Развитие персонала является одним из важнейших условий успеха любой организации. Это особенно актуально в наши дни, когда с ускорением научно-технического прогресса быстрее, чем когда-либо устаревают профессиональные знания и навыки. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах её деятельности.

Ведущие мировые корпорации (такие как IBM, General Motors, Motorola) тратят немало времени и средств на обучение и развитие своих сотрудников. Организация повышения квалификации персонала — одна из главных функций HR-отдела. Для этих целей крупные корпорации создают даже собственные корпоративные университеты.

Развитие персонала — совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:

• по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;
• по организации изобретательской и рационализаторской работы;
• по профессиональной адаптации;
• по оценке кандидатов на вакантную должность;
• по текущей периодической оценке кадров;
• по планированию деловой карьеры;
• по работе с кадровым резервом.

При этом принимается во внимание стратегия развития компании и уровень профессионализма каждого из сотрудников. Работа по развитию персонала начинается с составления модели компетенций для всех категорий сотрудников компании и оценки уровня развития ключевых компетенций каждого из работников. Это помогает оптимизировать затраты по развитию персонала и добиться наиболее высоких результатов.

Цель развития персонала — хорошо подготовленные сотрудники компании в соответствии с её целями и стратегией развития.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Это ведёт к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации.

Преимущества , которые получает организация в результате обучения и развития персонала:

• Повышение результативности бизнеса в целом.
• Повышение эффективности сотрудников организации.
• Выход взаимодействия между сотрудниками на более высокий уровень.
• Улучшение системы мотивации компании.
• Развитие способности персонала удовлетворять текущие и будущие потребности организации.
• Увеличение лояльности персонала к компании.

Сегодня как никогда актуальна пословица: "Век живи — век учись" . Постоянное повышение квалификации сотрудников позволяет им использовать новейшие технологии в их области, а следовательно, становиться всё более и более эффективными в профессиональном плане. А это, в свою очередь, ведёт к успеху и процветанию вашего бизнеса .

Уважаемые посетители! Портал "Самопознание.ру" посвящён в первую очередь личностному росту. Работа над собой, развитие навыков управления эмоциями, коммуникации, самопрезентации, конструктивного решения конфликтов, самоорганизации и т.д., несомненно, способствуют карьерному росту, увеличению продаж и развитию бизнеса. Многие технологии, освоенные на тренингах, могут использоваться при решении рабочих вопросов. Но мы не размещаем бизнес-тренинги в чистом виде (а также тренинги по продажам, управлению персоналом, переговорам, маркетингу, бухучёту и т.д.). Данное размещение не будет эффективным, т. к. посетители портала "Самопознание.ру" — не целевая аудитория данных мероприятий.

Что такое развитие персонала компании ? Фраза знакомая и часто употребляемая, а в чем конкретно заключается этот процесс, насколько он актуален и как его эффективно организовать? Об этом и пойдет речь в статье.

Развитие персонала в организации

Сегодня любой компетентный руководитель понимает, что подготовленный и мотивированный персонал обеспечит не только четко налаженную работу и экономическую эффективность компании, но и конкурентное преимущество на рынке.

А значит, персоналу постоянно требуется обучение и повышение квалификации.

В ведущих мировых корпорациях (Apple, IBM, Chevron, Google, General Motors, Microsoft) на развитие персонала тратят внушительные средства, в том числе, на организацию собственных корпоративных университетов.

Но сотрудники HR-службы, в обязанности которых входит развитие персонала, должны понимать важную вещь: профессионализм сотрудников, их опыт - это еще не все. Важно само отношение к работе, мотивация персонала , лояльность, чувство принадлежности к единой сплоченной команде.

В общем, уважаемые эйчары, задача у вас не из легких - так организовать работу, чтобы система развития персонала давала ощутимый результат.

Система развития персонала

Чтобы понимать, как выстроить систему развития персонала, действительно дающую ощутимую отдачу, давайте четко обозначим, какие именно задачи предстоит решать.

Комплекс мероприятий, направленных на профессиональный и личностный рост сотрудников, включает в себя действия по:

1. выработке стратегии развития - каких целей будем достигать в перспективе;
2. планированию потребности компании в персонале;
3. объективной всесторонней оценке кадров;
4. адаптации новых сотрудников;
5. обучению и повышению квалификации персонала;
6. переквалификации - то есть, по сути, получению второго образования и освоению новой специальности;
7. изучению потенциала сотрудников;
8. ротации и делегированию полномочий;
9. планированию карьеры сотрудников, созданию четкой системы карьерного роста;
10. снижению текучести кадров .

Цель развития персонала также следует четко обозначить, и в соответствии с этим разрабатывать мероприятия, которые будут проводиться в компании.

Чего вы хотите добиться? Для успеха любому предприятию или организации нужно повысить эффективность труда, обойти конкурентов, подготовить кадровый резерв из молодых перспективных сотрудников, создать здоровый психологический климат в коллективе.

Вот это и есть ориентир, на основе которого будет строиться ваша стратегия развития персонала .

Обучение и развитие персонала

В работе HR-службы нельзя недооценивать значение оценки персонала. Это дает вам возможность понять, скажем так, фронт работ: вы получаете представление о реальном профессиональном уровне сотрудников, их отношении к работе.

Кроме того, выясняете их личностные качества: какие проблемы предстоит устранять, а какие плюсы и преимущества каждого работника дадут возможность использовать их на благо компании.

Поговорим об обучении сотрудников - важнейшем звене системы, осуществляющей развитие персонала. Обучение возможно в двух форматах - индивидуальном и групповом.

Групповое обучение

В групповом формате есть такие варианты: тренинги, где развивают управленческие и профессиональные навыки; семинары, мастер-классы; курсы по профессиональной переподготовке и повышению квалификации; бизнес-симуляции - моделирование бизнес-процессов, близких к условиям компании, что позволяет приобретать опыт решения различных задач.

Сегодня популярны бизнес-симуляции, которые моделируют кризисные ситуации в компании. Это позволяет менеджерам отрабатывать навыки антикризисного управления и принимать правильные решения, когда существуют повышенные риски для компании.

Например, популярный вариант - «Алмазная лихорадка», развивает управленческие навыки. Команды из 4-6 человек участвуют в экспедиции за алмазами. Им нужно как можно быстрее заработать побольше денег на продаже драгоценных камней.

На 1-ом этапе участники самостоятельно анализируют информацию о стоимости алмазов (сырье), технологии их огранки, транспортировке, выбирают каналы сбыта (оптом или в розницу) и т. п. Ресурсы времени и денег при этом ограничены, да еще и появляются разные препятствия.

На 2-ом этапе команды понимают, какую стратегию выбрали их соперники - нужно оценить риски и подстроиться под действия конкурентов, от этого зависит победа.

В процессе бизнес-симуляции тренируются управленческие навыки: сбор данных, их анализ, поиск альтернативных решений, планирование.

В чем преимущества группового обучения - работает командообразующий эффект и обратная связь с коллегами. К тому же, экономически гораздо выгоднее провести тренинг для группы сотрудников, чем индивидуально обучать каждого.

Но групповое обучение не дает возможности учета индивидуальных особенностей участников, их уровня подготовки.

Индивидуальное обучение

Индивидуальное обучение и развитие персонала проводится путем наставничества, коучинга, развивающих заданий, стажировок, временных замещений (делегирования полномочий), составления и реализации индивидуальных планов развития.

В чем его преимущества: учитываются индивидуальные особенности сотрудника, уровень его знаний и навыков. Используется персональный подход к каждому сотруднику. Обучение вполне возможно без отрыва от основной работы.

Но стоит такое обучение достаточно дорого и сложно в реализации. Поэтому групповой формат используют для обучения рядового персонала и среднего звена менеджмента, а индивидуальный - с целью развития ключевых сотрудников и руководителей высшего уровня.

А есть еще дистанционное обучение, у которого целый ряд преимуществ: доступная цена, индивидуальный график обучения, возможность совмещения учебы и работы. Это могут быть дистанционные тренинги, практикумы, мастер-классы, электронные рассылки, обучающие курсы.

Методы развития персонала

Профессиональное развитие персонала можно разделить на две группы: обучение на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте более естественно, оно происходит в привычной обстановке, менее затратно. Иногда предполагает приглашение преподавателей или бизнес-тренеров со стороны.

Развитие персонала осуществляется такими методами:

1. Наставничество — происходит в процессе ежедневной работы, на собственном примере. Чаще применяют, когда сотруднику предстоит освоить новый вид деятельности. Сотрудник сначала учится, наблюдая за работой наставника, а затем выполняет действия самостоятельно. Ошибки подчиненного (а они будут обязательно) исправлять нужно корректно и терпеливо.
2. Делегирование — в этом случае профессиональное развитие сотрудника происходит за счет передачи ему более важных задач, которые не относятся к его основной деятельности. Ему четко очерчивают круг полномочий. Сотруднику приходится изучать новую информацию, использовать непривычные методы работы, применять новые навыки.
3. Ротация - сотрудника переводят на другую должность с целью получить дополнительную профессиональную квалификацию, приобрести новый опыт. Такой перевод может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев.

Обучение вне рабочего места происходит на тренингах, семинарах и курсах за счет таких методов:

1. лекций — традиционного метода профессионального обучения, когда лектор излагает большие объемы материала в сжатые сроки;
2. кейсов — описания вполне реальных или вымышленных ситуаций, требующих исследования, анализа и предложения оптимальных решений;
3. деловых и ролевых игр — коллективных занятий, когда участники получают роли, разыгрывают какую-то ситуацию и действуют в рамках роли, принимая решения.
   Например, деловая игра «Зона комфорта», обучающая управлению стрессом в связи с сокращением штата. Три человека выполняют роли работников реабилитационного центра для безработных: администратора, консультанта и психолога, остальные - посетители центра. Тренирует навыки общения в кризисных ситуациях, умение справляться со стрессом, создавать зону комфорта.

Социальное развитие персонала предполагает его адаптацию в коллективе, принятие им ценностей компании, корпоративной культуры и желание трудиться ради общей цели. Здесь основным методом является командообразование или тимбилдинг .

Развитие персонала — это процесс непрерывный, требующий комплексного подхода. Нельзя действовать отрывочно - сегодня провели тренинг, завтра отправили сотрудников на курсы, и поставили галочку о проведенных мероприятиях.

Проверенная годами истина «Век живи - век учись» в этом случае очень актуальна. Персонал нужно мотивировать на постоянное обучение новым знаниям и навыкам, активное участие в жизни компании.

Многие с этой целью обращаются в специализированные центры, где предоставляют услуги по развитию персонала на профессиональном уровне.

О наставничестве, как методе развития персонала, смотрите в этом видео:

Забирай себе, расскажи друзьям!

Читайте также на нашем сайте:

Показать еще

Развитие персонала заключается в постоянном и непрерывном процессе совершенствования профессиональных и личностных качеств сотрудников. Одни лишь знания не могут дать компании успех и преимущество перед конкурентами: не менее важными являются мотивация, климат в коллективе, готовность работников посвящать себя работе и другие факторы. Это показывает значимость комплексного подхода к проблеме развития работников.

Развитие персонала - это постоянный, непрерывный процесс совершенствования профессиональных и личностных качеств сотрудников. Одни лишь знания не могут обеспечить компании успех и преимущество перед конкурентами. Для эффективной деятельности предприятия не менее важными являются также: благоприятный климат в коллективе, достаточный уровень мотивации труда у персонала, его готовность посвящать себя работе, ориентироваться, в первую очередь, на цели компании и т.д. Проблема развития сотрудников всегда требует комплексного подхода, постоянного контроля и заботы со стороны руководящего звена.

В ЧЁМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ?

Развитие персонала - этот тот инструмент, который в современных условиях позволяет улучшить работу сотрудников и значительно повысить качество деятельности компании. Что это такое и насколько велики усилия, которые необходимо приложить для достижения поставленных целей?

Развитие персонала включает в себя:

• обучение;
• профессиональную переподготовку;
• повышение квалификации;
• изменение обязанностей конкретного сотрудника или целого отдела;
• построение понятной и чёткой системы карьерного роста.

При этом не следует путать понятия «обучение» и «развитие» персонала. Это - самая распространённая ошибка, о которой стоит рассказать более подробно. Обучение представляет собой приобретение новых знаний, а развитие – это комплекс мер, направленный как на повышение профессионального уровня, так и на совершенствование психологической составляющей в работе.

С целью детального разъяснения, приведем пример. Представьте, что Ваш конкурент занимается только обучением персонала, а Ваша компания – развитием сотрудников. При появлении на рынке нового перспективного сегмента и Вы, и Ваш конкурент постараетесь его занять. Однако поведение и деятельность сотрудников будет качественно различаться. Работники Вашей фирмы смогут достаточно быстро адаптироваться к другим условиям и принять на себя новые обязанности, а персонал конкурирующей организации, вероятнее всего, будет испытывать психологические трудности и нежелание исследовать для себя неизвестную сферу. Даже на этом простом примере видно, что в отличие от обучения, комплексное развитие позволяет компании быть более гибкой, мобильной, современной, быстро приспосабливаться под потребности рынка.

Таким образом, успешность самого предприятия напрямую зависит от развития персонала! Ваша компания – это не только руководители, но и коллектив, чей труд в совокупности и составляет достижения фирмы или её неудачи. Поэтому квалификация работников, их психологическое состояние, мотивация и система отношений так важны!

КАК И ЗАЧЕМ СОЧЕТАТЬ ОЦЕНКУ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА?

Если необходимость развития сотрудников более или менее понятна, то значение оценки персонала для многих не так очевидно. А тем временем, это - ещё один действенный инструмент повышения эффективности функционирования компании.

Оценка персонала позволит Вашей организации

• Определить настоящий профессиональный уровень сотрудников, их психологическое состояние и отношение к работе.
• Выявить наиболее значимые личностные качества работников, что в дальнейшем может быть использовано для их повышения в должности.
• Разработать систему мотивации для коллектива.
• Создать комплекс мер в рамках развития персонала организации и оценить его эффективность.

Эта процедура полезна не только для компании в целом, но и для самих сотрудников: она даёт возможность чётко понять свои задачи, перспективы, слабые и сильные стороны. А чем лучше работники осознают своё место в организации, цели и возможности, тем больший вклад в общее развитие они вносят.

Таким образом, оценка и развитие персонала не просто связаны между собой: они дополняют друг друга. Все эти мероприятия необходимы не только самим сотрудникам, но и компании в целом, как составляющие повышения эффективности деятельности. Если для Вас важны грамотность и результативность процесса развития персонала в своей компании, значит, Вам необходим комплексный подход к обозначенной проблеме. Данное направление сочетает в себе обучение, построение системы мотивации, профессиональную переподготовку, учет психологических аспектов, качественную оценку работы и т.д. Комплексный подход к проблеме развития персонала смогут обеспечить специалисты Центра «Псиконсалтинг».

В КАКИХ СЛУЧАЯХ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА НЕОБХОДИМО ДЛЯ КОМПАНИИ?

Развитие персонала должно стать непрерывным процессом на любом предприятии. Для того чтобы успешно выполнять свою работу и приносить пользу компании, каждый сотрудник обязан постоянно совершенствовать и развивать свои профессиональные навыки и личностные качества.

Когда предприятие особенно нуждается в развитии персонала?

• Руководство не довольно качеством работы сотрудников или стремится его улучшить
• Присутствуют проблемы с ротацией кадров
• Слишком часто работники уходят к конкурентам или сложно найти постоянного сотрудника на определённую должность
• В коллективе доминирует неблагоприятный психологический климат
• Наблюдается снижение уровня эффективности деятельности компании
• Руководство стремится вывести предприятие на новый этап своего развития

Если Вы заметили присутствие в работе компании хотя бы одного из обозначенных негативных моментов, то Вам стоит обратиться в специализированный Центр развития персонала.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА С ЦЕНТРОМ «ПСИКОНСАЛТИНГ»

Несмотря на то, что обучением и развитием сотрудников можно заниматься самостоятельно, большинство компаний предпочитает обращаться в специализированные центры. Что вполне оправдано, т.к. достижение желаемого результата в данном случае станет более эффективным и быстрым. Квалифицированные специалисты, имеющие значительный опыт работы в сфере развития персонала, смогут провести качественную оценку деятельности коллектива, выявить профессиональные и личностные особенности каждого сотрудника, осуществить анализ функционирования всего предприятия. Объективность, скорость и эффективность – вот преимущества привлечения сторонних экспертов.

Обратившись в Центр «Псиконсалтинг», Вы получите квалифицированную помощь в развитии персонала Вашей компании. У нас работают только грамотные специалисты, имеющие положительный опыт в обозначенной сфере и практикующие индивидуальный подход к каждому клиенту. Использование проверенных методик, инновационные технологии, комплексное решение проблемы развития персонала – наши явные преимущества. Мы поможем Вам создать команду сотрудников, которые с максимальными результатами будут работать на благо компании!

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский государственный университет имени А. Байтурсынова

Кафедра управления и делового администрирования

Курсовая работа

На тему: «Формирование и развитие персонала организации»

Дисциплина Управление персоналом

Выполнил:

Мусабаев Д.А.

Костанай, 2013

Введение

1.2 Развитие персонала

2.3 Совершенствование процесса формирования и развития персонала

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Формирование и развитие персонала является неотъемлемой частью производственного процесса.

Развитие персонала представляет собой комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации. Обучение персонала является составной частью производственного процесса.

Актуальность работы заключается в том, что в настоящее время Казахстан стремится выйти на новую ступень управления, известно что, персонал предприятия играет главную роль в производственном процессе и является одним из наиболее важных и сложных элементов организации. Для этого необходимо усовершенствовать систему управления персоналом, путем их развития и переподготовки.

Целью данной работы является изучение особенностей формирования и развития персонала организации.

Основными задачами является раскрытие следующих вопросов:

1) Изучить основы управления персоналом;

2) Рассмотреть развитие, подготовку кадров и повышение квалификации;

3) Проанализировать современное состояние и совершенствование персонала;

4) Определить современное состояние деятельности АО «AlmaTV»;

5) Предложить совершенствование по процессу формирования и развития персонала.

Объектом работы является процедура формирования и развития персонала на примере организации АО «AlmaTV».

Предметом курсовой работы можно выделить общее развитие персонала организации, процедуру повышение квалификации для выполнения определенных работ.

1. Научные основы управления процессом формирования и развития персонала предприятия

1.1 Обеспечение численности и состава персонала в процессе формирования кадров предприятия

Под персоналом понимается полный личный состав наемных работников. Та его часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами. С точки зрения статистики, персонал (кадры) характеризуются структурой, численностью и в целом и по отдельным группам.

Кадры - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Когда мы говорим о персонале, то предполагаем, что к работникам относятся уже как к людям, но к людям вообще, лишенным индивидуальных различий, т. е. однородной, безликой массе.

Поэтому в рамках управления персоналом, в отличие от кадрового управления, всем этим вопросам уделяется весьма значительное внимание (формируется благоприятный морально-психологический климат, налаживается социальное партнерство, «разгуливаются» конфликты и т. п.).

Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами означает движение:

Ш от узкой специализации и ограниченной ответственности к широким профессиональным и должностным профилям;

Ш от спланированного карьерного пути к гибкому выбору траектории профессионального развития;

Ш от контроля персонала к созданию возможностей его развития;

Ш от закрытого к открытому отбору специалистов.

Именно необходимость учета личностного фактора приводит к постепенной трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами и служит границей между этими понятиями.

Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает:

Ш индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общности интересов их и фирмы;

Ш осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение;

Ш отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя;

Ш анализ и регулирование групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, управление конфликтами, обеспечение требований психофизиологии, эргономики и прочее.

Превращение работников в основной источник благосостояния фирмы изменило их положение. Они стали элементами человеческого капитала - главного ее достояния и условия победы в конкурентной борьбе.

Состав и численность персонала определяются перечнем должностей, устанавливаемых администрацией для обеспечения потребностей производства в зависимости от его функциональной, технологической и организационной структуры. Его качественные параметры обусловлены требованиями к уровню квалификации работников, а количественные - объемом выпуска, трудоемкостью, сложностью продукции, степенью автоматизации и компьютеризации технологических процессов.

Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет оптимизировать его численность, профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение трудовых функций и загрузку работников, их состав с функциональным различным содержанием труда. Конечная цель формирования персонала - создание работоспособного трудового коллектива.

Численность персонала определяется содержанием, масштабом, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

При расчетах численности персонала на основе статистических методов и экспертных оценок используют:

Ш нормы времени, необходимого для выполнения работы;

Ш нормы численности;

Ш коэффициент пересчета явочной численности в списочную;

Ш величину полезного фонда времени;

Ш нормы обслуживания и т. п.

Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходимости, т.е. по принципу «был бы человек, а работа найдется».

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников перемещения и т. п.

На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся, влияют:

1) сложность, уникальность работы;

2) наличие кадрового резерва и программы развития персонала;

3) финансовые возможности компании;

4) особенности кадровой политики.

Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначение на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть.

Качество набора, т.е. примерная оценка уровня нанимаемых работников, характеризуется следующими показателями:

Ш процент работников (из набранных), продвинувшихся в должности;

Ш процент работников, оставшихся на работе после года.

Существует несколько моделей набора персонала:

1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей.

2. Набор кадров всех уровней вне организации.

3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников характерно для организаций с сезонной и неравномерной загрузкой либо действующих на проектных принципах.

4. Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за дальние результаты и квалификацию.

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, называется, перехватить работника.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, размещение объявлений во внешних (в том числе зарубежных) СМИ.

Для влияния трудового потенциала предприятия на финансовые результаты используется целая система показателей. Количественная характеристика персонала измеряется, в первую очередь, такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность - это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность включает лишь работников, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности.

Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце. При этом в выходные и праздничные дни показывается списочная численность работников за предыдущую дату.

Движение работников на предприятии (оборот) характеризуют следующие показатели:

Ш коэффициент оборота по приему - это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период;

Ш коэффициент оборота по выбытию - это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников;

Ш коэффициент текучести кадров - это отношение выбывших с предприятия по неуважительным причинам (по инициативе работника, из-за прогулов и др.) к среднесписочной численности (определяется за определенный период).

Расчет численности работающих - важнейшая задача определения обоснованной потребности в кадрах для обеспечения бесперебойного производственного процесса на предприятии.

Плановые расчеты по каждой категории работающих ведутся с применением различных методов определения необходимой их численности.

Расчетная численность промышленно-производственного персонала на плановый период определяется исходя из базисной численности (Чб), планируемого индекса изменения объема производства (Jq) и относительной экономии численности, полученной в результате пофакторных расчетов роста производительности труда (ЭЧ) (1):

Чппп = Чб * Jq ± ЭЧ, (1)

Численность основных рабочих, занятых на ненормируемых работах, а также вспомогательных рабочих рассчитывается по нормам обслуживания с учетом сменности работ.

Численность руководителей, специалистов и служащих рассчитывается по каждой функции методом прямого нормирования или методом корреляционной зависимости.

1.2 Развитие персонала

Развитие персонала (РП) - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Под системой РП следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Переход к рыночным отношениям означает кроме всего прочего высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. При этом выявляются важные сдвиги в отношении роли и значения отдельных компонентов ее качества. Весьма убедительным примером здесь может послужить место образовательного фактора в общих качественных характеристиках совокупного работника. В наши дни ситуация такова, что образование, и не столько общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по РП следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации. Обучение персонала является составной частью производственного процесса.

Формы обучение персонала - это виды организационного взаимодействия учеников и слушателей в учебных группах, отдельных учеников или слушателей между собою, с преподавателями в рамках тех или других видов занятий. Они имеют логически завершенную организацию педагогического процесса, которому присуща систематичность и целостность, саморазвитие, личностный характер, постоянность состава участников, наличие определенного режима проведения.

Наиболее распространенными методами производственного обучения на предприятии являются: показ приемов трудовых действий, самостоятельное наблюдение учеников и слушателей, упражнения, письменный инструктаж, методы обучения высокопроизводительным приемам и способам работы и др.

Существующие формы профессионального обучение персонала организации могут быть объединены в следующие группы указанные в таблице 1.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием ученика или слушателя с работой в обычной производственной ситуации. Характерным признаком такой подготовки является то, что она организовывается специально для данной организации и лишь для его персонала.

Инструктаж - это разъяснения и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Он может проводиться как работником, который квалифицировано выполняет данные функции, так и инструктором производственного обучения.

Ученичество (копирование) - это традиционная форма профессионального обучения работников, которые, работая рядом с мастером, квалифицированным специалистом, овладевают профессией с помощью копирования действий.

Ротация - это форма самостоятельного обучения, при которой работник временно переводится на новую работу или должность с целью овладения новыми знаниями, умениями и навыками, расширения кругозора.

Наставничество - это занятия опытного работника с молодым рабочим или специалистом в процессе ежедневной работы. Наставник помогает своим воспитанникам овладевать секретами профессионального мастерства, передовыми методами работы, привлекает молодежь к техническому творчеству.

Таблица 1. Формы профессионального обучения персонала организации

Профессиональное обучение на производстве более эффективно для формирования знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения текущих производственных задач, когда содержание обучения может быть приспособлено к потребностям предприятия. Экономически оправданным обучение на производстве является и тогда, когда организация имеет достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в подготовке, квалифицированных преподавателей, мастеров или инструкторов производственного обучения.

Однако обучение непосредственно на рабочем месте во многих случаях неэффективно для развития принципиально новых знаний, поскольку оно не дает возможности работнику абстрагироваться от текущей ситуации на рабочем месте и выйти за пределы постоянного трудового поведения. Кроме того, обучение вне рабочего места может осуществляться на основе учебного методического обеспечения, которого нет на предприятии, высококвалифицированными преподавателями, которые имеются лишь в учебном заведении. При таких условиях более приемлемо обучение вне рабочего места.

Лекция - это традиционная форма обучения, в процессе которой происходит монолог между преподавателем и аудиторией, воспринимающая учебный материал на слух.

Лекции имеют ограниченные возможности вследствие того, что слушатели на ней являются пассивными участниками учебного процесса. Лекция не предусматривает активных действий со стороны слушателей, их роль ограничивается главным образом восприятием и самостоятельным овладением учебного материала. Поэтому лекции присуще отсутствие эффективной обратной связи между преподавателем и аудиторией. Это снижает уровень усвоения учебного материала, не дает возможности лектору своевременно вносить коррективы в учебный процесс.

Рассмотрение практических ситуаций - это форма обучения, в процессе которой происходит анализ и групповое обсуждение конкретных производственных ситуаций, которые могут быть выражены в виде описания, видеофильма и т.п. Рассмотрение практических ситуаций дает возможность слушателям ознакомиться с опытом работы других организаций, а также сформировать умения и практические навыки принятия управленческих решений, разработки стратегии управления и т.п.

Деловые игры - это коллективная игра с использованием компьютеров, предусматривающая проработку учебного материала. В процессе обучения участники игры получают роли в деловой ситуации и рассматривают последствия принятых управленческих решений. Указанный метод обучения наиболее приближен к реальной производственной ситуации.

Моделирование - это форма обучения, которая предусматривает воспроизведение реальных условий на рабочем месте с помощью тренажеров, макетов и т.п.

Тренинг сензитивности - это форма обучения, которая обуславливает участие слушателя в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и усовершенствование умений взаимодействия с другими людьми. Занятие по указанной форме обучения проводится при участии практического психолога, профконсультанта.

Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) предусматривают, что слушатель ставит себя на чье-либо место с целью получения практического опыта работы и получает подтверждение относительной правильности своего поведения.

Самостоятельное обучение является наиболее доступным методом обучения для персонала организации. Для его осуществления не нужны ни преподаватели, ни учебные помещения, поскольку слушатель учится там и когда ему удобно.

Перспективными формами обучения персонала организации является подготовка с помощью модульной системы и открытое обучение. Внедрение модульной системы обучения предусматривает такую форму подготовки, которая не имеет четкой регламентации продолжительности обучения и может рассматриваться как занятие-блок. Это занятие содержит такие этапы: самостоятельное изучение слушателем учебного материала согласно его индивидуального плана; самостоятельная отработка профессиональных умений и навыков письменного инструктивного материала; тестирование, которое обеспечивает проверку уровня усвоенных теоретических знаний, умений и овладения практическими навыками.

Открытое обучение - это форма обучения, при котором слушатель и преподаватель-консультант разделены во времени и пространстве, а учебные контакты осуществляются преимущественно с использованием информационно-коммуникативных систем. Они предоставляют возможность слушателю овладеть учебной программой в результате самообразования, независимо от возраста, местожительства, сроков и периода обучения.

Дистанционное обучение - наиболее динамично развитый вид профессионального обучения, это обучение с использованием эффективных информационно-коммуникативных средств доставки слушателям учебного материала. Оно осуществляется на основе самообучения.

Основными методами теоретического обучение персонала на производстве являются:

Ш словесные методы (устное преподавание, рассказ-объяснение, беседа), работа учеников и слушателей с книгой и т.п.;

Ш практические методы (упражнения, поисковая деятельность, лабораторные и практические работы);

Ш наглядные методы.

Долгое время базовая подготовка в учебных заведениях находилась вне сферы кадровой политики, поскольку организация имела дело с готовой рабочей силой. На сегодняшний день отбор становится основой не столько найма, сколько всех фаз продвижения и повышения квалификации.

1.3 Подготовка кадров, повышение их квалификации и переподготовка

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы. Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т.п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно независимо от каких-либо других органов управления.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

Ш выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

Ш определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

Ш правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

Ш выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

Ш изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в учебных заведениях и непосредственно на производстве. В прошлом численность рабочих, подготавливаемых непосредственно на предприятии, в несколько раз превышала масштабы подготовки кадров рабочих в системе учебного образования, подготовка проводилась по относительно простым профессиям, не требующим длительных сроков освоения.

Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы.

Многое зависит от объективных и субъективных моментов: выбора стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и т.д.

Система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение, так и интересы рабочего - получить полноценную профессиональную подготовку. Далее, необходимо учитывать, что подготовка кадров - это лицензируемая деятельность, и предприятие, прежде чем получить лицензию на ее проведение, обязано доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований стандарта на качество обучения.

В отличие от подготовки новых рабочих, т.е. обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии, а также силами территориальной службы занятости.

Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

Ш определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

Ш выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

Ш проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.

Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от:

Ш численности высвобождаемых работников;

Ш контингента высвобождаемых работников;

Ш возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства);

Ш доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.

Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции изменения отмеченных факторов и уметь прогнозировать его.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть подвержена рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и занимать различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства, само обучение может быть рассчитано надолгосрочный и краткосрочный его варианты.

Отсюда управление процессом повышения квалификации рабочих на производстве связано с определением объемов охвата им работников на основании результатов анализа различий в фактической и потребной квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов и сроков повышения квалификации исходя из целевой его задачи.

Повышение квалификации связано с определенными издержками как для предприятия, так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов и т.п. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства, вследствие чего предприятие испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого - более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением им своей квалификации.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков.

Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

2. Современное состояние и совершенствование процесса формирования и развития персонала

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия «AlmaTV»

Кабельное телевидение -- модель телевизионного вещания (а также иногда и FM-радиовещания), в которой телесигнал распространяется посредством высокочастотных сигналов, передаваемых через проложенный к потребителю кабель. Кабельное телевидение противопоставляется эфирному и спутниковому телевидению.

Сети кабельного телевидения начали активно развиваться в Европе и США в 1980-х годах; в Казахстане первые кабельные сети появились в начале 1990-х годов. Долгое время основой кабельных телесетей является коаксиальный кабель.

Современная сеть кабельного телевидения включает головную станцию, магистральные каналы связи, субмагистральные линии и домовые распределительные сети.

Преимущества кабельного телевидения перед эфирным:

ь более высокое качество сигнала;

ь высокая помехозащищённость;

ь отсутствие проблем с передачей сигнала в городах с плотной многоэтажной застройкой;

ь возможность расширения предоставляемых абоненту услуг и количества каналов.

Традиционно аналоговая технология кабельного телевидения успешно осваивает цифровые способы передачи данных, как в прямом направлении к клиентам (DVB-С), так и двусторонние интерактивные (DVB+IP, DOCSIS).

Одной из казахстанских телекоммуникационных компаний является АЛМА-ТВ которая оказывает услуги кабельного телевидения и безлимитного Интернета под торговой маркой АЛМА-ТВ. Центральный офис компании расположен в г. Алматы, улАйтиева 23.

Компания была создана в 1994 году как ЗАО «Алма-ТВ», где 50 % долей владела американская коммуникационная компания «Metromedia International Telecommunications Inc.», а оставшимся 50 % владели казахстанское ОАО «Cominvest» и неназванные физические лица.

В 2002 году в результате рейдерской атаки Metromedia была вынуждена продать свою долю казахстанским партнёрам.

По данным Forbes Kazakhstan, один из основных активов Дариги Назарбаевой - ALMA TV - готовится к продаже.

Услуга кабельного телевидения под брендом АЛМА - ТВ на сегодняшний день предоставляется в 18 городах Казахстана. Абоненты получают телевизионный сигнал посредством кабельных сетей. Абонентскими устройствами являются телевизоры и телевизионные приставки. Для клиентов, работающих и проживающих вне зоны охвата кабельных сетей АЛМА-ТВ, услуга предоставляется комбинированным эфирно-кабельным способом с применением системы MMDS. Вещание кабельного телевидения осуществляется в аналоговом и цифровом форматах. Услуга кабельного телевидения в аналоговом формате в большинстве городов вещания представлена единым пакетом, включающим в себя более 65 телеканалов. В некоторых городах вещается 80 телеканалов.

Пользователи услуги цифрового телевидения имеют возможность просмотра около 120-ти разнообразных телеканалов в кабельной сети. Цифровое телевидение АЛМА-ТВ разделено на несколько пакетов.

Пользователям цифрового телевидения доступна и такая функция, как родительский контроль, благодаря которой они смогут блокировать просмотр детьми телеканалов, имеющих возрастные ограничения. Другое новшество для абонентов -- многоязыковое звуковое сопровождение, с выбором любого из языков, на которых вещает телеканал. К примеру, канал Euronews идёт на 9 языках, из которых пользователь может выбрать любой по своему усмотрению.

С 1 марта 2011 года в АЛМА-ТВ стартовала новая услуга -- телевидение высокой четкости (HDTV). Пока услуга доступна только жителям городов Алматы, Астаны и Караганды.

Предоставление доступа к сети Интернет осуществляется по технологии DOCSIS. С 2012 года стал возможным доступ к сети Интернет по технологии GPON (FTTH) в городах Алматы, Астана и Караганда.

В ноябре 2012 года в Караганде был подключен первый абонент по технологии GPON (FTTB).

Цифровое телевидение от Алма-ТВ это:

· великолепное качество;

· более 100 лучших мировых телеканалов и возможность выбора пакета телеканалов по тематике на свое усмотрение;

· интерактивность в управлении дополнительным сервисом: родительский контроль, телегид, формирование списка каналов, выбор языка вещания, напоминание об интересной передаче;

· быстрое подключение к услуге и служба поддержки клиента.

Алма-ТВ представляет дополнительные возможности управления сервером такие как:

Выбор языка трансляции - это возможность не только просматривать телепередачи на языке оригинала, но и учить иностранные язык. Переключение языка вещания происходит при помощи пульта на экране телевизора;

Родительский контроль предоставляет клиенту возможность устанавливать с помощью PIN-кода запрет на просмотр отдельных каналов;

Телегид - «Электронная программа телепередач» (EPG - Electronic Program Guide) просмотр программы передач каждого телеканала на экране телевизора с описанием каждой телепередачи. Время вещания передач, анонсы фильмов, выбор программ по жанрам, а также другая полезная информация обеспечивает удобный поиск по каналам цифрового телевидения;

Формирование списка каналов по Вашему выбору r примеру, можно располагать телеканалы в выбранной последовательности, блокировать ненужные, в любой момент изменять список каналов удобным для себя образом, формировать свой перечень «фаворитных» каналов.

Напоминание о просмотре позволяет не пропустить понравившийся клиенту фильм или интересную передачу. Установив с помощью пульта напоминание на выбранной передаче, Вы можете просматривать другие каналы.

Алма-ТВ в отличие от своих основных конкурентов таких как:

Ш Кабельные сети казахстана;

Ш ТОО «Валент»;

Ш АО «ОТАУ ТВ»;

Ш ID+TV (Казактелеком);

Компания предоставляет по сравнению с конкурентами более дешевые услуги. В таблице 2 указаны цены на основные пакеты услуг, прайс-лист.

Таблица 2. Цены на предоставление услуг

Название	Первая точка	Вторая и каждая последующая точка
Для новых абонентов			100%при внесении предоплаты за 6 и более месяцев.
Пакет "Универсальный" для новых абонентов			На предоплату: 2-5 месяцев - 20%; 9-11 месяцев - 30%; 12 и более месяцев - 40%;
Для офиса
Пакет "Универсальный" для офиса.			На предоплату:3- 5 месяцев - 3%;6-8 месяцев 6%; 9-11 месяцев-9%; 12-17 месяцев-12%; 18-23 месяца-14%; 24-35 месяцев-15%; 36 и более месяцев 16% скидка.

Основой любого кабельного телевидения является его оснащение и достаточное количества оборудования. Алма-ТВ осуществляет просмотр цифровых телеканалов при наличии абонентского оборудования: приемник (settopbox) + скарта доступа (smartcard) или САМ-модуль + карта доступа (smartcard) Использование САМ-модуля позволяет смотреть цифровое ТВ без использования приемника (stb).

Для использования САМ-модуля необходимо, чтобы телевизор клиента поддерживал:

Ш CI + или CI (Common Interface) - слот (гнездо) для установки модуля САМ;

Ш встроенный цифровой тюнер стандарта DVB-C/T;

Ш для приёма HDTV обязательна поддержка *компрессии сигнала MPEG4 (H.264) и способность декодировать сигналы телевидения высокой чёткости.

Инструкцию по установке САМ-модуля и список телевизоров, которые могут быть использованы при подключении к услугам цифрового телевидения совместно сприобретенным САМ-модулем клиент может найти на официальном сайте АЛМА-ТВ в разделе «Поддержка и частые вопросы».

Пакеты программ.

Для владельцев частных домов мы предлагаем просмотр пакетов цифрового телевидения: Эконом-Плюс, Стандарт-Плюс, Престиж-Плюс по технологии MMDS, полный список предлагаемых пакета услуг представлено в «Приложение А».

Главной целью АО «AlmaTV» является качественное обслуживание клиентов, доступность цен, что позволяет обзавестись клиентурой во всех социальных слоях. На современном рынке теле - коммуникационных услуг залогом успеха является высокое качество оборудования, изображения и скорости социальной сети. АО «AlmaTV» проводит консультации не только при личном общении с клиентом, но и по средствам телефонных разговоров и через личный сайт, что позволяет сократить личное время клиента.

2.2 Анализ современного состояния процесса формирования и развития персонала

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Рыночная экономика в РК набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция как основной механизм регулирования хозяйственного процесса.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

В рассматриваемой организации АО «АлмаТВ» основу управления составляют отношения найма. В этой организации собственник имеет возможность управлять. Субъектом управления в этой ситуации является совет директоров, а объектом управления является штат наемных сотрудников предприятия. Таблице 3 представлена численности состава кадров по категориям работающих по признаку участия в управленческом или производственном процессе.

Таблица 3. Динамика численности состава кадров по категориям работающих по признаку участия в управленческом или производственном процессе

В организации АО «АлмаТВ» численность персонала в организации в период 2012 года возросла с 38 чел. до 47 человек.

На данном этапе развития организации тенденция роста численности в общем наблюдается относительно небольшая.

По результатам можно сделать следующие выводы:

Общая численность относительно стабильная, наблюдается увеличение численности на 9 работников.

Для полного рассмотрения характеристик персонала, необходимо провести анализ по их уровню образованию работников и по стажу работы. Динамика персонала по стажу работы представлена в рисунке 1.

Рисунок 1. Структура персонала по стажу работы на предприятии

Исходя из данного рисунка, видно, что на организации преобладает количество новых работников, имеющих стаж не более пяти лет. Работнике со стажем более 10 лет, занимают от общей численности наименьший процент.

Структура персонала по уровню образования на предприятии указана на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура персонала по уровню образования на предприятии

Анализируя рисунок 2 персонала АО «АлмаТВ» по уровню образования можно сделать вывод о стремительном росте числа работников, имеющих средне - профессиональное образование.

Данный анализ трудового потенциала позволяет сделать вывод о том, что руководитель производства, ориентирован, в основном, на интенсивный путь развития предприятия.

Для рассматриваемой организации характерен механистический тип управления. Он характеризуется набором следующих отличительных особенностей:

Ш Негибкая структура организации;

Ш Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

Ш Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

Ш Иерархическая система контроля;

Ш Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Ш Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы:

Ш обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны

Ш опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность

Ш распространите достаточное количество бланков заявлений.

Ш Проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

Внутренние источники. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

При наборе персонала в «АО «AlmaTV»» извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.

Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях публикуются для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.

Кадровые агентства. В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

Ступени процесса отбора в «АО «AlmaTV»». Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии.

Ступень 1.Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2.Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

§ в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма

§ необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней

§ необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Необходимость мотивации. Для менеджера вопрос мотивировать или не мотивировать сводится к прохождению позитивной или негативной реакции тех, с кем он вступает в личный контакт. Когда он получает позитивный ответ, производство повышается, когда - негативный, производство сдерживается. Одной из постоянных целей менеджера является повышение производительности и эффективности работы исполнителей. Хотя неограниченное повышение невозможно, экономия может быть достигнута в стоимости единицы труда путем увеличения выработки на одного работника.

Существует много способов достичь этого. Но одним из лучших является применение материального поощрения как стимула увеличения производительности его труда.

Уровень работы служащего есть функция от его способностей и мотивации. Первая определяет то, что он может, вторая - что он хочет делать. Существует совершенно определенная зависимость между выработкой и количеством и типом мотивации. Однако, следует отметить, что есть много других факторов, но в аналитических целях допускается отвлечение о них.

На данном предприятии повышение квалификации рабочих осуществляется непосредственно различными тренингами, конференциями и курсами по повышению квалификации. В прошлом численность рабочих, подготавливаемых, в несколько раз превышала масштабы подготовки кадров рабочих в системе учебного образования, подготовка проводилась по относительно простым профессиям, не требующим длительных сроков освоения.

Подобные документы

Три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров. Схема документооборота по личному составу. Анализ персонала ОАО "ДЭП №84" по категориям. Возрастная структура коллектива. Динамика численности персонала по стажу работы.

реферат , добавлен 08.02.2015


Исследование значения кадровой политики в системе управления предприятием. Процесс формирования кадров предприятия. Подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации сотрудников. Критерии эффективности кадровой политики. Мотивация персонала.

курсовая работа , добавлен 13.09.2014


Методы развития трудового потенциала, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации. Оценка результатов труда и деловых качеств работников, планирование их трудовой карьеры. Диагностика системы управления персоналом треста "Алмазавтоматика".

дипломная работа , добавлен 29.12.2012


Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

реферат , добавлен 20.12.2008


Особенности подготовки и повышения квалификации персонала организации. Общая характеристика компании "Юнити", анализ видов деятельности. Знакомство с основными задачами подготовки кадров, основные пути совершенствования подготовки и квалификации кадров.

курсовая работа , добавлен 04.03.2013


Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом. Планирование трудовых ресурсов предприятия. Оценка существующего персонала. Определение потребности в персонале. Набор персонала. Отбор персонала.

дипломная работа , добавлен 03.12.2003


Совершенствование материально-вещественных факторов производства. Сущность понятия "повышение квалификации". Анализ системы управления персонала кампании. Профессиональное обучение рабочих кадров на предприятии. Увеличение потенциала сотрудников.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010


курсовая работа , добавлен 04.12.2014


Профессиональное обучение и развитие персонала. Льготы для работников, участвующих в программе обучения и развития. Разработка и реализация системы обучения персонала. Анализ достоинств и недостатков различных методов обучения. Постановка целей обучения.

контрольная работа , добавлен 17.10.2010


Понятия трудовых ресурсов и их развитие. Виды и цель обучающей деятельности предприятия. Подготовка и переподготовка кадров рабочих. Особенности кадровой политики производственного предприятия. Повышение квалификации кадров, руководителей и специалистов.

В условиях нестабильной экономической ситуации, острой конкурентной борьбы предприятиям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы выжить в жестких условиях рынка и стать успешными.

Наряду, с грамотно организованными процедурами найма и отбора, адаптации, стимулирования, деловой оценки персонала, одним из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, осваивать современные образцы техники, разрабатывать и внедрять передовые приемы и технологии, а также готовить высококвалифицированных сотрудников, является создание в организации системы профессионального развития персонала.

Концепция непрерывного развития стала актуальной еще полвека назад. Именно тогда, с началом научно-технической революции , во всем мире обратили внимание на то, что профессиональные знания устаревают быстрее, чем бывают получены в полном цикле образования. А самое главное, произошло принципиальное изменение и переосмысление роли человека в производстве. Сейчас именно персонал является стратегическим ресурсом организации и ключевым фактором ее долгосрочного и стабильного функционирования. Хорошо обученный, готовый меняться вместе с организацией, открытый инновациям персонал, становится конкурентным преимуществом любого предприятия, а развитие персонала - одной из самых важных функций кадрового менеджмента .

В современной литературе рассматривается множество определений понятий: «процесс» и «развитие», но содержательную трактовку можно свести к следующим определениям:

1. Процесс - совокупность ряда последовательных действий, направленных на достижение определенного результата.

2. Развитие - процесс, направленный на изменение материальных и духовных объектов с целью их усовершенствования.

3. Развитие персонала- (в широком смысле) совокупность мероприятий, направленных на повышения качества человеческих ресурсов организации.

Развитие персонала - (в узком смысле) - это система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирования и планирования потребностей в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса и адаптации, обучение, тренинги, формирование организационной культуры.

Развитие персонала бывает общим и профессиональным.

Общее развитие персонала - это процесс обогащения интеллектуального капитала работников, осознания окружающей действительности, принятия новых ценностей, расширения социальных связей и возможностей партнерства, способствующих полному раскрытию индивидуального трудового потенциала с целью личностного роста и увеличения вклада в дела организации.

Профессиональное развитие персонала - это системавзаимосвязанных мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных компетенций работников и их мотивации с целью выполнения не только необходимых для работы обязанностей, но и новых функций для решения актуальных и перспективных задач организации.

Сущность профессионального развития персонала заключается в систематическом повышении уровня знаний, формировании умений, отработке навыков, овладении различными способами коммуникации, совершенствовании личных и деловых качеств, необходимых для выполнения работы, улучшения производственной и организационной культуры для удовлетворения личных потребностей и запросов предприятия.

Профессиональное развитие относиться ко всем сферам деятельности, будь то производство, торговля, транспорт или образование. Оно должно стать нормой, быть не тяжелым бременем, формальной должностной обязанностью, а образом жизни, полезной привычкой.

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников отвечающим потребностям предприятия, и в то же время на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

Для того, что процесс развития персонала был эффективным, необходимо учитывать следующие принципы:

1. Системность. Развитие персонала должно быть перманентным процессом, т.е. осуществляться в течение всей трудовой жизни работника. Другими словами, недостаточно стать профессионалом один раз. Что бы оставаться «профи» в своем деле необходимо постоянно актуализировать все свои профессиональные компетенции .

2. Взаимообусловленность. У сотрудников организации и у руководителей должны быть: мотивация, условия и возможности профессионального развития.

3. Перспективность. Мероприятия развития персонала должны носить опережающий характер, т.е. быть актуальными, востребованными и нацеленными на будущее.

4. Комплексность. Под профессиональным развитием персонала обычно понимают, только обучение персонала, но это не совсем верно. Понятие «профессиональное развитие» намного шире понятия «обучение», а значит, включает в себя, не только обучение, но и другие программы.

Базисными элементами профессионального развития в организации являются:

Профессиональный отбор и найм сотрудников;

Введение в должность и адаптация;

Создание мотивации на обучение;

Обучение персонала;

Деловая оценка персонала;

Переподготовка и повышение квалификации кадров;

Управление деловой карьерой;

Ротация;

Делегирование полномочий;

Формирование кадрового резерва;

Организация оплаты и стимулирования труда.

Хочу уделить особое внимание каждому их перечисленных элементов и разобрать более подробно.

Профессиональный отбор и найм сотрудников.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются:

Планирование количественных потребностей в персонале - на основании принятого плана стратегического развития компании или заявок линейных и функциональных служб об ожидаемых вакансиях;

Построение моделей компетенций вакантных должностей, описание профиля вакансии и должностной инструкции;

Организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а так же нестандартных подходов;

Первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);

Вторичный отбор кандидатов (тестирование, собеседование, кейс-методы и др.);

Принятие решения о найме сотрудника;

Оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Введение в должность и адаптация персонала .

Введение в должность - комплекс мероприятий, предназначенных для быстрой и эффективной в адаптации нового персонала. Программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Ее главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. Новичок обязательно должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; со своими сослуживцами, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями (правилами трудового распорядка, техники безопасности и охраны здоровья, оборудованием, общим планом здания и т.д.).

В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который является непосредственным начальником новичка, хотя в зависимости от специфики организации эти функции могут выполняться различными сотрудниками. Им понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новому работнику. К разработке программы введения в должность нужно подходить с максимальной тщательностью. Ведь первые впечатления нового сотрудника об организации самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношения в трудовом коллективе. Неудачное введение в должность может значительно ухудшить процесс адаптации в коллективе, а значит отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в деятельность организации.

Для управления процессом введения в должность целесообразно разработать специальный план, где указать даты завершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это позволяет дать представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а какая — нет.

Адаптация персонала - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно - экономических условиях труда.

Цели адаптации персонала:

Уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

Снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

Сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

Организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

Прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

Прохождение специальных курсов подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

Подготовка замены при ротации кадров;

Проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Различают два вида адаптации:

1. Первичная адаптация - приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).

2. Вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Различают следующие формы адаптации:

1. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а так же формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

2. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия и т.д.;

3. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов в группе.

4. В процессе организационно-административной адаптации - работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

5. Экономическая адаптация - позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

6. В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы :

Общее представление об организации;

Оплата труда об организации;

Дополнительные льготы;

Охрана труда и техника безопасности;

Отношения работников с профсоюзом;

Службы быта

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.

Эта программа включает в себя следующие вопросы:

Функции подразделения, цели и приоритеты; организация, цели, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

Представление сотрудникам подразделения.

Мотивация на обучение персонала .

У разных организаций существует своя система мотивации сотрудников.

Их можно подразделить на две группы:

1. Материальная мотивация

2. Нематериальная мотивация, в нее входят:

Признание и статус;

Межличностные отношения;

Творчество и рост;

Похвала

1. К материальной мотивации относят: количество денег и регулярность выдачи заработной платы, возможность регулярно повышать заработок, прямую зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие потолка в доходах. Организация питания за счет компании. Обеспечение работников проездными билетами. Предоставление абонементов в фитнес-центры. Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха и др.

Если у сотрудника доминирующиммотиватором выступают деньги, то важно сформировать дополнительные мотиваторы, так как, опираясь только на финансовый мотиватор, сотрудник с лёгкостью может поменять работу исходя из денежного интереса.

2. Нематериальной мотивация. Огромное значение сотрудник придаёт таким критериям в работе как нормированный или свободный рабочий день, удобный график работы, стабильная заработная плата, наличие медицинского и пенсионного страхования, удобный проезд. Так же большое значение имеет работа в крупной компании, что выступает некоторой гарантией стабильности.

Признание и статус. Возможность карьерного, профессионального роста. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности.

Чёткие границы. К ним можно отнести нормированный рабочий день, определённый круг обязанностей. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными.

Межличностные отношения. Заинтересованность сотрудника в хороших межличностных отношениях в коллективе во многом зависит от политики самой организации. Хорошие отношения с коллегами складываются в том случае, если сотрудники одной организации имеют возможность общаться в свободное от работы время: это корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив - творчество и рост. К этой категории относят возможность самостоятельно ставить цели, контролировать себя, находить творческие способы решения поставленных задач, терпимость компании к риску и потенциальным ошибкам, возможность обучения для сотрудников. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Похвала. Устное поощрение может прозвучать на общих собраниях и праздниках, сопровождаться вручением грамот, кубков и др.

Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Систему мотивации каждой компании разрабатывают, опираясь на цели и стратегию самой компании и нет единой модели, которая подойдёт для всех организаций. Важно учитывать психологические особенности сотрудников, для того, чтобы система мотивации порождала в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается. Система поощрений должна быть понятной и объективной для сотрудников. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Непостоянство и произвольность в поощрениях и награждениях ведет к конфликтам, а не к росту мотивации.

Обучение персонала - основной путь получения профессиональногообразования.

Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников. Специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения:

- Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

- Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

- Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимся требованиям к содержанию и результатам труда.

Существует множество целей обучения персонала компании. Перечислим некоторые из них:

Получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;

Поддержание профессионального уровня персонала;

Подготовка персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;

Подготовка к продвижению по службе;

Знакомство персонала со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;

Поддержание позитивного отношения к работе;

Формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе.

Какие методы обучения персонала можно использовать в компании?

Существуют разные методы обучения персонала. Например:

Самообразование персонала;

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании;

Краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;

Краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы;

Наставничество.

Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании.

Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ, а также курсы обучения 1с.

Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение - это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум - полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.

Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения.

Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

Входной контроль;

Текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);

Заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);

Контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

Все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное - знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

Основные задачи оценки персонала:

а) Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

б) Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

в) Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

в) Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

г) Трудовая мотивация, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике.

В соответствии с критериями систематичности выделяют:

Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки).

Бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

Переподготовка и повышение квалификации кадров.

Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа. Первый - собственно профессиональная подготовка. Второй - последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.

Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника и др.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.

При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала.

Под непрерывностью подготовки понимается не эпизодическое переобучение работников в связи с устареванием их квалификации, а планируемый на основе прогнозов развития средств производства преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности. Такое планирование процесса развития потенциала рабочей силы в соответствии с развитием материально-технической базы сводит к минимуму потребность в срочных и малоподготовленных мероприятиях по переобучению работников новым профессиям.

Повышение квалификации (тренинг) - это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Именно профессиональное совершенствование в соответствии с постоянно изменяющимися условиями производственной деятельности представляет собой главное содержание повышения квалификации.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

- обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

Подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (например, мастеров, техников, специалистов по практическим вопросам организации и экономики предприятия, специалистов различного профиля и т.д.) путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

Поэтому значение повышения профессиональной квалификации возрастает. Отрезки времени, когда преобладает учеба, сменяются отрезками времени с преобладанием практического применения, и наоборот. Работа и учеба постоянно становятся все более неотделимыми друг от друга. Профессиональное обучение, работа по профессии и повышение квалификации всегда содержат оба элемента: элемент учебы и элемент применения.

При этом важно отметить следующее:

1. Тренинг - это систематический процесс изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей предприятия.

2. Формальная программа тренинга - это попытка работодателя предоставить своим работникам возможность совершенствования навыков работы, повышения квалификации и знаний.

3. Обучение всему этому есть деятельность, посредством которой индивид повышает свои умения, знания и возможности, что отражается соответствующими изменениями в его работе.

4. Цель обучения - повышение мастерства. Двигательные навыки, умственные навыки, навыки общения - суть объекты различных тренинговых программ.

В период интенсивных технологических преобразований повышению квалификации отводится исключительное значение, обеспечивающее само существование предприятия.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а так же исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление своей деловой карьеры занимается каждый работник. Управление деловой карьеры позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а так же по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д.

Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

Достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

Обеспечение открытости процесса управления карьерой;

Устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

Повышение качества процесса планирования карьеры;

Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

Изучение карьерного потенциала сотрудников;

Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

Определение путей служебного роста, использования которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

З) Ротация. Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже — у конкурентов);

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее - новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.

Делегирование полномочий.

Делегирование - представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

Рутинная работа;

Специализированная деятельность;

Частные и малозначимые вопросы;

Подготовительная работа.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

Возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

Сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

Это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

Это лучший способ обучения;

Это способ профессиональной карьеры.

Формирование кадрового резерва.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в кадровый резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Формирование кадрового резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

Работа по формированию кадрового резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списков кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

Методы формирования списка резерва:

а) анализ документальных данных;

б) интервью;

в) наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

г) оценка результатов трудовой деятельности;

д) метод заданной группировки работников (подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы).

Факторы, которые необходимо учитывать при формировании списка в резерв:

1) требования к должности, к рабочему месту, оценка производительности труда;

2) профессиональная характеристика специалиста;

3) перечень должностей, на которые работник может претендовать;

4) предельные ограничения критериев подбора кандидатов на должность;

5) результаты оценки требования и индивидуальных особенностей кандидата;

7) мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, трудового коллектива;

8) результаты оценки потенциала кандидата.

Организация оплаты и стимулирования труда .

Материальное стимулирование - это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Следовательно, в понятие материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального не денежного стимулирования. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие вилы прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, премии. Бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале.

Под организацией оплаты труда на предприятии понимается построение системы ее дифференциации и регулирования по категориям персонала в зависимости от сложности выполнения работ, а также индивидуальных и коллективных результатов труда при обеспечении гарантированного заработка за выполнение нормы труда.

К базовой части заработной платы могут быть установлены доплаты и надбавки, которые являются составной частью разработки условий оплаты труда. Их применение обусловлено необходимостью учесть при оплате дополнительные трудозатраты работников, носящие достаточно постоянный характер и связанные со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения, и в связи с этим направлено на создание заинтересованности работников в увеличении дополнительных трудовых затрат и компенсацию этих затрат руководителем.

В настоящее время в экономике страны применяется более 50 наименований доплат и надбавок. Доплаты и надбавки разделяются на гарантированные трудовым законодательством и факультативные, определяемые локальными нормативными актами.

Важнейшим направлением материального денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные затраты труда, и ее источником является фонд материального поощрения.

Льготы и компенсации являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха организации является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

В связи с этим можно выделить ряд задач, которые организация стремиться решить, добровольно предоставляя своим сотрудникам льготы и компенсации:

Приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями организации;

Выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своей организацией;

Повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо организации;

Социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;

Создание положительного микроклимата в трудовом коллективе;

Формирование позитивного общественного мнения об организации как работодателе и укрепление ее положительного имиджа среди сотрудников.

Систему материального стимулирования ограничено дополняет нематериальное стимулирование.

Смысл «нематериальный стимул» объединяет в себе все, что обязательно отразившись в чувствах человека и мысленных образах, в то же время затрагивает духовные, морально-нравственные. Эстетические потребности и интересы личности. Нематериальное стимулирование базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении потребностей человека.