

1. приверженность компаний принципам надлежащего корпоративного управления;
2. деятельность совета директоров и исполнительных органов;
3. права акционеров;
4. раскрытие информации и прозрачность.

1. Приверженность принципам надлежащего корпоративного управления

К настоящему времени лишь немногие компании осуществили реальные изменения в сфере корпоративного управления (КУ), поэтому она нуждается в серьезном усовершенствовании. Только у 10% компаний состояние практики КУ можно оценить как "относительно хорошее", в то же время доля компаний с неудовлетворительной практикой КУ составляет 27% выборки.

Многие компании не знают о существовании Кодекса корпоративного поведения (далее - Кодекс), который был разработан под эгидой Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг (ФКЦБ) и является основным российским стандартом корпоративного управления. Хотя Кодекс ориентирован на компании с числом акционеров более 1000 (это превышает средний показатель количества акционеров по выборке), он применим к компаниям любого масштаба. Только половина респондентов знают о существовании Кодекса, из них около одной трети (т.е. 17% от всей выборки) внедрили его рекомендации или намеревались сделать это в 2003 г.

Многие компании планируют усовершенствовать свою практику КУ и хотели бы получить для этого помощь со стороны. Более 50% опрошенных фирм намерены обратиться к услугам консультантов по КУ, а 38% респондентов предполагают организовать программы обучения членов советов директоров.

2. Деятельность совета директоров и ИСПОЛНИТЕЛЬНЫХ органов Совет директоров

Советы директоров (СД) выходят за рамки компетенции, предусмотренной российским законодательством. Советы директоров некоторых компаний либо не осведомлены о пределах своих полномочий, либо сознательно игнорируют их. Так, каждый четвертый СД утверждает независимого аудитора компании, а в 18% фирм-респондентов советы директоров избирают членов СД и прекращают их полномочия.

Лишь немногие члены СД являются независимыми. Кроме того, вызывает озабоченность проблема защиты прав миноритарных акционеров. Только 28% опрошенных компаний имеют независимых членов в советах директоров. Лишь у 14% респондентов количество независимых директоров соответствует рекомендациям Кодекса.

В структуре советов директоров практически отсутствуют комитеты. Они организованы только в 3,3% компаний - участников исследования. Комитеты по аудиту имеют 2% фирм-респондентов. Ни в одной из фирм независимый директор не является председателем комитета по аудиту.

Почти все компании отвечают требованиям закона "Об акционерных обществах" в отношении минимального числа директоров. У 59% компаний в составе СД нет женщин. В среднем число членов СД составляет 6,8 человек, при этом лишь один из членов СД - женщина.

Заседания СД проводятся достаточно регулярно. В среднем заседания советов директоров организуются 7,9 раз в год - это чуть меньше, чем указано в Кодексе, который рекомендует проводить такие заседания каждые 6 недель (или около 8 раз в год).

Лишь немногие компании организуют обучение членов СД, очень редко обращаются они и к помощи независимых консультантов по вопросам корпоративного управления. Только 5,6% респондентов проводили обучение членов СД в течение предыдущего года. Еще меньше компаний (3,9%) пользовались услугами консультационных фирм по вопросам КУ.

Вознаграждение членов СД находится на низком уровне и, вполне вероятно, несопоставимо с возлагаемой на них ответственностью. 70% компаний вообще не оплачивают работу директоров и не компенсируют им расходы, связанные с их деятельностью. Средний размер вознаграждения члена СД составляет 550 долл. в год; в компаниях с числом акционеров 1000 и менее - 475 долл., а в компаниях, насчитывающих свыше 1000 акционеров, - 1200 долл. в год.

Корпоративный секретарь в компаниях, имеющих эту должность, как правило, совмещает свою основную работу с выполнением других функций. 47% респондентов указали, что у них введена должность корпоративного секретаря, главными обязанностями которого являются организация взаимодействия с акционерами и помощь в налаживании сотрудничества СД с другими органами управления компании. В 87% таких компаний функции корпоративного секретаря совмещаются с исполнением других обязанностей.

Исполнительные органы (правление и генеральный директор)

В большинстве компаний нет коллегиальных исполнительных органов. Кодекс рекомендует формирование коллегиального исполнительного органа - правления, отвечающего за повседневную работу компании, однако такой орган имеется только у одной четверти фирм-респондентов.

В некоторых компаниях коллегиальные исполнительные органы выходят за рамки компетенции, предусмотренной российским законодательством. Как и в случае с СД, коллегиальные исполнительные органы либо не вполне понимают, либо сознательно игнорируют пределы своих полномочий. Так, 30% коллегиальных исполнительных органов принимают решения о проведении внеочередных аудитов, а 14% утверждают независимых аудиторов. Далее, 9% избирают руководителей высшего звена и членов правления и прекращают их полномочия; 5% избирают председателя правления и генерального директора и прекращают их полномочия; 4% избирают председателя и членов СД и прекращают их полномочия. Наконец, 2% коллегиальных исполнительных органов одобряют дополнительную эмиссию акций компании.

Заседания правления проводятся реже, чем рекомендовано Кодексом. Заседания коллегиального исполнительного органа проводятся в среднем один раз в месяц. Только 3% компаний следуют рекомендациям Кодекса о проведении заседаний один раз в неделю. В то же время результаты исследования показывают: чем чаще проводятся заседания правления, тем выше рентабельность компаний.

3. Права акционеров

Во всех опрошенных компаниях проводятся годовые общие собрания акционеров в соответствии с требованиями закона "Об акционерных обществах".

Все фирмы-респонденты выполняют требования законодательства в отношении информационных каналов, используемых для извещения акционеров о проведении общего собрания.

Большинство участников исследования сообщают акционерам о проведении собрания должным, образом. В то же время 3% компаний включают дополнительные вопросы в повестку дня собрания без надлежащего извещения акционеров.

В ряде компаний СД или коллегиальные исполнительные органы присвоили некоторые полномочия общего собрания. В 19% фирм общему собранию не предоставляется возможность одобрить рекомендацию совета директоров об утверждении независимого аудитора.

Хотя большинство респондентов извещают акционеров об итогах общего собрания, многие компании не предоставляют владельцам акций никакой информации по этому вопросу. О результатах общего собрания не сообщается акционерам 29% опрошенных компаний.

Многие фирмы не выполняют свои обязательства по выплате дивидендов по привилегированным акциям. Почти 55% опрошенных компаний, имеющих привилегированные акции, не выплатили объявленных дивидендов в 2001 г. (число таких компаний оказалось на 7% больше, чем в 2000 г.).

Нередко выплата объявленных дивидендов осуществляется с опозданием или не происходит совсем. Результаты исследования показывают, что в 2001 г. 35% компаний выплатили дивиденды после того, как истекли 60 дней со дня объявления о выплате. Кодекс же рекомендует производить выплату не позднее, чем через 60 дней после объявления. На момент проведения исследования 9% компаний не выплатили дивиденды, объявленные по результатам 2000 г.

4. Раскрытие информации и прозрачность

94% компаний не имеют внутренних документов о политике раскрытия информации.

Структура собственности до сих пор является хорошо охраняемым секретом. 92% компаний не раскрывают информацию о крупных акционерах. Почти половина из этих фирм имеют акционеров, владеющих более чем 20-процентной долей уставного капитала, а 46% имеет акционеров, владеющих более чем 5% размещенных акций.

Почти все фирмы-респонденты предоставляют акционерам свою финансовую отчетность (этого не делают лишь 3% компаний).

В большинстве компаний практика аудита оставляет желать лучшего, а в некоторых фирмах аудит проводится крайне небрежно. 3% фирм-респондентов не проводят внешнего аудита финансовой отчетности. Внутренний аудит отсутствует в 19% компаний, имеющих ревизионные комиссии. 5% участников исследования не имеют ревизионной комиссии, предусмотренной законом "Об акционерных обществах".

Существующий у многих фирм-респондентов порядок утверждения внешнего аудитора вызывает серьезную озабоченность в отношении независимости последнего. Согласно российскому законодательству утверждение внешнего аудитора является исключительной прерогативой акционеров. На практике аудитора утверждают: в 27% компаний - советы директоров, в 5% компаний - исполнительные органы, в 3% компаний - иные органы и лица.

Комитеты СД по аудиту организуются очень редко. Ни одна компания из представленных в выборке не имеет комитета по аудиту, целиком состоящего из независимых директоров.

Начинают распространяться международные стандарты финансовой отчетности (МСФО), и особенно это характерно для компаний, нуждающихся в привлечении финансовых ресурсов. Отчетность в соответствии с МСФО в настоящее время готовят 18% опрошенных фирм, а 43% респондентов намерены внедрить МСФО в ближайшем будущем.

По итогам опроса была проведена оценка компаний-респондентов в соответствии с 18 индикаторами, характеризующими практику корпоративного управления и распределенными по четырем указанным выше группам.

• обучение членов СД;
• увеличение числа независимых директоров;
• формирование ключевых комитетов СД и утверждение независимого директора председателем комитета по аудиту;
• ведение бухучета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности;
• улучшение раскрытия информации о сделках с заинтересованностью.

На основе 18 индикаторов был построен простой индекс корпоративного управления. Он позволяет провести быструю оценку общего состояния КУ в компаниях-респондентах и служит точкой отсчета для дальнейшего совершенствования КУ. Индекс строится следующим образом. Компания получает одно очко, если какой-либо из 18 индикаторов имеет положительное значение. Все индикаторы имеют одинаковое значение для определения ситуации в сфере корпоративного управления, т.е. им не присваиваются различные веса. Максимально число очков, таким образом, составляет 18.

Оказалось, что индексы КУ в компаниях - участниках исследования существенно различаются. Наилучшие АО получили 16 из 18 очков, наихудшие - только одно.

Не менее десяти положительных индикаторов имеют 11% компаний выборки, т.е. лишь у каждого десятого АО практика КУ может считаться в целом соответствующей надлежащим стандартам. Остальные 89% респондентов выполняют менее 10 из 18 индикаторов. Это свидетельствует о необходимости серьезной работы по совершенствованию практики КУ в подавляющем большинстве акционерных обществ, представленных в выборке.

Таким образом, российским компаниям предстоит большая работа по повышению уровня корпоративного управления. Те из них, которые сумеют добиться успехов в этой сфере, смогут повысить свою эффективность и инвестиционную привлекательность, снизить расходы на привлечение финансовых ресурсов, а в итоге получить серьезное конкурентное преимущество.

1. Принципы корпоративного управления ОЭСР. 1999- С. 5, 9- (www.oecd.org/dataoecd/46/38/435443o.pdfl.
2. См. Corporate Governance, Investor Protection and Performance in Emerging Markets // World Bank Policy Research Working Paper. 2818. April 2002.
3. См. Opacity Index. - PricewaterhouseCoopers. January 2001.
4. Gompers P., IshiiJ., Metrick A. Corporate governance and equity prices // NBER Working Paper. N w8449. August 2001.
5. Полный текст отчета представлен на Wеb-сайте проекта "Корпоративное управление в России" (http://www.2.ifc.org/rcgp/Documents/IFC_CG_survey_rus.pdf).

1. Роль эффективности управления корпорацией в увеличении жизнеспособности предпринимательства.

Производительность и эффективность играют ключевую роль в увеличении жизнеспособности национального предпри­нимательства и соответственно управляющей системы как всей экономики в целом, так и отдельных предприятий. Эффектив­ность управляющей системы в значительной степени определяется как соотношение результатов работы персонала предпри­ятия и использованных для их получения ресурсов.

Эффективность, как правило, можно измерить в количест­венных показателях, поскольку можно дать денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации назы­вается производительностью. Что касается производительности, то она определяется как отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе, или, иначе говоря, она имеет коли­чественное выражение. Если при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качест­во, мы говорим о снижении производительности. То же самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности являет­ся качество.

Очевидно, что производительность на всех уровнях пред­приятия составляет определяющий фактор для выживания и достижения успеха в условиях конкуренции. Конкурентоспо­собная корпорация - это эффективная бизнес-система, способ­ная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, сле­довательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благопо­лучие. Следствием высокой конкурентоспособности является: наличие собственных возможностей для финансирования развития науки и производства, стабильность и устойчивость к изменениям на рынке, способность качественно и в срок выпол­нять оборонный заказ, высокая привлекательность для инвес­торов и кредиторов, наличие дополнительных возможностей для решения социальных проблем.

В эпоху глобализации развитая система кооперации должна стремиться к тому, чтобы концентрироваться на тех элементах цепочки производства, которые представляют наибольшую ценность и важность с точки зрения конкурентных преиму­ществ предприятия. Эффективная корпорация должна сохра­нить за собой лишь те операции, которые не могут быть эффек­тивно выполнены конкурентами или являются исключительно важными для обеспечения лидерства на рынке. Все, что может быть реализовано отдельными подразделениями или филиала­ми, должно быть передано партнерам по кооперации. Это, с одной стороны, позволит самой корпорации сконцентрировать организационные и финансовые ресурсы на самом главном на­правлении, с другой - обеспечит гибкость и устойчивость со­ставляющих ее подразделений и узлов.

Больший объем продаж дает более производительной орга­низации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую техно­логию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности. И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах.

Производительность и эффективность дея­тельности управленцев всех уровней не в последнюю очередь зависят от уровня их теоретических знаний и практических навыков в сфере управления хозяйственной деятельностью, их творческого подхода к решению стоящих перед отдельно взяты­ми подразделениями и предприятием в целом проблем, способ­ности находить наиболее оптимальные пути достижения осно­вополагающих целей предприятия. Каж­дый специалист при разработке и внедрении новых технологий, материалов и изделий, технико-экономических обоснованиях расширения и диверсификации производства должен быть уве­рен, что выпускаемая продукция будет пользоваться спросом на рынке. Это требует определенных знаний в области иннова­ций, маркетинга, планирования, формирования инвестицион­ного капитала, издержек производства и др. Продуманная, чет­кая постановка целей и задач по их достижению, максимальное использование соответствующей экономической информации и рычагов механизма управления при проведении прикладных научных исследований, проектировании, производственно-хо­зяйственной и внешнеэкономической деятельности позволит принимать оптимальные решения, обеспечивающие организа­ции наивысшую продуктивность, т.е. наиболее высокий резуль­тат при минимальных усилиях.

Рассматривая проблему эффективности управления, нельзя не затронуть еще один очень важный вопрос, касающийся обеспечения в современных условиях конкурентного преимущества, достигаемого главным образом за счет внедрения инновационных технологий, высокого уровня интеллектуального научного потенциала пер­сонала, высококвалифицированной рабочей силы, развитой маркетинговой инфраструктуры и т.д.

Эффективность корпоративного типа предпринима­тельства достигается путем:

Обеспечения организационно-управленческой структуры рыночной ориентации как для всей корпорации в целом, так и для ее отдельных подразделений;

Ориентации всех подразделений корпорации на инноваци­онную технологию, новые методы организации труда, произ­водства, маркетингового обслуживания и т.д.;

Стимулирования трудовой мотивации каждого хозяйствую­щего субъекта;

Обеспечения высокорентабельного производства в каждом производственном подразделении корпорации.

Важно учесть и то, что «скорость и объем реализации про­дукции позволяют руководству решать, насколько успешно действует компания на пути достижения желаемых результа­тов.

2. Современные концепции по проблемам эффективности корпораций

Применительно к проблеме эффективности корпорации среди специалистов ведутся споры и дискуссии между приверженцами двух концепций - акционерного капитала и групп, заинтересованных в успехе предприятия. Суть этих спо­ров состоит в том, какую именно цель должно преследовать руководство предприятий: стабильное повышение стоимости акционерного капитала или же учет и реализацию интересов других групп, связанных с деятельностью предприятия. Приво­дя в основном микроэкономические аргументы, сторонники концепции акционерного капитала упрекают своих оппонентов в том, что они больше заинтересованы в усилении собственных позиций, нежели в укреплении позиций предприятия путем повышения его стоимости. Сторонники концепции групп инте­ресов обвиняют приверженцев концепции акционерного капи­тала в том, что они, ратуя лишь за получение немедленной прибыли, забывают о перспективных целях и интересах корпо­рации. Есть и такие экономисты, которые выступают за дости­жение разумного равновесия интересов спорящих сторон.

Как считает швейцарский экономист и политолог В. Хиль, концепция акционерного капитала рассчитана на обеспечение управляющей системой наиболее рационального и эффектив­ного управления предприятием, гарантирующего ему стабиль­ный стратегический успех, сохранение своего сегмента на рынке и прочного положения в конкурентной среде. Однако, как справедливо подчеркивает Хиль, руководству предприятия следует осознавать факт существования наряду с акционерами других заинтересованных групп и организаций, которые могут предъявить собственные претензии. Необходимо учесть и тот факт, что в качестве акционеров помимо частных лиц нередко выступают институциональные инвесторы, включая пенсион­ные фонды, страховые общества, благотворительные организа­ции. В данном контексте политическая задача управляющей системы состоит в удовлетворении этих претензий при сохра­нении конкурентоспособности и легитимности предприятия. В этом качестве концепция заинтересованных групп часто рас­сматривается как синоним социальной ответственности пред­приятия.

3. Показатели и методы оценки эффективности управления корпорацией.

Основным показателем, по которому можно оценить дея­тельность руководителя, является управляемость предпри­ятия. Для российского руководителя уп­равляемость сводится прежде всего к контролю над производ­ством. Немаловажным показателем эффективного управления является также уровень реализации принятых решений.

Управляющая система несет полную ответственность за раз­работку и реализацию стратегии, призванной обеспечить пред­приятию устойчивое положение на рынке и повышение его ры­ночной стоимости. Задача управляющей системы в идеале со­стоит в том, чтобы нацелить систему показателей и нормативов фирмы на максимизацию прибыли на единицу затрат в единицу времени или долгосрочной перспективе. Оценку результатов деятельности предприятия, выбор основных направлений и до­стижимых темпов и вариантов развития, систему стимулирова­ния работающих, всю стратегию деятельности предприятия не­обходимо строить исходя именно из этого критерия. Это, в свою очередь, предполагает, что при планировании факторов произ­водства и формировании портфеля заказов приоритет должен отдаваться тем товарам и услугам, которые способны обеспечи­вать максимальный прирост прибыли.

Повышение конкурентоспособности может быть достигнуто благодаря целенаправленному внедрению инновационных технологий. Недостаточен только рост рыноч­ной доли и прибыли корпорации, необходимо также обеспе­чить приток новых капиталовложений и высокий уровень до­бавленной стоимости.

Показателем эффективности управления в данном контекс­те является превышение размера совокупного дохода предпри­ятия суммы показателей отдельно взятых подразделений. Если такая цель оказывается недостижимой, то предпочтение долж­но быть отдано расчленению корпорации, и каждая из выделив­шихся хозяйственных единиц должна получить возможность самостоятельно выступать на рынках товаров и капитала. Пред­полагается отказ от принципа субсидирования отдельных убы­точных хозяйственных единиц, которые либо подлежат ре­структурированию, чтобы сделать их прибыльными, либо должны быть проданы с торгов.

Особо важное значение для обеспечения эффективности де­ятельности управляющей системы имеет разработка творчес­ких решений, в процесс которой должны быть вовлечены все уровни управления. Чем крупнее предприятие, тем большее значение приобретают для него вопросы планирования и опти­мизации системы управления и структуры. В крупных компа­ниях, как отмечают многие отечественные и зарубежные источ­ники, со временем возникает феномен «снижения управляемос­ти». Оно выражается в том, что хорошо организованное преуспевающее предприятие не может развиваться дальше без снижения эффективности. На таких предприятиях на Западе, особенно в США, стали создаваться специальные фирмы по управленческому консультированию, нацеленные на совершенствование системы управления. Это позволило им сформировать школы, отражающие стратегию управления и организационную политику руководства.

4. Факторы эффективности управления корпорацией

Управляющая система, какой бы совершенной она ни была, сама по себе не гарантирует повышения эффективности функ­ционирования организации. Процесс управления представляет собой средство, основанное на учете факторов внешней среды. В процессе планирования руководство предприятия определя­ет основные цели организации, пути и средства их оптимально­го достижения, основываясь на оценке потребностей и факто­ров внешней среды, которые тем или иным образом способны сдерживать их реализацию или способствовать этому. Боль­шинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Эффективное управление пред­ставляет собой сложный процесс, когда требуется идти на наме­ренные жертвы, необходимые для достижения основной цели предприятия.

Наиболее успешным и благополучным предприятие считается в том случае, когда оно добивается ежегодного сокращения се­бестоимости единицы продукции, но не за счет ее качества. Важными средствами повышения эффективнос­ти производства являются переход к обновлению оборудова­ния, технологии, конструкторских решений, изменения в ас­сортименте, замена выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. В рыночной экономике производитель­ность и эффективность предприятия в значительной мере де­терминируются рынками сбыта. В силу этого для корпорации особо важное значение имеет привлекательность окружающей среды как индикатора роста, емкости и качества рынка. Факторами, способствующими заметному улучшению отношений производителя с покупателями, являются прежде всего частая изменяемость номенклатуры поставляемой продукции, время производственного цикла, качество и своевременность достав­ки и т.д.

Эффективность корпоративного управления в значитель­ной мере определяется глубиной понимания действительности, или, иначе говоря, четким видением определяющих факторов производства и его развития. Оптимизация корпоративного уп­равления, осуществляемая на базе основательных знаний и ис­кусной практики, представляет собой выбор правильных стра­тегических и тактических целей.

Одним из важных факторов, способствующих повышению эффективности деятельности управляющей системы, является наличие у нее четко и ясно сформулированных стратегических ориентиров. В свою очередь, главной целью управляющей системы является повышение эффективности функционирования корпорации. Поэтому не­удивительно, что, прибегая к нововведениям в производстве, размещении ресурсов, маркетинге и осуществляя структур­ные преобразования как самой корпорации, так и ее управ­ляющей системы, руководители корпораций обосновывают свои действия стремлением опередить те или иные возможные шаги конкурентов, которые могут нанести ущерб их рыночным позициям.

Показателем экономического эффекта от реализации ново­введений является превышение стоимости результатов над со­вокупными затратами ресурсов, израсходованных на получе­ние этих результатов. При расчетах экономического эффекта в первую очередь должны учитываться результаты не только по конкретному месту применения нововведений, но и в смежных отраслях с точки зрения их влияния на конечные показатели развития всей национальной экономики.

Если расходы на процесс управления превышают позитив­ный результат от его использования, то само собой возникает вопрос о том, чтобы либо полностью перестроить всю систему управления, либо предпринять шаги по совершенствованию тех или иных ее узлов, либо подумать о какой-нибудь иной форме организации или упорядочения деятельности корпо­рации. Это особенно актуально для малых предприятий, ко­торые не обладают полной самостоятельностью и в силу этого стремятся включиться в технологический процесс крупной компании.

Нормально работающие корпорации располагают возмож­ностями повышения эффективности за счет минимизации уп­равленческих расходов и усовершенствования внутрифирмен­ной структуры. В такой корпорации руководство должно стре­миться получить исчерпывающую информацию об объемах продаж, обеспеченных платежеспособным спросом потребите­лей ее товаров и услуг. Для производства следует отбирать продукцию, которая отвечает требованиям полной самоокупа­емости и самофинансирования, т.е. позволяет осуществлять расширенное воспроизводство за счет выручки от продаж. Нужно рассчитать минимально необходимый уровень рента­бельности производства, предполагающий такую величину прибыли, остающейся в распоряжении фирмы, которая была бы достаточной.

По мнению ряда исследователей, в таких корпорациях важ­ным фактором повышения эффективности может служить переход от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой. Это даст возможность снизить общие рас­ходы на управление, поскольку такой подход предполагает до­вольно заметное сокращение уровней иерархии, переход от гро­моздкого иерархического к горизонтальному, или так называе­мому сетевому, типу управления, предусматривающему более или менее существенное сокращение разрыва между управляю­щим и управляемым, результатом чего является сведение к ми­нимуму затрат на организационно-управленческую структуру.

Для решения задач минимизации издержек управления и по­вышения прибыльности многие предприятия идут на измене­ние структурной единицы, используя эволюционные сетевые принципы либо более радикальные реинжиниринговые техно­логии, которые, как правило, приводят к принципиально новой структуре компании как совокупности скоординированных бизнес-процессов.

При выявлении и оценке факторов, оказывающих существенное влияние на эффективность и результативность производства и управления им, немаловажное значение имеет учет институциональных аспектов, включаю­щих прежде всего нормативно-законодательную базу. С данной точки зрения, для формирования и укрепления в России эф­фективной экономической системы, соответствующей миро­вым стандартам, необходимо создать технологические и эконо­мические институты мирового уровня, в полной мере учиты­вающие как мировой опыт предпринимательства, так и нацио­нально-исторические, социокультурные традиции страны, оказывающие существенное влияние на формы и характер рос­сийского предпринимательства.

Разумеется, при этом большой упор должен быть сделан на политике инноваций, инвестиций и структурной перестройки промышленного производства. В этом отношении в поле зре­ния управляющей системы постоянно должна находиться стра­тегия, нацеленная на предотвращение политических, коммер­ческих и иных рисков, которые могут оказать значительное негативное влияние на эффективность и результативность предприятия.

Одна из важных проблем российских предприятий состо­ит в том, что текущие интересы ставятся выше перспектив­ных, стратегические цели приносятся в жертву сиюминутным успехам.

Как показывает опыт российских корпораций последних лет, формальная прозрачность и открытость некоторых из них по отношению к мелким акционерам возрастала именно по мере консолидации контроля в целом и, в частности, активов дочер­них компаний.

Азы современной теории корпоративного управления гла­сят, что необоснованный план лишает исполнителей всякой мотивации и заинтересованности в его выполнении.

Слияния и поглощения рассматриваются как путь снижения издержек, повышения прибыли, расширения рыночной доли, эффективного использования новых технологических, рыноч­ных, диверсификационных возможностей и т.д. Однако, как показывает накопленный опыт, слияния и поглощения не всегда и не обязательно приносят ожидаемые результаты, о чем, в частности, свидетельствует тот факт, что нередко ранее слив­шиеся компании распадаются.

Низкие динамические способности, например, низкий инно­вационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются основ­ными причинами слабой конкурентной позиции российских компаний. С этой точки зрения, особенно важно подчеркнуть, что для успеха в конкурентной борьбе значение имеет не то, какими активами обладает данная компания в конкретный пе­риод, а то, с какой скоростью она способна создавать необходи­мые активы и развивать их. Что касается внешних и внутренних факторов, то они обеспечивают корпорации существенные, по­роговые конкурентные преимущества. Однако нельзя забывать, что для создания и освоения этих преимуществ требуется зна­чительный период и опыт работы в соответствующей отрасли.

5. Принципы функционирования высокоэффективных организаций

Основным принципом функционирования высокоэффективных организаций является принцип минимизации из­держек и повышения прибыльности предприятий.

Значительная часть форм и путей сокращения издержек производства, по сути дела, доступна всем формам организации предпринимательства - от крупных корпораций до малых фирм - и в этом отношении не имеет сколько-нибудь серьезно­го отношения к формам предприятий. Однако, три следующие формы играют значительную роль в дифференциации предприятий:

Экономия на масштабе;

Специализация;

Управление потоком производства.

Для сокращения издержек через расширение производства фирма должна разработать продукты и организа­цию сбыта, рассчитанные на очень большой рынок. Чтобы со­кратить издержки через специализацию, фирмы сосредоточи­ваются на узком сегменте рынка с меньшим разнообразием про­дуктов. Экономия на расширении масштабов производства обычна для крупных фирм, а стратегия специализации - для небольших. Какой из методов обеспечивает более низкие издержки, зависит от технологии производства и сбыта, и от тре­бований, предъявляемых потребителями к данной отрасли.

За последнее десятилетие наиболее успешные международ­ные корпорации перестроили свой бизнес в соответствии с принципами высокоэффективных организаций в США, Европе и Японии, которые на практике доказали свои преимущества перед традиционными структурами.

Главными принципами таких систем являются:

Ориентация производственных подраз­делений на потребителей;

Делегирование полномочий и ответ­ственности на более низкий уровень;

Модернизация управлен­ческих структур в направлении сокращения центральных офи­сов;

Реинжиниринг бизнес-процессов на основе широкого при­менения информационных технологий;

Наличие совершенно определенных критериев оценки эффективности.

Однако, как показал опыт, именно интегрированные структуры, жестко уп­равляемые из центра, как правило, ведут к утрате конкуренто­способных позиций.

При всех существующих между этими и другими подходами различиях их объединяет то, что конкурентное преимуще­ство проистекает в основе своей из улучшений, новшеств и перемен. Фирмы получают преимущества перед международ­ными соперниками, так как они улавливают новую основу для конкуренции или находят новые и более эффективные средства ведения конкуренции по-старому. В данной связи интерес представляет так называемый метод конкурентных сил, разработанный М. Портером. Он, в частнос­ти, утверждал, что действия фирмы должны быть направлены на создание внешних компетенций путем захвата слабозащища­емых выгодных рыночных позиций, в результате чего фирма будет иметь возможность получать большую, чем раньше, при­быль. Как считает Портер, структура промышленности силь­нейшим образом влияет на правила конкуренции и выбор до­ступных для фирм стратегий. Здесь объектом стратегического управления, анализа и принятия решений является определен­ный товар или вид услуг.

Во многих корпорациях внимание переносится с традицион­ного спора о достоинствах и недостатках организаций на под­ход, согласно которому то или иное предприятие достигает дол­говременного конкурентного преимущества путем усиления своих внутренних компетенций, таких, как производитель­ность и результативность. При этом особое внимание концент­рируется на специфических для фирмы возможностях и акти­вах, определяющих успех фирмы: высокоэффективной системе маркетинга, эффективном производстве, сильном подразделе­нии по деловой разведке. Предполагается, что фирма, достиг­шая высокой организационной и технологической зрелости, способна конкурировать на любых рынках с любыми фирмами.

Иным известным путем достижения конкурентного преиму­щества является достижение монопольного положения на соот­ветствующем сегменте рынка через полное подавление конку­ренции.

Управляющие должны прилагать большие усилия для ут­верждения таких форм поведения, которые, не нанося ущерба ни репутации корпорации, ни ее конкурентным интересам, об­легчали бы поиски новых возможностей, которыми могли бы воспользоваться все заинтересованные стороны для принятия оптимальных решений, рассчитанных на обеспечение макси­мальной эффективности как отдельных подразделений, так и корпорации в целом как на каждый конкретный период време­ни, так и на перспективу. Одним из направлений таких поисков могли бы стать разработка и реализация мер и шагов, призван­ных предотвратить возможные негативные последствия дея­тельности предприятия для отдельно взятого человека, тех или иных социальных групп, общества и природной среды.

При этом важно учесть, что в поле зрения биржевых спеку­лянтов, играющих на понижение курса акций, попадают, как правило, слабые неконкурентоспособные фирмы, использую­щие свои ресурсы неэффективно, а не преуспевающие фирмы, занимающие прочное положение на рынке и в конкурентной среде. Успешно действующие предприятия обладают больши­ми возможностями защищать свои интересы и более или менее успешно добиваться реализации своих целей.

6. Современные инструменты повышения эффективности управления

Одним из инструментов эффективности и ре­зультативности предприятий стала так называемая концепция всеобъемлющего управления качеством (Total Quality Management - ТQМ), которая сложилась в середине 80-х годов прежде всего в корпорациях западных стран, заинтересованных в обес­печении своих конкурентных позиций как на национальных, так и на мировом рынке от безудержной экспансии японских товаров. По мнению специалистов, особенно значимый вклад в разработку и внедрение этой концепции внесли А. Шухарт, У. Эдварде Деминг, Дж. М. Джуран, Фейгенбаум, Ф. Кросби, К. Исикова и др. Суть данной концепции состоит в том, что вся деятельность предприятия концентрируется на достижении одной главной цели, а именно на удовлетворении потребностей потребителя. Именно нацеленность на достижение этой цели служит условием для решения других стратегических решений. Здесь особенно важно то, что достижение высокого качества обеспечивается участием в его реализации всех без исключения работников без отрыва от производства. Причем роль специаль­но выделенной функции контроля качества при этом уменьша­ется, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрас­тает. Большую роль в развитии такого подхода сыграли так называемые кружки качества, созданные на японских предпри­ятиях, а затем заимствованные западными предприятиями. Эти группы служащих или рабочих, ставящих своей целью повыше­ние качества производимой продукции, на добровольно соби­раемых регулярных собраниях обсуждают предложения по его улучшению. Ряд положений концепции ТЦМ нашли отраже­ние в разработанной Международной организацией стандарти­зации серии стандартов 1SО 9000, которые устанавливают оп­ределенный минимум требований, подлежащих соблюдению для обеспечения качества и регулирования отношений между производителем и потребителем продукции.

Концепция ТQМ базируется на следующих фундаментальных принципах:

Ориентация всей деятельности организации на потребите­лей, от удовлетворения требования которых зависит успех ор­ганизации;

Непрерывное совершенствование производства и деятель­ности в области обеспечения качества;

Участие всего персонала в решении проблем качества;

Смещение центра тяжести усилий по обеспечению качества в сторону совершенствования управления персоналом;

Предупреждение несоответствий качества требованиям по­требителя, а не их ликвидация;

Обеспечение качества рассматривается как непрерывный процесс совершенствования деятельности организации, а каче­ство конечного продукта - как следствие достижения качества на всех этапах его производства.

Одним из средств улучшения деятельности организацион-но-управляющей системы является так называемый бенчмаркетинг . Не представляя собой просто инструмент сбора информа­ции, даже в ограниченном виде он дает представление о нема­лых собственных возможностях. В случае же вовлечения в него довольно значительного числа работников компании удается получить большое количество рационализаторских предложе­ний, которые можно с большой пользой использовать в интере­сах корпорации. Речь идет даже о возможности изменения не только тактических, но и стратегических установок компании. Бенчмаркинг преследует следую­щие цели:

Определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон;

Осознание необходимости изменений;

Отбор идей по кардинальному улучшению бизнес-процес­сов;

Выявление наилучших приемов работы для компаний дан­ного типа;

Разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;

Разработка новых приемов повышения качества предостав­ляемых услуг и эффективности работы и др.

Таким образом, бенчмаркинг способствует формированию иного стиля рабо­ты, новой стимулирующей и конкурентной внутрифирменной культуры.

В зависимости от целей выделяют несколько разновидностей бенчмаркинга:

внутренний - сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах компании, нередко одного и того же подразделения в течение определенного вре­мени. Это - начальный шаг, который предприятию надо сде­лать;

конкурентный - сравнение качества работы данной компа­нии с ее конкурентами на рынке. На практике такое сопостав­ление производится постоянно, поскольку является важней­шей частью стратегии бизнеса;

функциональный (на уровне отрасли) - оценка позиции компании в отрасли. Это необходимо для сопоставления за­тратно-результативных показателей с показателями аналогич­ных по характеру выполняемых работ организаций. Однако следует проявлять осторожность при интерпретации данных, поскольку подобное сопоставление может оказаться коррект­ным не во всех случаях.

Транскрипт

1 УДК Окорокова О.А, кандидат экономических наук, Старший преподаватель кафедры Финансы и кредит Якунина М.С., студентка 3-го курса экономического факультета ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный аграрный университет» Россия, г. Краснодар КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА Аннотация: В данной статье раскрывается сущность концепции управления эффективностью бизнеса, обосновывается ее стратегическая роль и актуальность в современных условиях ведения бизнеса. Проводится анализ главных особенностей и целей эффективного корпоративного управления. Ключевые слова: корпоративное управление, эффективность бизнеса, управление эффективностью компании, ключевые показатели эффективности, система корпоративного управления. Ororokova O.A., candidate of economic Sciences, Senior Lecturer, Department of Finance and Credit Yakunina M.C. 3th year student of the Faculty of Economics Kuban state agrarian University Russia, Krasnodar

2 CORPORATE GOVERNANCE AND BUSINESS PERFORMANCE Abstract: This article reveals the essence of performance management concepts, justified its strategic role and relevance in today"s business environment. The author analyzes the main features and objectives of good corporate governance. Keywords: corporate governance, business performance, the company"s performance management, key performance indicators, corporate governance. Корпоративная модель ведения российского бизнеса проявление относительно новое, поэтому особую актуальность обретают проблемы развития рациональной системы управления корпорацией, принципы и факторы ее построения. На настоящей стадии формирования современной российской экономики корпоративное управление считается одним из основных индикаторов, характеризующих не только степень экономического развития государства, но и общественный и инвестиционный климат. В понимании сущности корпоративного управления невольно сталкиваешься с тем, что данная проблематика считается довольно сложной, так как она сравнительно новая и её формирование не прекращает эволюционировать. Наряду с этим, термин «корпоративное управление» (corporate governance) широко используется на практике, однако до сих пор не имеет конкретного определения. Трактовок термина «корпоративное управление» на сегодняшний день предложено довольно немало. Экспертами Российского института директоров И. Беликовым и В. Вербицким корпоративное управление определено как «выбранный способ самоуправления и комплексная система функционирующих принципов, способов, инструментов,

3 устанавливающие иерархию подотчетности и обеспечивающие взаимодействие между акционерами, менеджментом и Советом директоров, защиту прав собственников с учетом интересов страны и общества, при наличии механизма разрешения возникающих вопросов, которые обеспечивают реализацию стратегии финансового развития». В узком смысле корпоративное управление это система убеждения, поощрения и принуждения менеджеров осуществлять действия в интересах акционеров и защиты их корпоративных прав. В широком смысле это установленная система правовых, организационных, финансовых, информационно-интеллектуальных взаимоотношений между всеми группами хозяйствующих субъектов, входящих в корпорацию, обладающих едиными целями и стремящихся к их достижению. Корпоративное управление определяет: корпоративную культуру поведения сотрудников, взаимоотношения между исполнительным органом, Советом директоров и акционерами, порядок защиты прав акционеров, ясность и порядок выявления информации о деятельности организации, контроль результатов ее деятельности. Существует довольно большое количество исследований, увязывающих корпоративное управление и эффективность деятельности фирмы. Однако получая желаемого эффекта, корпоративное управление также должно являться эффективным. Выделим характерные особенности эффективного корпоративного управления: 1. Прозрачность и честность; 2. Соблюдение компанией законов и этических норм; 3. Защита и обеспечение прав и интересов всех акционеров; 4. Своевременное раскрытие компанией достоверной и полной финансовой и другой информации о деятельности компании;

4 5. Внутренние процессы контроля и надзора за деятельностью менеджмента; . Эффективно управляемые фирмы вносят наиболее существенный вклад в национальную экономику и формирование общества в целом. Они более устойчивы с экономической точки зрения, гарантируют создание большей стоимости для акционеров, работников, местных общин и государств в целом. Эффективный бизнес подразумевает выполнение следующих главных условий. Русунок-1 Условия эффективности бизнеса В апреле 2002 года российскому деловому сообществу был представлен Кодекс корпоративного поведения, разработанный Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг при участии и поддержке представителей западного бизнес-сообщества, отечественных эмитентов, а также профессиональных участников рынка ценных бумаг. Кодекс устанавливает следующие принципы корпоративного управления: 1. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в обществе. 2. Система корпоративного управления должна защищать права владельцев акций.

5 3. Равное отношение к акционерам (включая мелких и иностранных акционеров). 4. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать своевременное раскрытие полной и достоверной информации. 5. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам. Эффективное корпоративное управление дает акционерным обществам следующие преимущества: Во-первых, облегчение доступа к рынку капиталов. Практическая деятельность корпоративного управления - один из основных условий, характеризующих способность фирм выйти на внутренние и внешние рынки капиталов. Осуществление принципов соответствующего корпоративного управления гарантирует необходимую степень защиты прав инвесторов, поэтому они воспринимают продуктивно управляемые фирмы как дружественные и способные обеспечить подходящий уровень доходности вложений. Во-вторых, уменьшение стоимости капитала. Акционерные общества, придерживающиеся значительных стандартов корпоративного управления, могут достичь снижения стоимости внешних экономических ресурсов, применяемых ими в своей деятельности и, таким образом, уменьшения стоимости денежных средств в целом. Стоимость капитала находится в зависимости от степени риска, присваиваемого фирмы инвесторами: чем выше риск, тем больше стоимость капитала. Одним из типов риска считается риск нарушения прав инвесторов. Если права инвесторов хорошо защищены, стоимость акционерного и заемного

6 капитала уменьшается. Необходимо отметить, что в последнее время среди инвесторов, предоставляющих заемный капитал, очевидно прослеживается направленность включать практику корпоративного управления в перечень главных критериев, при меняемых в ходе принятия инвестиционных решений. Поэтому внедрение эффективного корпоративного управления способно уменьшить процентную ставку по ссудам и займам. Корпоративное управление представляет особую значимость в государствах с развивающимися рынками, в которых еще не создана столь же основательная концепция защиты прав акционеров, как в странах с развитой рыночной экономикой. Степень риска и стоимость денежных средств зависят не только от состояния экономики страны в целом, но и от свойства корпоративного управления в определенной фирме. Акционерные общества, которые смогли достичь даже небольших улучшений в корпоративном управлении, имеют все шансы приобрести в глазах инвесторов крайне значительные преимущества по сравнению с другими АО, действующими в тех же секторах экономики. В-третьих, содействие росту эффективности. В результате повышения качества корпоративного управления совершенствуется система подотчетности, тем самым минимизируется риск мошенничества должностных лиц компании и совершения ими сделок в собственных интересах. Кроме того, улучшается контроль за работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами, деятельности компании, создаются благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании. Надлежащее корпоративное управление строится на принципах прозрачности, доступности, оперативности, регулярности, полноты и достоверности информации на всех уровнях. Если прозрачность

7 акционерного общества увеличивается, инвесторы получают возможность проникнуть в суть бизнес-операций и принять решение о дальнейшем сотрудничестве. Обобщая различные трактовки исследуемого нами понятия, можно сделать вывод о том, что корпоративное управление состоит из двух аспектов, не противоречащих друг другу, а дополняющих: - как организационная форма, которая призвана, с одной стороны, регулировать взаимоотношения между менеджерами фирм и их собственниками (акционерами), с другой согласовать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая тем самым, наиболее результативное функционирование фирм; - как система либо процесс, с помощью которого управляется и контролируется деятельность компаний, подотчетных акционерам. Схематично система корпоративного управления представлена на рис.- 2 Рисунок - 2 Схема системы корпоративного управления Потоки в этой концепции распределены следующим образом:

8 1. От акционеров к генеральному директору и менеджменту поступает основной капитал, генеральный директор и менеджмент обязуются предоставлять акционерам прозрачную финансовую отчетность; 2. От акционеров исходит контроль за деятельностью Совета директоров, а Совет директоров предоставляет сведения и индивидуальную отчетность акционерам; 3. Генеральный директор и менеджмент предоставляют своевременные сведения и данные о процессе осуществления стратегии Совету директоров, а он в свою очередь реализовывает контроль за деятельностью фирмы и генерального директора. Таким образом, соблюдение стандартов корпоративного управления помогает усовершенствовать процесс принятия решений, способных оказать существенное влияние на эффективность финансовохозяйственной деятельности общества на всех уровнях. Качественное корпоративное управление упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений. Использованные источники: 1. Грязнова А. Г. Финансы: учебник / А. Г. Грязнова, Е.В. Маркина. - М.: Финансы и статистика, с. 2. Кодекс корпоративного управления [Электронный ресурс]. Режим доступа: 3. Савенкова И.В. К вопросу о понятии и сущности корпоративного управления / И.В. Савенкова, Н.В. Ивнева // Молодой ученый С

9 4. Набиева Р.А. Финансовая политика России: учеб. пособие / под ред. Р.А. Набиева, Г.А. Тактарова, Р.К. Арыкбаева. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, с. 5. Белоглазова Г.Н. Финансы и кредит: конспект лекций / под ред. Г. Н. Белоглазовой. - М.: Юрайт-Издат, с. 6. Родиононова В.М. Финансы: учебник для вузов / Под ред. В.М. Родионовой. М.: Финансы и статистика, С Улыбина Л.К. Теоретические аспекты финансовой устойчивости страховой организации / Л.К. Улыбина, В.С, Григорян // В сборнике: Научное обеспечение агропромышленного комплекса Сборник статей по материалам IX Всероссийской конференции молодых ученых. Ответственный за выпуск: А.Г. Кощаев С Улыбина Л. К. Развитие регионального финансового рынка в условиях мобилизационной экономики / Л.К. Улыбина, О.А. Окорокова // В сборнике: Современные тенденции развития экономики и управления; проблемы и решения Материалы международной научно-практической конференции С Улыбина Л. К. Управление достаточностью собственного капитала и рисками страховщиков / Л. К. Улыбина, О. А. Окорокова // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета С

В.В. Фролова ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ V.V. Frolova ECONOMIC ESSENCE OF CORPORATE MANAGEMENT Ключевые слова: корпоративное управление, механизм управления, принципы управления. Keywords:

УДК 336.76 Дикарева И.А. старший преподаватель Кубанский государственный аграрный университет Россия, Краснодар Алексинцева А.С. студентка 4 курс, факультет государственного и муниципального управления

УДК 338.242 ДОСТИЖЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ С ПОМОЩЬЮ БИЗНЕС ПЛАНА Гурнович Т.Г., Доктор экономических наук, профессор, Кубанский государственный аграрный университет, Россия, Краснодар Резниченко

«Утверждено» решением общего собрания акционеров ОАО «РБК Информационные Системы» Протокол от января 2011 года Генеральный директор /Г.В. Каплун/ Кодекс корпоративного управления открытого акционерного

Утвержден решением Совета директоров ОАО «НОВАТЭК» Протокол 60 от 15.12.05. КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «НОВАТЭК» г. Москва 2005 год 1. ВВЕДЕНИЕ Под корпоративным поведением

Тема 13 Корпоративное управление, внутренний контроль и стоимость акционерного капитала 1. Понятие корпоративного управления Генеральный директор и менеджмент Прозрачная финансовая отчетность Капитал Предоставление

УДК 336.14 ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТА РФ Окорокова О.А. кандидат экономических наук, Кубанский государственный аграрный университет Краснодар, Россия Бессарабова С. С студент, Кубанский

Утверждён Решением единственного акционера АО «Central Asia Cement» от 7 июля 2006 года КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ АО «CENTRAL ASIA CEMENT» ВВЕДЕНИЕ Настоящий кодекс корпоративного управления (далее

УДК 336.67 Мягкова Ю.В., магистрант экономического факультета кафедры финансов и кредита Воронежский государственный аграрный университет имени императора Петра I Россия, г. Воронеж МЕХАНИЗМ ПРОВЕДЕНИЯ

УДК 33.322:368 К.В.Гутова бакалавр по направлению «Экономика» профиль «Финансы и кредит» Кубанский государственный аграрный университет г. Краснодар, Российская федерация О.А.Окорокова к.э.н., старший

Данцева А.В. Правовая характеристика органов управления акционерных обществ в России // Академия педагогических идей «Новация». 2018. 12 (декабрь). АРТ 436-эл. 0,2 п. л. URL: http://akademnova.ru/page/875548

УТВЕРЖДЕНО Решением годового Общего собрания акционеров Открытого акционерного общества «Минерально-химическая компания «ЕвроХим» Протокол от 27 июня 2006 года Кодекс корпоративного поведения Открытого

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОТКРЫТЫХ АКЦИОНЕРНЫХ ОБЩЕСТВАХ THE MAIN DIRECTIONS OF INCREASE OF EFFICIENCY OF CORPORATE GOVERNANCE IN OPEN JOINT STOCK COMPANIES

УДК 657.1 Духнай О.С. студент 4 курс, агрономический факультет Донской государственный аграрный университет Россия, г.новочеркасск Научный руководитель: Салтанова А.Г. К.э.н., старший преподаватель ОЦЕНКА

Кодекс корпоративного управления (поведения) ОАО «Газпром» Утверждено годовым Общим собранием акционеров ОАО «Газпром» Протокол 1 от 28 июня 2002 г. I. Общие положения 1.1. Настоящий Кодекс корпоративного

УТВЕРЖДЕНО решением Общего собрания акционеров ПАО «Газпром автоматизация» (Протокол 14 от 19.06.2015) КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПУБЛИЧНОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ГАЗПРОМ АВТОМАТИЗАЦИЯ» 2015 2 1.

УТВЕРЖДЕН Советом директоров ПАО «ОРИОН» Протокол от г. Председатель Совета директоров: КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ ПАО «ОРИОН» Санкт-Петербург 2017 г. 1. ВВЕДЕНИЕ 1.1. ПАО «ОРИОН» (далее Общество)

УДК 330 Углицких О.Н., кандидат экономических наук, доцент доцент кафедры «Финансы, кредит и страховое дело» Ставропольский государственный аграрный университет Россия, г. Ставрополь Еремина А.А. студентка

Раздел IV. Актуальные вопросы В.Д. Куваева РАЗГРАНИЧЕНИЕ ПОНЯТИЙ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ, СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ УДК 334 Аннотация. Автором

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПОТРЕБНОСТИ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ КАК ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ БУХГАЛТЕРСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ Кленков М.И. ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный университет» филиал в г.тихорецке Тихорецк, Россия INFORMATION

КРАТКИЙ ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ ПО КОРПОРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ июнь 2008 г. КРАТКИЙ ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ ПО КОРПОРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ Термин Аффилиированные лица (Affiliated persons) Акционер (Shareholder)

УДК 338.22 Борисова Н.В. Студент 4 курса, факультет «Экономики, финансов и коммерции» Пермская ГСХА Россия, г.пермь УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПОЛИТИКОЙ В СЕЛЬСКОМ ХОЗЯЙСТВЕ Аннотация: с статье рассмотрены

8 А. С. Книга к.э.н., заведующая кафедрой Финансового менеджмента (АлтГТУ, г. Барнаул) ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ МЕНЕДЖЕРА В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ Использование компетентностного подхода

УДК 336.77 Мадатова О.В. кандидат экономических наук, доцент доцент кафедры бизнес-процессов и экономической безопасности Академия маркетинга и социально-информационных технологий Россия, г. Краснодар

УДК 336 Наумченкова Ю. В., магистр Югo-Западный гoсударственный университет, Рoссия, Курск ОЦЕНКА КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ ЗАЕМЩИКА Аннотация: В данной статье рассмотрены понятия и оценки кредитоспособности

УДК 330.138 КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ КОРПОРАЦИИ Мальцевич Валерий Минович, к.э.н., доцент, Белорусский государственный университет Maltsevich Valery, PhD, Belarusian State University, [email protected]

Лаврушкова Е.П. Исследование системы управления как составная часть менеджмента организации // Академия педагогических идей «Новация». Серия: Студенческий научный вестник. 2017. 06 (июнь). АРТ 229-эл.

УДК 336.711 Чуланов Н.С. студент магистратуры Российский Государственный Социальный Университет Россия, г. Москва РОЛЬ КЛЮЧЕВОЙ СТАВКИ В ПРОВЕДЕНИИ ДЕНЕЖНО- КРЕДИТНОЙ ПОЛИТИКИ ЦЕНТРАЛЬНОГО БАНКА РФ Аннотация:

УДК 658:664 Абальмаз В.В., студентка 3 курса, факультета «Финансы и кредит» Гринь А.А., магистр Аджиева А.Ю. кандидат экономических наук, доцент ВАК Кубанский государственный аграрный Университет имени

62 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ БЮДЖЕТНО-ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ Е.В. Плотникова, старший преподаватель З.А. Хачак, студент А.О. Феофилова, студент Кубанский государственный аграрный университет

УДК 330.14 Окорокова О.А., канд. экон. наук, старший преподаватель кафедры финансов Мальнев Виктор Валерьевич студент 3-го курса экономического факультета ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный аграрный

К ВОПРОСУ О РОЛИ ЗАЕМНЫХ ИСТОЧНИКОВ ФИНАНСИРОВАНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ Новикова А.В. 1, Лихоносов А.В. 2 1 Новикова Анастасия Владимировна студент-магистр; 2 Лихоносов Александр Валерьевич

УДК 332.001.76 Тлий К. И. студент 2 курс, кафедра «Экономическая безопасность» Институт экономики управления и бизнеса Россия, г.краснодар Басюк А.С., кандидат экономических наук, доцент доцент кафедры

УДК 311.12 научный руководитель: Глотова И. И., кандидат экономических наук, доцент заведующая кафедрой «Финансы, кредит и страховое дело» Ставропольский государственный аграрный университет Россия, г.ставрополь

УДК 330.1 Тляшева Р.М. Студент 3 курс, экономический факультет ФГБОУ ВПО «Адыгейский Государственный Университет» Россия, г. Майкоп научный руководитель: Дивина Л. Э. Кандидат экономических наук, ФГБОУ

УТВЕРЖДЕНО решением Общего собрания акционеров ОАО «Газавтоматика» ОАО «Газпром» от 09.06.2009 г. (Протокол 5 от 22.06.2009 г.) /С.В.Яценко Кодекс корпоративного управления Открытого акционерного общества

ЭКОНОМИКА Балко Сергей Вячеславович канд. экон. наук, доцент Институт экономики и управления (структурное подразделение) ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского» г. Симферополь,

УТВЕРЖДЕН Советом директоров ОАО «Северо-Западное пароходство» Протокол 5 от 20 декабря 2011 года КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «СЕВЕРО-ЗАПАДНОЕ ПАРОХОДСТВО» г. Санкт-Петербург,

ПОЛОЖЕНИЕ О КОМИТЕТЕ ПО АУДИТУ Открытого акционерного общества «Компания «М.видео» (Новая редакция) г. Москва 2012 г. Общие положения 1.1. Настоящее Положение о комитете Совета директоров по аудиту (далее

Инновации и «финансовые романсы» к вопросу о финансировании Аннотация В статье уточняется понятие финансовых ресурсов в контексте инновационной деятельности, рассматриваются условия и основные источники

Щербакова П.Е. Формирование путей повышения конкурентоспособности предприятия как основная задача его экономической стратегии // Академия педагогических идей «Новация». Серия: Студенческий научный вестник.

УДК 001.201 Симонянц Н.Н., доцент, кандидат экономических наук Преподаватель кафедры «Денежное обращение и кредит» Кубанский государственный аграрный университет им. И.Т.Трубилина, Россия, г. Краснодар

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сравнительный анализ моделей корпоративного управления. Особенности развития и проблемы корпоративного управления в ОАО "Вимм-Биль-Данн". Рекомендации для обеспечения корпоративной безопасности. Пути повышения эффективности корпоративного управления.

дипломная работа , добавлен 08.09.2014


Критерии оценки эффективности. Ранговый метод планирования и оценки эффективности. Комплексный набор критериев эффективности системы управления. Показатели эффективности. Повышение эффективности системы управления производством.

реферат , добавлен 08.05.2002


Характеристика корпоративного управления как системы взаимодействия между акционерами и руководством компании. Особенности приобретения акционерами дополнительных акций, размещаемых акционерным обществом. Защита корпорации от поглощения post-offer.

контрольная работа , добавлен 21.06.2012


Принципы и стандарты корпоративного управления. Роль исполнительных органов в управлении компанией. Основные модели корпоративного управления. Характеристика корпоративного управления в компании "Система", причины и перспективы его реструктуризации.

дипломная работа , добавлен 16.10.2010


Проблема корпоративного управления. Участники корпоративных отношений. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации. Типы корпоративных объединений. Принципы управления корпорацией. Сущность и критерии корпоративного управления.

контрольная работа , добавлен 22.11.2010


Понятие управленческой деятельности. Теоретические аспекты изучения эффективности менеджмента. Понятие, социально-экономическая сущность эффективности менеджмента. Критерии и методы оценки эффективности управления. Пути повышения эффективности управления.

курсовая работа , добавлен 21.12.2008


Преимущества взаимодействия между несколькими функциями организации в целях повышения эффективности контроля и сохранения стоимости бизнеса. Возможный вариант взаимодействия между тремя уровнями организации в процессе оценки и управления рисками.

статья , добавлен 07.08.2017


Классификация социально-психологических методов управления, анализ эффективности их использования и пути повышения на примере ОДО "Сатурн". Лидерство как один из социально-психологических методов управления. Организация управленческого труда.

курсовая работа , добавлен 17.12.2012

Любая компания должна стремиться к тому, чтобы применяемая в ней система корпоративного управления, независимо от ее типа, была бы эффективной. Эффективность в данном случае характеризуется прибыльностью работы корпорации, ростом ее стоимости, повышением конкурентоспособности, укреплением рыночных позиций.

Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) выделяет такие основные стандарты эффективности системы корпоративного управления, как:

• честность, гарантирующая уверенность инвесторов в защите своих средств;
• прозрачность - своевременное раскрытие компанией достоверной и полной информации о своем финансовом положении;
• подотчетность менеджеров собственникам компании;
• ответственность компании за соблюдение законов и этических норм.

Эффективность системы корпоративного управления рассматривается как важный ресурс повышения инвестиционной привлекательности компании, поскольку создает ей позитивный имидж в глазах потенциальных инвесторов, снижает для них риски и придает

дополнительную уверенность в сохранении и приумножении вложенных средств.

Обычно стратегический, а часто и портфельный, инвестор заинтересован вкладывать деньги на длительный срок при наличии определенных гарантий, таких как преемственность, логичность и понятность развития бизнеса, наличие у корпорации стратегического вектора, долговременных перспектив, соблюдение прав акционеров, высокое качество корпоративного управления. Последний фактор рассматривается в качестве одного из ключевых критериев принятия инвестиционных решений, ибо повышает вероятность того, что активы, куда инвестированы значительные средства, будут использоваться в интересах владельцев и обеспечат им приемлемый уровень доходности.

Компании, которые соблюдают надлежащие стандарты корпоративного управления, пользуются доверием инвесторов, обычно не испытывают недостатка в средствах и, более того, могут добиться уменьшения стоимости их привлечения (например, снижения процентной ставки по кредитам).

Эффективное корпоративное управление минимизирует стратегические риски, то есть факторы или события, которые влияют на достижение стратегических целей, стоящих перед бизнесом.

Необходимость соблюдения компаниями все более строгих стандартов корпоративного управления обусловливают также требования к регистрации акций, принятые на многих фондовых биржах мира.

Так, любая компания, которая фигурирует в листинге Лондонской биржи или выходит на фондовый рынок, должна иметь правильно организованное корпоративное управление, обязательными элементами которого являются: система управления рисками, внутренний контроль и аудит и пр. В Германии существует отдельный закон для компаний, которые участвуют или собираются участвовать в листинге, жестко регламентирующий, как должен быть выстроен процесс управления корпоративными рисками.

Эффективное корпоративное управление позволяет компаниям избежать затрат, связанных с судебными процессами, исками акционеров и другими хозяйственными спорами. Кроме того, оно облегчает урегулирование корпоративных конфликтов между миноритариями и мажоритариями, между менеджерами и акционерами, а также между акционерами и заинтересованными лицами. Подобного рода корпоративные конфликты, возникающие в результате разногласий, споров между указанными субъектами, помимо различия их интересов, могут быть обусловлены противоречиями в действующем законодательстве и неумышленным нарушением его норм, корпоративных правил и процедур, содержащихся в уставе и других внутренних документах, и т.п.

В результате повышения качества управления улучшается контроль над работой менеджеров и укрепляется связь системы их вознаграждения с результатами деятельности корпорации. Кроме того, совершенствуется процесс принятия решений советом директоров.

Компании, придерживающиеся высоких стандартов корпоративного управления, соблюдающих права акционеров и кредиторов и обеспечивающих финансовую прозрачность, пользуются большим доверием не только партнеров, но и общественности.

В России в последние годы стала более отчетливо проявляться тенденция к повышению эффективности корпоративного управления на основе самоорганизации бизнеса «снизу». По инициативе членов союзов и ассоциаций предпринимателей сформированы стандарты и нормы корпоративного поведения, соответствующие лучшей мировой практике, ведется мониторинг их применения самим профессиональным сообществом. Однако пока они востребованы в той или иной степени в основном крупными, публичными, существующими в организационно-правовой форме ОАО корпорациями, ведущими дела в быстро растущих отраслях и нуждающимися в мобилизации значительных финансовых ресурсов на рынке капиталов.

Остальные фирмы считают эти нормы оторванными от их реальных потребностей и используют л ишь как ориентиры для разрешения корпоративных споров, а квазиоткрытые корпорации вообще их игнорируют, поскольку не заинтересованы в прозрачности бизнеса и диалоге с акционерами.

Однако для небольших компаний, ЗАО и ООО они также могут быть полезными, ибо позволяют им оптимизировать внутренние бизнес-процессы, организовать должным образом отношения с собственниками, кредиторами, потенциальными инвесторами, поставщиками, потребителями, сотрудниками, представителями государственных органов и общественных организаций.

Безусловно, организация эффективной системы корпоративного управления требует определенных издержек (на привлечение менеджеров экстра-класса, выплату вознаграждения консультантам, аудиторам, юристам, раскрытия информации, решения дополнительных проблем). Однако выгоды от ее создания существенно превышают затраты, поскольку одновременно предотвращаются еще большие убытки.

Вопросы и задания

• 1. Объясните, что такое корпоративное управление и какова его роль в жизни компании.
• 2. Покажите, как соотносятся между собой корпоративное управление и корпоративный менеджмент.
• 3. Перечислите общепринятые принципы корпоративного управления. Попробуйте дополнить этот список.
• 4. Назовите лиц, заинтересованных (и не заинтересованных) в эффективном управлении корпорацией, и объясните их мотивы.
• 5. Поясните цель создания кодексов корпоративного поведения.