Главная > Шарф > Ростовская школа логистики. Интеграция как основа формирования современных логистических систем Формирование логистической инфраструктуры

Ростовская школа логистики. Интеграция как основа формирования современных логистических систем Формирование логистической инфраструктуры

Концептуально можно выделить два основных подхода к управлению цепями поставок: вертикальная и горизонтальная интеграция. Интеграция позволяет конфигурировать цепь поставок и координировать её функционирование. При вертикальной интеграции одна организация контролирует напрямую звенья цепи поставок, то есть в этом случае решения по конфигурированию цепи поставок и координации её работы принимаются из единого управляющего центра. При горизонтальной интеграции разные звенья цепи поставок принадлежат разным владельцам, и для координации работы цепи поставок организациям необходимо договариваться о том, как цепь поставок будет функционировать. Иногда при горизонтальной интеграции между предприятиями формируются партнёрские отношения, перерастающие порой в стратегические альянсы. При конфигурировании цепи поставок есть два ключевых вопроса, решение которых имеет стратегическое значение для организации. Прежде всего, это решение о том, какой диапазон звеньев цепи поставок организация контролирует – от контроля одного звена до контроля всей цепи поставок, и насколько важны контролируемые организацией звенья цепи поставок. При контроле всей цепи поставок предприятие полностью вертикально интегрировано. Контроль ключевого звена цепи поставок, в котором создаётся основная ценность продукции для конечного потребителя, позволяет организации иметь сильную позицию с точки зрения определения конфигурации и стиля работы цепи поставок. Контроль ключевого звена цепи поставок обеспечивает организации устойчивую конкурентоспособность. Второй важный для решения вопрос – какое количество связей с другими организациями целесообразно поддерживать, и какова должна быть теснота этих связей – от разовых, транзакционных, до партнёрских. Рассмотрим основные свойства, преимущества и недостатки вертикальной и горизонтальной интеграции. Вертикальная интеграция определяется 3 основными свойствами:

  • направлением;
  • степенью (размахом);
  • балансом между вертикально интегрированными звеньями.

Различают 2 направления вертикальной интеграции – вперёд по цепи поставок и назад по цепи поставок.

Вертикальная интеграция вперёд по цепи поставок означает, что организация охватывает своим контролем (через приобретение существующих предприятий или создание новых предприятий) звенья цепи поставок по направлению к конечному потребителю. Такая форма вертикальной интеграции носит наступательный характер. Основных причин для вертикальной интеграции такого рода может быть несколько:

  • получение той маржинальной прибыли от работы последующих по цепи звеньев, которая ранее доставалась другому собственнику;
  • получение доступа (при покупке следующего по цепи предприятия) к производственной и/или управленческой технологии, которая используется на приобретаемом предприятии;
  • получение более близкого контакта с конечными потребителями.

Вертикальная интеграция назад по цепи поставок означает, что организация охватывает своим контролем (через приобретение существующих предприятий или создание новых предприятий) звенья цепи поставок по направлению к источникам поставки ресурсов. Такая форма вертикальной интеграции носит защитный характер. Основных причин для вертикальной интеграции такого рода может быть несколько:

  • получение той маржинальной прибыли от работы предшествующих по цепи звеньев, которая ранее доставалась другому собственнику;
  • получение преимущества перед конкурентами по издержкам, поскольку для подконтрольных поставщиков можно установить более скромную норму прибыли, чем если бы они были независимы;
  • защита источников поставок ключевых ресурсов от доступа к ним конкурентов;
  • получение доступа (при покупке предшествующего по цепи предприятия) к производственной и/или управленческой технологии, которая используется на приобретаемом предприятии.

Степень (размах) вертикальной интеграции показывает, какую долю всей цепи поставок контролирует организация. Решение здесь может варьироваться от полной вертикальной интеграции до фокусировки только на одном звене цепи поставок. Сейчас непросто найти полностью вертикально интегрированные организации. Скорее, вертикальная интеграция носит частичный характер. Как правило, вертикальная интеграция наименее вероятна в высокотехнологичных отраслях, и более вероятна в отраслях, производящих базовые продукты с долгим жизненным циклом. Можно сказать, что вертикальная интеграция скорее подходит для экономичных цепей поставок, чем для манёвренных.

Баланс между вертикально интегрированными звеньями показывает, в какой мере самодостаточна вертикально интегрированная организация. Он определяется двумя параметрами:

  • доля производственной мощности «внутреннего» поставщика, предназначенная для обслуживания следующих звеньев во «внутренней» цепи поставок;
  • доля потребности «внутреннего» покупателя, покрываемая производственной мощностью предыдущего «внутреннего» звена цепи поставок.

Вертикальная интеграция сопряжена как с позитивными, так и с негативными эффектами.

Позитивные свойства вертикальной интеграции:

  • обеспечение надёжного источника поставок, ведь организация полностью контролирует поставляющее звено;
  • помогает снижать транзакционные издержки, поскольку в вертикально интегрированной организации есть возможность более эффективно «сопрячь» соседние звенья цепи поставок с технологической и с управленческой точки зрения;
  • даёт возможность накопить и повсеместно использовать лучший опыт в управлении цепями поставок;
  • может помочь в совершенствовании качества продукции в силу более тесной координации звеньев цепи поставок между собой;
  • защита от попадания ключевых знаний об операционных процессах в руки имеющихся или потенциальных конкурентов;
  • помогает лучше понимать другие звенья в цепи поставок и использовать это понимание во благо организации.

Негативные свойства вертикальной интеграции:

  • создание внутренней монополии и потеря стимула к совершенствованию и выживанию на рынке;
  • трудно конкурировать по издержкам со специализированными предприятиями, обслуживающими другие цепи поставок, поскольку объёмы производства «внутреннего» поставщика уступают объёмам производства специализированного предприятия (слабый эффект от «экономии на масштабе»);
  • потеря гибкости при конфигурировании цепи поставок в силу трудности переключения на других контрагентов, кроме того, имеет место значительная доля постоянных расходов в себестоимости, вызванная немобильными ресурсами, и больший риск при падении спроса на продукцию;
  • затруднительно использовать инновации, если они созданы за пределами внутренней цепи поставок; при попытке приобретать инновационные компоненты организация оставляет без работы «внутренних» поставщиков – при отказе от инноваций в пользу поставок от «внутренних» поставщиков организация отстаёт в технологическом и управленческом развитии; кроме того, имеет место инерция вследствие крупных инвестиций в технологии производства и управления;
  • потеря фокуса на ключевой деятельности организации, то есть на том звене цепи поставок, где организация обладает наибольшей конкурентоспособностью.

Позитивные свойства горизонтальной интеграции:

  • конкуренция между поставщиками позволяет выбрать каждый раз лучший вариант;
  • поставщики могут использовать эффект «экономии на масштабе», предоставляя организации более привлекательные по цене ресурсы;
  • есть гибкость в использовании различных источников поставки, можно как использовать несколько источников поставки одновременно, так и переключаться между ними;
  • возможность использовать инновационные продукты и услуги, откуда бы они ни исходили;
  • концентрация организации на своих ключевых возможностях.

Негативные свойства горизонтальной интеграции:

  • необходимость работы с неопределённостью во взаимоотношениях «поставщик – клиент», то есть необходимость оценки всех условий поставки и всех связанных с этим рисков (качества, дисциплины поставок, финансовых рисков), особенно для ключевых потребляемых организацией ресурсов. Причём неопределённость может быть как относительно поставщиков и их продукции, так и относительно качества описания потребностей самой организации;
  • высокие издержки организации снабжения, поскольку процесс закупки каждый раз проходит полный жизненный цикл, начиная с описания потребности и поиска поставщиков;
  • стратегический риск усиления сильного поставщика и потери собственного влияния в цепи поставок – если в результате конкурсного отбора один из поставщиков каждый раз выигрывает, и организация начинает от него сильно зависеть, это может привести к перераспределению власти в цепи поставок. Выбор вида интеграции в цепи поставок зависит от ряда факторов.

Рассмотрим 4 ситуации, для каждой из которых есть свои особенности при выборе вида взаимоотношений с контрагентом – вертикальная интеграция или же горизонтальная интеграция (в форме партнёрства или же с использованием чисто рыночных механизмов выбора контрагента).

  1. Множество альтернативных поставщиков и низкие издержки смены поставщика. Как правило, эта ситуация характерна для «стандартных» продуктов и услуг, не требующих специальных компетенций и ноу-хау. В этом случае нет причин ни для вертикальной интеграции, ни для построения долгосрочных партнёрских отношений с контрагентами.
  2. Малое количество альтернативных поставщиков и высокие издержки смены поставщика. Как правило, эта ситуация встречается, когда поставщик располагает специальной компетенцией, причем специфические свойства его продукции или услуг критически важны для конкурентоспособности продукции предприятия. Переход на поставки от другого поставщика сопряжён с серьёзными затратами на изменение конструктива или технологии производства продукции. В этом случае логично обратить внимание на формирование долгосрочных отношений с поставщиком – либо в форме партнёрства, либо в форме вертикальной интеграции.
  3. Множество альтернативных поставщиков и высокие издержки смены поставщика. Здесь предприятие имеет дело с внешней неопределённостью, то есть неопределённостью относительно поставщиков. По причине высоких издержек смены поставщика предприятию важно первый раз сделать правильный выбор, тщательно изучив возможные альтернативы. Возможны как развитие партнёрских отношений, так и вертикальная интеграция.
  4. Малое количество альтернативных поставщиков и низкие издержки смены поставщика. Смена поставщика с технической и экономической точки зрения вроде бы несложна. Однако выбор нового поставщика взамен старого можно выполнить весьма ограниченное количество раз. После того, как предприятие «перебрало» всех возможных поставщиков и пошло на второй круг, ему становится трудно получить от поставщиков хорошие условия поставки – репутация не позволяет. Как правило, на рынках с ограниченным кругом поставщиков они друг друга хорошо знают и общаются друг с другом, несмотря на конкуренцию между собой. Так что есть внутренняя неопределённость на предприятии, связанная с первым выбором поставщика. Возможны как развитие партнёрских отношений, так и вертикальная интеграция.

Горизонтальная интеграция может иметь различные формы – от весьма ограниченной до весьма развитой.

Если предприятие практикует чисто рыночный подход к выбору поставщика и ориентируется только на текущие показатели потенциальных поставщиков при их выборе, не собираясь выстраивать сколько-нибудь продолжительные взаимоотношения с поставщиками, горизонтальная интеграция осуществляется только на оперативной и частично среднесрочной перспективе. То есть поставщикам не даётся никаких гарантий продолжения сотрудничества в будущем.

Если предприятие принимает решение о развитии партнёрских отношений с тем или иным контрагентом, горизонтальная интеграция приобретает стратегический характер. В этом случае стороны договариваются рассматривать сотрудничество в долгосрочной перспективе и воздерживаться от смены контрагента. При партнёрских отношениях встречается развитие поставщиков, когда одно предприятие в цепи поставок помогает в совершенствовании другому предприятию, поскольку улучшение работы поставщика прямо ведёт к улучшению работы его клиента.

Партнёрские отношения означают:

  • доверие к контрагенту – это едва ли не главное условие;
  • долговременные ожидания от сотрудничества, планирование взаимодействия на долгосрочную перспективу; совместные успехи и неудачи;
  • совместное совершенствование работы, обмен информацией о возможностях улучшений;
  • множественные точки контакта между сотрудниками организаций (инженеры с инженерами, логисты с логистами, руководство с руководством, и т.д.).

Партнёрские отношения подразумевают:

  • отказ от альтернативных контрагентов в пользу совершенствования взаимодействия с партнёром;
  • информационная прозрачность – обмен важной информацией различного характера для снабжения ею бизнес-процессов обеих организаций;
  • скоординированные технологии и поддерживающие их основные фонды; совместная координация действий, в том числе совместное планирование на различных уровнях – от скоординированных стратегических планов до координации на уровне оперативного планирования;
  • совместное решение проблем различного вида, в том числе пори помощи формирования совместных рабочих групп по их решению.

Функциональные области логистики

Замечание 1

Функциональная область логистики – это сфера логистической деятельности предприятия. На практике выделяют три функциональные области логистики предприятии по ходу движения и трансформации материального потока: сфера снабжения, сфера производства и сфера физического распределения (сбыта).

В сфере снабжения предприятием выполняются логистические функции по отбору поставщиков и взаимодействию с ними, организации поставки сырья и материалов необходимых для производства, прием материалов и их хранение до момента вступления в производственный процесс и др.

В сфере производства реализуются логистические функции по обеспечению и поддержки процессов изготовления продукции, в том числе организация работы внутрипроизводственных складов и транспорта, управление информационными потоками в производстве, рациональное планирование операционного цикла и др.

В сфере физического распределения выполняются функции по доведению готовой продукции до конечного потребителя, в том числе управление заказами, комплектация, упаковка и доставка продукции потребителям, организация работы распределительных складов, организация логистического сервиса и др.

Основным критерием эффективности логистической системы предприятия являются общие логистические издержки, то есть суммарные затраты на выполнение логистических операций во всех вышеназванных функциональных сферах.

Замечание 2

Оптимизация общих логистических издержек невозможна без слаженной и согласованной работы функциональных областей, то есть логистической интеграции.

Понятие и виды логистической интеграции

Определение 1

Логистическая интеграция − это согласование функций различных сфер логистики (снабжение, производство и сбыт) и/или объединение действий звеньев логистической цепи (поставщики, склады, оптовые, розничные, транспортные организации и др.) с целью координации движения материального и сопутствующих потоков и минимизации, общих логистических издержек в системе.

Логистическая интеграция может быть внешней и внутренней.

Внутренняя логистическая интеграция - интеграция функциональных областей логистики и потоков в рамках отдельного предприятия. Она предусматривает организацию взаимодействия между подразделениями компании и предполагает межфункциональную координацию снабжения, производства и сбыта на предприятии, их общий контроль и анализ.

Внешняя логистическая интеграция - интеграция логистических функций и потоков различных звеньев цепи поставок (поставщиков, потребителей, производителей, складов, оптовых и розничных торговцев, перевозчиков и др.). Это требует организации тесного взаимодействия между юридически обособленными и самостоятельными предприятиями, что достигается благодаря развитию долгосрочных партнерских отношений, выработке совместных планов, стратегий, стандартов.

Для осуществления внешней логистической интеграции требуется выделение некого интегратора цепи поставок, который будет осуществлять общее управление и координацию потоков и звеньев цепи.

Можно выделить три уровня логистической интеграции:

  1. согласованное выполнение отдельных логистических функций на предприятии (например, интеграции транснпортно-складской системы, интеграция производства и сбыта);
  2. внутренняя интеграция функциональных сфер, когда все логистические функции предприятия объединяются под единым управлением;
  3. внешняя интеграция, когда различные предприятия интегрируют свою логистическую деятельность в общей цепи поставок, при этом конкурируют уже предприятия, а цепи поставок в целом.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Доклад

на тему «Логистическая интеграция»

Донецьк 2010

Логистическая интеграция определяется А.И. Семененко как "... способ, форма системообразования в слабоструктурированной среде, к каковой, в частности, относится производственно-комплексная (предпринимательская), коммерческая и др. Экономическая деятельность, позволяющая синтезировать логистические системы на всех уровнях экономики: микро-, мезо-, макро".

Мы рассмотрим логистическую интеграцию шире, распространяя ее не только на логистические системы, но и сопряженные функции бизнеса, и виды предпринимательской деятельности. Причем это может происходить как в рамках отдельно взятого предприятия, так и за его пределами, т.е. с участием ряда взаимосвязанных предприятий и организаций. Соотносить их только с логистическими системами не совсем корректно, поскольку логистическая интеграция далеко не всегда имеет четко выраженные формы организации.

Рис. 3.6. Интегрировання система логистики

Рис. 3.7. Графическая интерпретация логистической интеграции

Потенциальная возможность логистической интеграции заложена в самой логистике, экономическая природа которой выражается в системном подходе к решению проблем организации движения экономических потоков. В частности, авторы книги "Логистика фирмы" дают следующую развернутую характеристику интегрирующей функции логистики:

* интеграция функции формирования хозяйственных связей с функциями определения потребностей в перевозках;

* координация оперативного управления поставками и процесса транспортировки продукции;

* кооперация управления товародвижением через комплексное использование складов, находящихся в собственности разнообразных субъектов (снабженческо-сбытовые, транспортные, производственные фирмы различных отраслей);

* оптимизация совокупных затрат на перемещение продукции путем экономической заинтересованности транспортных, коммерческих организаций и обслуживаемых ими фирм в повышении процессов распределения и передвижения продукции;

* развитие специфических функций управления товародвижением в увязке с универсальными функциями управленческого процесса, рациональное распределение их между субъектами управления и концентрация в соответствующих структурных подразделениях. Общая модель интегрированной системы логистики представлена на рис. 3.6.

Основные принципы построения интегрированных логистических систем, сформулированные В.М. Пурликом:

1) координация всех процессов товародвижения, начиная от закупки необходимого сырья и материалов (снабжения) и кончая доставкой готовых изделий до конечного потребления (логистический подход к управлению материальными ресурсами и их потоками);

2) вытекающая из логистического подхода необходимость внедрения системы интегрированного управления и контроля за движением и использованием всей номенклатуры продукции, поступающёй в производство, а также готовых изделий, доставляемых к потреблению;

3) в этой системе интегрированного управления и контроля - отказ от разделения материального потока на несколько функциональных блоков (снабжение, производство, сбыт) и управление всеми материальными потокоми как единым целым по общим для всей системы критериям;

4) высокая способность всей этой системы к адаптации, ориентация ее на постоянную перестройку в соответствии с развитием внутренней среды фирмы и в связи с изменениями во внешней среде, при последовательном, как правило, характере этой перестройки;

5) четкое взаимодействие и согласованность всех функциональных элементов логистической системы;

6) непрерывность обеспечения системы достоверной информацией о движении продукции, гарантируемая использованием в системе интегрированного управления и контроля технологии информационного обслуживания материалопотоков на основе "бездокументных" носителей информации;

7) рациональное построение специализированного структурного подразделения фирмы, ответственного за оптимизацию материальных потоков.

В рамках предприятия вполне уместно исследовать горизонтальную и вертикальную логистическую интеграцию. Первая представляет собой как бы функциональную интеграцию, предполагая создание интегрированной логистической системы на базе закупочной, производственной и распределительной логистики. Вторая строится по иерархии управления, охватывая стратегический, оперативный и операционный уровни логистики предприятия. Графическая интерпретация логистической интеграции представлена на рис. 3.7.

Обозначения:

Стратегия логистики управления

Логистика МТО, производственная, логистика распределения и т.д.

Логистическая интеграция позволяет:

* улучшить выбор стратегических и тактических целей и соответственно улучшить формы и методы их достижения;

* повысить эффективность разработки альтернативных вариантов, решения задач управления, планирования производственно-хозяйственной деятельности пред приятий;

* повысить эффективность использования критериев оценки решаемых задач управления с целью выбора наилучшего варианта;

* применить методы, обеспечивающие более глубокое и достоверное прогнозирование;

* повысить эффективность анализа и контроля за деятельностью, охватывая все звенья материального и денежного потоков.

Если проблемы горизонтальной интеграции логистики изучены достаточно полно, то вертикальная интеграция исследуется значительно реже. Достаточно удачным примером иллюстрации последней можно признать модель планирования в рамках микрологистической системы предприятия коммерческого посредничества (МСПКП), разработанную А.Г. Белоусовым (см. рис. 3.8).

В модели, представленной на рис. 3.8, показаны три уровня планирования. Первый уровень -- стратегическое планирование -- включает:

* определение перспектив логистизации коммерческого посредничества исходя из миссии фирмы на рынке;

* разработку логистической стратегии предприятия коммерческого посредничества как составной части общей стратегии развития фирмы;

* установление логистических приоритетов в инвестиционной политике фирмы;

* формирование ресурсной политики фирмы в соответствии с логистической стратегией коммерческого посредничества;

* учет развития кадрового потенциала логистических подразделений фирмы в рамках кадровой политики предприятия.

Оперативное планирование включает:

* планирование закупок товаров на рынке, включая разработку системы управления товарными запасами;

* планирование работы складов (транспортно-складских комплексов), включая разработку системы управления оборудованием, транспортом, складскими работниками и другими ресурсами фирмы;

* планирование поставок товаров и оказания услуг потребителям, включая разработку системы комплексного обслуживания клиентов.

Рис. 3.8. Упрощенная модель планирования в рамках МСПКП

Регулирование, как третий уровень планирования, включает:

* организацию закупок товаров с учетом оптимизации хозяйственных связей с поставщиками (товаропроизводителями) и минимизацию транспортно-заготовительных расходов;

* организацию работы складов (транспортно-складских комплексов) фирмы с учетом оптимизации уровня товарных запасов и минимизации затрат на их хранение;

* организацию продаж (поставок) товаров потребителям (покупателям) с учетом максимально возможного удовлетворения спроса в товарах и услугах при максимально допустимых затратах фирмы.

Интегрирующая роль логистического планирования более полно проявляется в логистическом менеджменте, где стратегическое планирование логистики -- это одна из функций управления экономическими потоками фирмы. Можно согласиться, что "логистический менеджмент на фирме представляет собой синергию основных управленческих функций (организации, планирования, регулирования, координации, контроля, учета и анализа) с элементарными и комплексными логистическими функциями для достижения целей логистической системы". Иллюстрацией этого служит фирменная цепь полной стоимости, разработанная М. Портером (см. рис. 3.9).

Цепь полной стоимости предполагает разделение бизнеса на ключевые и поддерживающие функции фирмы с выделением соответствующих затрат и установлением потенциальных источников дифференциации продукции. В этой цепи ключевую роль играет логистика как внутренняя (в производстве), так и внешняя (в снабжении и сбыте). Помимо логистики к ключевым функциям бизнеса относятся также производство, маркетинг, организация продаж и сервис, что создает предпосылки для их интеграции в достижении общефирменных целей.

Непосредственно к логистическому менеджменту авторы учебного пособия "Логистический менеджмент в строительстве" относят следующие функции управления: 1) аналитико-исследовательские, включая анализ ресурсных возможностей фирмы и исследование конъюнктурны рынка; 2) организационно-плановые, в том числе организация рыночных трансакций и планирование мероприятий по оптимизации экономических потоков фирмы; 3) коммуникационно-стимулирующие (формирование надежной системы внешних и внутренних коммуникаций и стимулирование рационального использования ресурсов фирмы); 4) контрольно-регулирующие (проведение логистической ревизии и контроля, а также логистическое регулирование деятельности фирмы).

Рис. 3.9. Фирменная цепь (пирамида) полной стоимости

Организационное оформление названных функций и логистической интеграции в рамках фирмы в целом можно представить в виде типовой схемы логистического менеджмента (см. рис. 3.10).

Рис. 3.10. Схема типовой организации логистического менеджмента фирмы

логистическая интеграция товародвижение снабжение

Предполагается концентрация функций управления материальными потоками фирмы в руках директора по логистике, который является заместителем генерального директора фирмы. Для достаточно крупной фирмы-товаропроизводителя можно рекомендовать следующую функциональную дифференциацию служб, подведомственных директору по логистике:

1) управляющий материальными ресурсами, обеспечивающий материально-техническое снабжение производства, включая организацию закупок МР, их доставку на фирму, хранение на складах фирмы, управление производственными запасами, подготовку МР к производственному потреблению, снабжение цехов и других подразделений фирмы МР;

2) управляющий транспортно-складским хозяйством фирмы, который обеспечивает организацию работы складов, транспорта, внешние и внутрифирменные перевозки, а также сбор и утилизацию отходов производства;

3) управляющий распределением продукции обеспечивает выбор каналов распределения и товародвижения, организацию поставок готовой продукции потребителям, логистический сервис, хранение готовой продукции на складах фирмы, фирменную торговлю и т.п. Логистическая интеграция фирмы может принять форму производственно-коммерческой логистики, под которой следует понимать "... управление экономическими потоками коммерческой и производственной деятельности фирмы с целью их сквозной оптимизации и рационализации, начиная от закупок материально-технических ресурсов и заканчивая сбытом готовой продукции". При этом синтез производственной и коммерческой логистических систем обеспечивается:

* единством руководства, когда функции общего управления производственно-коммерческой логистической системой принимает на себя высший управляющий фирмой (генеральный директор) или делегирует эти полномочия своему первому заместителю;

* единством планирования, особенно при разработке стратегии развития фирмы, когда объектами планирования выступают сквозные экономические потоки фирмы;

* общностью целей и сопряжением интересов всех подразделений фирмы, когда оптимизация и рационализация экономических потоков подчинены общефирменным целям и сами они приобретают общефирменный статус;

* единством логистических целей, когда достигается сопряжение техники и технологии материального потока от закупок материально-технических ресурсов до поставок готовой продукции потребителям;

* единством экономических результатов функционирования всех подсистем, которые сопряжены с конечными результатами деятельности фирмы.

Формирование интегрированной системы производственно-коммерческой логистики фирмы создает условия для трансформации относительно автономных функций маркетинга и логистики в интегрированную функцию маркетинговой логистики (см. табл. 3.6).

Таблица 3.6. Генезис маркетинговой логистики в сфере товарного обмена

Атрибутивный комплекс

Теоретический подход

Маркетинг

Логистика

Маркетинговая логистика

Целеполагание

Максимизация рентабельности

Минимизация совокупных затрат

Оптимизация обмена

Теоретико-прикладное содержание

Изменение спроса

Удовлетворение спроса

Формирование спроса

Объект управления

Целевой рынок

Экономический поток

Товарное обращение

Характер управления

Рыночный

Системный

Комбинированный

Организационная форма

Маркетинговая система

Логистическая система

Интегрированная система

Как видно из табл. 3.6, маркетинговая логистика характеризуется:

* целевой ориентацией на оптимизацию товарного обмена на основе рыночной ориентации производства и оптимизации экономических потоков фирмы;

* активным формированием спроса на товары и услуги фирмы за счет разработки и реализации планов маркетинга, а также развития системы логистического сервиса;

* объектной трансформацией целевого рынка в маркетинге и экономического потока в логистике в интегрированное товарное обращение как основной объект маркетингово- логистических усилий;

* организацией управления преимущественно комбинированного типа, сочетающего в себе рыночно-ориентированное производство и системную организацию экономических потоков фирмы;

* созданием интегрированной системы маркетинговой логистики, сочетающей в себе преимущества управления маркетингом и микрологистической системой фирмы.

Логистическая интеграция во внешних для фирмы экономических потоках всегда связана с сопряжением экономических интересов их участников. Примером может служить модель интегрированной системы товародвижения, описанная в книге "Логистика товародвижения": "Развитие системы интегрированной организации товародвижения направлено на маневренное использование складских мощностей и координацию товаропотоков через складские объекты. Основными условиями создания такой системы являются: становление посреднических организаций в качестве субъектов логистического обслуживания; рациональное использование материально-технической базы коммерческо-посреднических организаций при развитии транспортных терминалов и в интегрированных с ними структурах; интеграция функций коммерческо-посреднических организаций с функциями складов обслуживаемой клиентуры и создание ими на этой основе совместных структур".

Основным видом организационного оформления подобной логистической интеграции являются макрологистические системы, создаваемые в региональном, отраслевом, национальном и международном масштабе. Теоретико-методологические основы создания макрологистических систем исследованы достаточно подробно отечественными и зарубежными учеными.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

    Изучение сущности логистики - стратегического управления (менеджмента) материальными потоками в процессе закупки, снабжения, перевозки и хранения материалов, деталей и готовой продукции. Суть, преимущества, проблемы и недостатки концепции just-in-time.

    реферат , добавлен 09.04.2011

    Цель и свойства логистической системы – доставки товаров и изделий в максимальном соответствии с требованиями потребителей при минимальном уровне издержек. Виды микрологистических и макрологистических целостностей. Логистическая система ООО "Фармацевт".

    контрольная работа , добавлен 25.04.2011

    Организационно-производственная структура предприятия, система материально-технического снабжения, состояние управления качеством на предприятии. Методы и формы контроля качества и учета сырья и готовых изделий. Управление производственным ассортиментом.

    отчет по практике , добавлен 10.11.2012

    Цели и принципы интеграции. Вертикальная и горизонтальная интеграция, ее сущность, значение, различия. Интеграция как оптимальная форма функционирования участников технологической цепочки. Анализ хозяйственной и финансовой деятельности ОАО "Макфа".

    курсовая работа , добавлен 26.11.2012

    Закономерности осуществления процессов дифференциации и интеграции в компании. Особенности интеграции организационных культур на совместных российско-германских предприятиях. Взаимосвязь экономических интересов и социальной ответственности организации.

    курсовая работа , добавлен 22.08.2013

    Теоретические аспекты коммерческой логистики. Организация пространственного размещения и материального потока. Логистическая концепция и принципы коммерции. Организация товародвижения и хозяйственных связей. Товарные запасы и товарооборачиваемость.

    курсовая работа , добавлен 05.05.2009

    Толкающая система управления материальными потоками. Тянущая система управления материальными потоками. Логистическая концепция RP. Логистическая концепция "just-in-time". Системы KANBAN, ORT. Управление запасами на предприятии с помощью анализа XYZ.

    курсовая работа , добавлен 18.11.2005

    Сущность понятия "интеграция", ее основные формы. Процессы на современном этапе развития общества. Цели деятельности Ассоциации государств Юго-Восточной Азии. Особенности построения и функционирования штабных организационных структур предприятия.

    контрольная работа , добавлен 15.09.2013

    Сходства и различия систем управления. Сбалансированная система показателей развития бизнеса. Факторы, способствующие интеграции. Порядок создания и внедрения интегрированной системы менеджмента. Направления интегрирования элементов и процедур ИСМ.

    презентация , добавлен 19.07.2015

    Теория и практика современного корпоративного менеджмента. Слияние и поглощение компаний. Создание первых холдингов в России. Интеграционные процессы в производстве. Образование финансово-промышленных групп. Влияние факторов среды на мотивы интеграции.

Логистическая интеграция в той или иной форме целесообразна в рамках закупочной деятельности, складского хозяйства, транспортирования, сбытовой деятельности и других, охватываемых логистикой, сфер деятельности тор-гово-посреднических предприятий.

Именно логистическая интеграция позволяет с системных позиций рассмотреть возможность и способствовать рационализации взаимоотношений хозяйствующих субъектов, в том числе в сфере торгово-посреднической деятельности, в результате чего одновременно выявляется экономический эффект как у предприятий, так и у потребителей: повышается как совокупная эффективность функционирования хозяйственных, в том числе товаропроводящих, систем, так и эффективность функционирования каждого отдельного предприятия, а также создаются условия для обеспечения потребительской экономии. Улучшаются показатели деятельности объединяемых в различных формах предприятий в сравнении с такими же показателями при самостоятельной их деятельности.

При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д.

Все эти цели сами по себе несомненно важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок ГП. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия.

Перечислим основные недостатки фрагментированной логистики внутри предприятия:

конфликт целей различных подразделений одного предприятия;

затрудняется и замедляется обмен информацией между подразделениями;

плохая координация деятельности различных подразделений;

излишние запасы всех видов;

отсутствие информации по общим логистическим издержкам и как следствие отсутствие возможности управления ими;

снижение эффективности деятельности предприятия.

На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия довольно трудно по нескольким причинам:

большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций;

географический разброс различных подразделений предприятия;

отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет;

отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации.

Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Примером такого наращивания служат этапы исторического развития логистического подхода к управлению на предприятии, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем и ГП.

Конкретные действия по интеграции логистики связаны с преодолением каждой из перечисленных выше трудностей. В частности, специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированную систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации. Для этого необходимо использовать сети передачи данных и специализированное программное обеспечение для работы с информацией, анализа и принятия решений.

При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике.

Что движет интеграцией в логистической цепочке? Убеждение, что совместная деятельность для удовлетворения запросов конечного потребителя превосходит независимые отношения по многим параметрам. Приведем в качестве примера четыре принципа стратегии цепочки логистики компании Procter & Gamble:

Выпускать все виды продукции, которые нужно производить постоянно, с помощью производства короткого цикла.

Оперативно общаться с теми поставщиками, с которыми установлены долгосрочные отношения.

Получать данные о спросе в ближайшей к потребителю точке, в данном случае - с кассового аппарата розничного магазина.

Управлять оперативной деятельностью с помощью инноваций и передовых технологий.

Первые три принципа касаются интеграции - как внутренней, так и внешней. Четвертый принцип относится к разработкам в сфере информационных технологий, обеспечивающих еще более тесное сотрудничество.

Доказательства того, что повышение интеграции (как восходящей, так и нисходящей) приводит к увеличению эффективности логистической цепочки в целом, были получены в ходе исследований, проведенных для компаний, занимающихся производством сборных металлических изделий, механического оборудования и техники (Фролих и Уэстбрук, 2001 г.). Интеграция измерялась по следующим восьми переменным:

1) доступ к системам планирования;

2) совместное использование производственных планов;

3) совместный доступ к электронному обмену данными (EDI);

4) информация об ассортименте/ уровне запасов;

5) изготовление упаковки согласно требованиям заказчика;

6) периодичность доставки;

7) общее логистическое оборудование/контейнеры;

8) широкое использование логистических услуг третьих сторон.

Авторы обнаружили, что стратегии наиболее широкой интеграции приводят к самым высоким темпам значительного улучшения результатов деятельности. Они представили это в виде «арок интеграции». Наша версия показана на рис. 1. Можно предположить, что более широкая интеграция уменьшает неопределенность материального потока по сети поставок, что в свою очередь, повышает эффективность и сокращает время.

Пример внешней интеграции

Корпорация Confederated Bottlers раньше доставляла бутылки со своего основного предприятия в Элизабетвилле на пивоваренный завод в Джонстоне, расположенный на расстоянии 115 миль. После заполнения на пивоваренном заводе бутылки отправлялись в распределительный центр, расположенный на расстоянии 20 миль от Элизабетвилля. Для перевозки своей продукции обе компании использовали собственные грузовики, которые после доставки груза возвращались порожние. После проведения анализа этой ситуации компании создали единую транспортную компанию, грузовики которой доставляют и пустые, и заполненные бутылки. В результате такой интеграции расходы на перевозку снизились почти наполовину (рис.6.1).

Объединение интересов всех участников ЛЦ (внешняя интеграция) приносит больший эффект, чем тот, который они могут достичь по отдельности. Но при всей очевидности выгод внешней интеграции ее практическое воплощение затруднено по следующим основным причинам:
- отношение к партнеру по ЛЦ как к конкуренту;
- недоверие другой организации и как следствие недостаточный обмен информацией;
- различные цели, приоритеты деятельности;
- различия в способах обработки информации, контроля, управления;
- различный уровень профессиональной подготовки персонала;
- географический разброс и др.

Первая же проблема, которая возникает при внешней интеграции – это преодоление традиционного взгляда на другие организации, как на конкурентов. Если предприятие платит деньги своим поставщикам, то люди, как правило, исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны. Другими словами, если предприятие совершает хорошую сделку, это автоматически, по их мнению, означает, что поставщик в этом случае что-то теряет, и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль, это явный знак, что организация платит слишком много. Для преодоления этой ситуации необходимо изменить деловую культуру и заменить конфликтный подход к решению вопросов на подход, основанный на сотрудничестве (см. табл.6.1).

Таким образом, должно действовать правило: организации, действующие в одной ЛЦ должны конкурировать не друг с другом, а с организациями, действующими в других цепях поставок.

Известны два направления интегрированного процесса в логистике:

1. горизонтальная интеграция, соответствующая воспроизводственному процессу в экономике (от добычи сырья до реализации готовой продукции конечному потребителю) по цепи поставщик – производитель – потребитель

2. вертикальная интеграция, осуществляемая по уровням управления и моделям организации во всем их многообразии организационно-правовых форм управления внешними и внутренними связями.

Наличие развитой информационной структуры производства обеспечивает две стороны общего логистического процесса. Во-первых, эта система позволяет обслуживать производственные процессы, слагающиеся из субпроцессов. Горизонтальная интеграция информационного обслуживания субсистем делает возможным связать воедино информацию и обеспечить ею материальный поток в цепи поступления товаров и сырья, предварительной их обработки, монтажа, проверки и сбыта.

Горизонтальная интеграция, кроме всего прочего, позволяет органично связать материальные и товарные потоки с общей системой планирования и управления на уровне производства и фирмы. Наличие подобной связи в идеальном случае дает возможность добиться того, чтобы ни одно соответствующее решение о производственном процессе не могло быть принято и реализовано без соотнесения его с общей стратегией и целями производства.

Во-вторых, существует не менее важная для определения стратегии закупочной и сбытовой деятельностивертикальная интеграция логистической информационной системы, заключающаяся в связи и воздействии друг на друга различных уровней в иерархии структуры управления производством, начиная со структур стратегического планирования развития производства и сбыта и кончая уровнем оперативного руководства отдельными производственными участками.

Вертикальная интеграция охватывает все уровни как прямыми (сверху вниз), так и обратными (снизу вверх) связями, позволяя верхнему уровню иметь достаточную информацию о состоянии отдельных звеньев производства и оперативно реагировать на происходящие изменения. С другой стороны, подобная система может быстро влиять на производственные процессы с целью: а) обеспечения выпуска на рынок продукции, необходимой в настоящий момент; б) реализации в кратчайшие сроки целевых заказов потребителей; в) стабильного поддержания высокого качества.

Например, автомобильная промышленность индустриально развитых стран (отрасль машиностроения, где очень высока конкуренция) может в кратчайшие сроки удовлетворить запросы покупателя не только на партию автомобилей, но и на отдельный автомобиль, варьируя десятками параметров как в отделке автомобиля, так и в его конструкции благодаря поступлению оперативной информации, начиная с уровня заказа на продукцию и заканчивая уровнем его конкретного выполнения.

Другое исследование, на этот раз охватившее более 300 организаций Соединенных Штатов, было посвящено сотрудничеству между функциями маркетинга и логистики внутри фокусной компании (Стэнк и др., 1999 г.). Более тесное сотрудничество между службами маркетинга и логистики привело к улучшению результатов деятельности и более эффективному взаимодействию между департаментами. Это может показаться очевидным, но среди полученных результатов - сокращение времени цикла, торговых показателей, повышенный уровень наличия товаров, а также сокращение времени от момента получения заказа до момента доставки.

Компании с более высоким уровнем внутренней интеграции продемонстрировали более высокую эффективность логистики по сравнению с компаниями, в которых уровень интеграции ниже. Различия между компаниями с высокой и компаниями с низкой интеграцией по основным параметрам обслуживания не наблюдалось: то есть осуществлялась постоянная доставка согласно информации о спросе, выдавались предварительные уведомления о задержках и дефиците. Однако, разница в особо ценных элементах обслуживания, например надежности поставок, была значительной. Компании с более высокой интеграцией имели лучшие показатели по удовлетворению потребностей клиента, выполнению специальных заказов и введению новой продукции. В итоге это упрочило репутацию компаний.

Суть данного исследования в том, что организации должны продолжать работать над совершенствованием внутренней интеграции. Например, функциональные барьеры между закупкой, производством и дистрибуцией могут привести к следующему сценарию:

Отдел снабжения закупает металлическое литье, руководствуясь низкой ценой, но надежность и качество продукции поставщика оставляют желать лучшего. Перед производством стоит проблема негарантированных поставок и большого количества брака.

Производственный отдел стремится поддерживать производительность оборудования и трудовых ресурсов на высоком уровне, поэтому объемы партий остаются значительными. Дистрибьюторы часто сталкиваются с отсутствием продукции, особенно деталей класса В и С.

Дистрибьюторы стремятся сохранить высокую пропускную способность при складских операциях, поэтому они препятствуют выполнению дополнительных операций после производственного процесса. Производственный отдел претерпевает дополнительные сложности при изготовлении продукции по индивидуальному заказу.

Внутренняя интеграция служит отправной точкой для более широкой интеграции всей логистической цепочки.

Эффективность логистической интеграции возможно оценить для любого варианта формирования интегрированных структур для любых (и любого количества) предприятий. В связи с этим, возникает вопрос о том, какое количество интегрируемых предприятий может являться предельным. Однако, в целом подобная постановка вопроса некорректна, поскольку количество объединяющихся предприятий не является и не может являться критерием оценки эффективности интеграции. Предельным количеством объединяющихся предприятий может быть два, если выявится, что интеграция с каким бы то ни было третьим предприятием в какой бы то ни было форме неэффективно. Более того, пределом интеграции может быть объединение одной из функций двух предприятий всего лишь в какой-то одной сфере их деятельности, если при этом интеграция других функций окажется нецелесообразной. В то же время на принципах совместной деятельности эффективно могут функционировать пять, десять или более предприятий. Определение некоего абстрактного предельного числа интегрируемых предприятий в данном случае лишено конкретного смысла, поскольку не имеется критерия поиска этого числа.

Известный ученый по логистике Бауэрсокс считает, что основополагающей парадигмой логистики является уверенность в том, что интеграция всей системы обеспечивает намного более выдающиеся результаты деятельности чем разрозненное управление отдельными функциями. Когда логистические операции в значительной степени интегрированы и образуют ключевую сферу компетенции предприятия, они служат источником его стратегических преимуществ.

Термин "интегрированная логистика" возник в 1980-х годах и получил широкое распространение на Западе в 1990-х годах. Интегрированная логистика предусматривает создание системы управления сквозными потоками, проходящими через все звенья интегрированной логистической системы, которая объединяет весь жизненный цикл изделия от проектирования, поставки ресурсов, затем производства, к реализации конечному потребителю и послепродажного обслуживания. Концепция интегрированной логистики позволяет объединить усилия персонала структурных подразделений предприятия и его логистических партнеров и действовать исходя из общих целей и критериев эффективности.

В последнее время концепция интегрированной логистики трансформировалась в бизнес-концепцию Supply Chain Management (SCM) - "Управление цепями поставок". Управление цепочками поставок определяют как интегрирование ключевых бизнес-процессов, которые начинаются от конечного потребителя и охватывают всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц.

Некоторые западные исследователи считают, что логистика является частью более широкой бизнес-концепции - SCM. По мнению Сергеева В .И. , SCM - это продолжение и развитие концепции интегрированной логистики в плане межфункционального и межорганизационный координации.

Логистическая интеграция - это объединение действий участников логистических цепей с целью рационализации материального и сопутствующих потоков на основе логистической координации. Тогда в организации все взаимосвязаны логистические виды деятельности выполняются согласованно.

Согласно концепции интегрированной логистики, последняя рассматривается как сфера компетенции, которая интегрирует деятельность подразделений предприятия и связывает предприятие с его потребителями и

Реализация логистического подхода в хозяйственной деятельности зависит от успешного выполнения и координации определенных функций. В литературе, посвященной логистике, и на практике выделяют три основных функциональных области логистики, то есть сферы деятельности, в которых выполняются логистические функции: физическое распределение (сбыт), обеспечение (поддержка) производства и поставки. Причем, для выполнения логистического процесса большинство предприятий требует взаимодействия с другими предприятиями, совместного управления деловыми связями. Схематически функциональные области логистики предприятия и их интеграция представлены на рис. 2.1).

Рис.2.1. Интеграция функциональных областей логистики предприятия

Как видно из рис. 2.1, логистические операции предприятия начинается с поступления материальных ресурсов или производственных компонентов от поставщика и заканчиваются доставкой произведенного продукта потребителю.

Все три функциональные области логистики присутствуют на предприятиях различных видов экономической деятельности. Причем даже в тех, где нет производства, но есть операционные процессы.

Операционная деятельность является более широким понятием, которое включает в себя производственную деятельность как отдельную сферу. Поэтому, в общем случае, как для производственной так и непроизводственной сферы экономической деятельности следует применять вместо понятия "производство" термин "операционная деятельность". Например, на предприятии оптовой торговли осуществляется операционный процесс составления розничных заказов их упаковки и маркировки, на транспортном предприятии - сортировка, загрузки и перевозки, в сфере обслуживания операционным является процесс предоставления услуги.

Обычно, в соответствии с основных функциональных областей логистики формируется и структура службы логистики предприятия: группа поставки, группа производства, группа распределения. Часто группы снабжения и производства бывают объединены.

Между функциональными областями логистики существует тесная взаимосвязь. Интегрированный подход в логистике требует объединения функциональных областей в пределах логистической системы. Менеджеры по логистике должны играть роль координаторов процессов в функциональных областях логистики на предприятии.

Различают внешнюю и внутреннюю логистическую интеграцию.

Внутренняя логистическая интеграция - интеграция логистических видов деятельности и потоков внутри отдельного предприятия. Она связана с взаимодействием между подразделениями предприятия и предусматривает лучшую координацию функциональных сфер, общий контроль и анализ.

Внешняя логистическая интеграция - интеграция логистической деятельности и потоков различных субъектов-звеньев единой цепи поставок. Внешняя интеграция требует тесного взаимодействия между самостоятельными предприятиями. Достичь ее можно благодаря развитию долгосрочных партнерских отношений, выработке совместных стратегий, стандартов, требований к выполнению заказов.

Выделяют три уровня логистической интеграции (рис. 2.2): первый уровень - выполняются отдельные логистические функции на предприятии; второй - происходит внутренняя интеграция, когда логистические функции объединяются под единым управлением в пределах предприятия; третий уровень - происходит внешняя интеграция, когда различные предприятия интегрируют свою логистическую деятельность в большей части цепи поставок, предприятия конкурируют не друг с другом, а с предприятиями, действующими в других цепях поставок.

Логистическая интеграция осуществляется на основе координации логистической деятельности по транспортировке, складированию, управление запасами и тому подобное. Благодаря этому достигается компетенция предприятия в логистике.

Различают межфункциональная и межорганизационный логистическую координацию.

Межфункциональная логистическая координация - это согласование деятельности подразделений предприятия по параметрам, относящимся к логистике. Например, согласование размера партии закупки материалов с учетом требований и ограничений финансового отдела, отдела снабжения и складского хозяйства.

Рис. 2.2. Уровни логистической интеграции (разработано на основе )

Межорганизационная логистическая координация - это согласование действий предприятия, поставщиков, потребителей и логистических посредников для достижения целей логистической системы. Например, согласование целей и достижения компромисса между производителем продукции (услуг) и потребителем (посредником) относительно цены, качества и сроков выполнения заказа. Межорганизационная логистическая координация обеспечивает интегрированную взаимодействие предприятия с логистическими партнерами в рамках концепции интегрированной логистики - внешнюю интеграцию.

Внешняя интеграция предоставляет преимущества, которые являются общими для всех участников цепей поставок, но для согласования интересов различных субъектов необходимо конфликтные отношения заменить соглашениями. Для этого часто необходимо осуществить существенные изменения в деловой культуре контрагентов (табл. 2.1) .

Таблица 2.1. Необходимые изменения в отношениях контрагентов

Фактор, требует согласования

Конфликтный подход

Подход на основе сотрудничества

Получение прибыли за счет другой стороны

Обе стороны получают выгоду

Взаимоотношения

Одна сторона доминирует

Равное партнерство

Небольшая

Значительная

Коммуникации

Ограничены и формальные

Всесторонние и открытые

Информация

Ограниченная

Открытость и активный обмен

Контроль

Интенсивный

Делегирование полномочий

Качество

Предъявления претензий

Совместное решение проблем

Условия контрактов

Сфокусированность

На собственных операциях

На потребителя

Интеграции логистики позволяет предприятиям достичь таких оперативных целей:

1) быструю реакцию на своевременное удовлетворение спроса потребителей;

2) минимальную неопределенность в непредвиденных событиях (например, остановки в производственном процессе, повреждения или несвоевременная доставка грузов);

3) минимизацию запасов, что позволит уменьшить величину оборотного капитала и ускорить его оборачиваемость;

4) укрупнение (консолидацию) грузоперевозок (объединение отдельных небольших грузов в партии);

5) качество (работа логистической системы должно соответствовать требованиям стандартов качества);

6) поддержание жизненного цикла (обеспечение обратных потоков, например, направленных на возвращение некачественных товаров, послепродажное обслуживание, переработку упаковочных материалов, возврат тары для повторного использования и т.д.).

Такими оперативным целями должен руководствоваться предприятие в процессе организации и управления логистической системой, чтобы обеспечить эффективность логистики.

  • Парадигма (др.-греч paradeigma - пример, образец) - система теоретических, методологических установок, подходов, которые взяты за образец решения научных задач в научном сообществе
  • Компетенция (от лат. Competere - отвечать, подходить) - способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего характера, а также в определенной широкой области. Ключевая компетенция организаций - совокупность конкурентных преимуществ организации, ее главный козырь в конкурентной борьбе. Область (сфера) компетенций - совокупность знаний и навыков человека или организации, которыми она владеет на высоком конкурентном уровне. Предприятие обычно имеет преимущество в нескольких из них, которые называют ключевыми сферами компетенции

Рекомендуем также