Принципы формирования корпоративной культуры. Формирование и продвижение корпоративной культуры организации Как тип компании влияет на корпоративную культуру

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
ценности - что является наиболее важным для компании;
традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
вера и единство команды ради достижения определенных целей;
политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
были поглощены другими организациями;
сменили основной вид рыночной деятельности;
переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

Предмет: Технология СО

Тема: «Формирование корпоративной культуры»

Введение

Любая компания, как только что появившаяся на рынке, так и давно работающая и известная, заинтересована в том, чтобы довести до своих непосредственных клиентов информацию (естественно, положительную) о себе. Грамотный руководитель организации будет использовать для этого малейший информационный повод. Например, в бизнес-изданиях наряду с улыбающимися фотомоделями можно всегда встретить несколько фотографий генеральных директоров компаний с принадлежащими им высказываниями.

Между тем, вкладывая большие деньги в имиджевую рекламу, руководители часто забывают, что их сотрудники являются такими же носителями информации о компании, а в ряде случаев именно они и представляют фирму в ситуации обслуживания клиентов. Конечно, такого пренебрежительного отношения к потребителям, как в доперестроечные времена, уже практически нигде не встречается. Но, по-прежнему, уборщица в универсаме может грязной тряпкой протереть туфли покупателя, охранник, проверяя документы, довести посетителя "до белого каления"... Примеры можно продолжать. А обсуждать свои личные и семейные проблемы во время работы в присутствии посторонних, похоже, российский персонал не разучится никогда.

Почему же мы постоянно сталкиваемся с этим? В чем кроется причина такого безразличия к своим потенциальным заказчикам? В поведении персонала по отношению к покупателям, как в зеркале отражается то, какие порядки установлены в фирме. Если психологический климат оставляет желать лучшего, между начальниками и подчиненными много противоречий и конфликтов, это неизбежно отразится на обращении с клиентами и, как следствие, на имидже компании.

Причин подобного поведения персонала в организации может быть большое множество, многие из них связаны с проводимой кадровой политикой и незнанием базовых основ цивилизованного бизнеса.

Аксиома успеха проста: главное достижение компании - персонал. Побудить работника лучше трудиться старались во все времена. В советскую эпоху в ход шли доски почета, бесплатные путевки, премии, тринадцатая зарплата. В настоящее время многие руководители вновь начинают осознавать, что квалифицированные кадры - это богатство, которое нужно беречь и приумножать.

Одно из активно развивающихся направлений в паблик рилейшнз является внутрикорпоративный PR, формирование корпоративной культуры.

Понятие "корпоративная культура" вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы нынешнего столетия, когда возникла необходимость упорядочить взаимоотношения внутри крупных фирм и корпораций, а также осознание их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

Формированию корпоративной культуры способствует использование своеобразных эталонов корпоративной этики, обязательных для всех сотрудников норм поведения.

В настоящее время корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология.

Я выбрала эту тему для своего реферата для того, чтобы более подробно разобраться в понятии корпоративная культура, ее составляющих, механизме формирования, понять практическую значимость и правила формирования корпоративной культуры.

1.1. Понятие корпоративной культуры и ее задачи

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

В настоящее время под корпоративной культурой (corporate culture) понимают атмосферу или социальный климат в организации. При этом формирование корпоративной культуры – сложная и многоаспектная задача. От ее решения (то есть от успешности формирования корпоративной культуры) во многом зависит успешность бизнеса.

Одной из задач внутреннего PR является формирование корпоративной культуры – средства управления, повышающего производительность труда сотрудников корпорации и помогающего созданию в глазах общественности положительного имиджа, хорошей репутации и уважения к предприятию.

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.

В современных условиях руководство корпорации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т. п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т. д. могли начать "работать" и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу "высокой планки", корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т. д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

1.2 Пути формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура непосредственно связана с корпоративным духом, лояльностью сотрудников по отношению к организации. Одна из важнейших задач PR-отдела корпорации – поддержание как у отдельно взятого работника, так и в рабочем коллективе духа корпоративности, объединение работников общими для всех интересами и понимание общих целей деятельности предприятия.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками Корпорации.

При разработке новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что корпоративная культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

1.3 Основные составляющие корпоративной культуры

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Через конкретные действия PR-менеджеров они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в компании.

Ценности дают каждому работнику подтверждение в том, что то, чем он занимается, отвечает его собственным интересам и потребностям, так и интересам и потребностям рабочего коллектива и конкретного подразделения, в котором он занят, всей корпорации и общества в целом.

Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки корпорации. (Очевидна необходимость связи между девизами и лозунгами с одной стороны и видением и миссией корпорации – с другой).

Важную роль в компании, также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей и PR-отдела, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих. Они связаны с историей возникновения компании, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью "отцов – основателей" и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере – часто весьма разнообразна, самобытна; как правило – она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

В соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации, находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т. д.

Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил:

· правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество),

· правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям, соблюдать процедуры управления),

· рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом.

В дальнейшем, в своем реферате я более подробно остановлюсь на вышеуказанных элементах корпоративной культуры.

1.4 Значение корпоративной культуры

В основе деятельности фирмы обязательно лежит корпоративная философия - полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Корпоративная философия выполняет функцию внутреннего организующего начала, оформленного общественным договором.

Во многих кредо ключевыми являются такие понятия, как "качество", доверие, "совершенство", "гордость", "забота", "внимательность". Однако, какими бы ни были принципы, они не будут осуществляться сами по себе - необходимо сформировать атмосферу приверженности им. Сотрудники должны узнать о них, понять их, оценить и поддержать, только тогда люди будут следовать этим принципам. В этом им должен помочь PR-мен, который соединит указанные позиции в единое целое и спланирует их реализацию.

Одним из важных средств такого соединения являются корпоративные тренинги, предполагающие непрерывное обучение сотрудников лучшему осознанию принципов и последующему использованию их в практике, а также способности легко и безболезненно адаптироваться к изменениям. Следует также заметить, что корпоративные правила и законы не должны противоречить существующим государственным законам и правилам, хотя достаточно часто корпоративная философия ориентирует сотрудников на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено сводом законов.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

1.5 Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

· мотивацию сотрудников;

· привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

· нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

· производительность и эффективность трудовой деятельности;

· качество работы сотрудников;

· характер личностных и производственных отношений в организации;

· отношения служащих к работе;

· творческий потенциал служащих.

Культура как нечто целое - неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.

Различается два пути влияния корпоративной культуры на организационную жизнь. Первое - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе - культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности деятельности организации, подход к корпоративной культуре. С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса - максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру - лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры.

Почему же прочная и эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения собственника компании? Это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Глава 2. Классификация видов и структура корпоративной культуры

2.1 Классификация видов корпоративной культуры

В России при отсутствии крупных инвестиций в промышленность и жесткой конкуренции с западными компаниями возможности повышения эффективности связаны с изысканием новых ресурсов внутри компании. Трансформации, которые происходят сегодня в России - это не столько трансформация экономики, сколько трансформация типа культуры, существующей в обществе. Актуальность этой проблемы очевидна в современных российских условиях функционирования организаций. Без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями - участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века. В России, такое понятие как корпоративная культура появилось лишь в конце XX века и, к сожалению, многие управляющие очень слабо представляют себе сущность такой важной составляющей любой организации.

Само понятие «корпоративная культура», как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единого толкования, нет единого стандарта и в подходе к классификации видов корпоративной культуры.

В своем реферате я приведу классификацию, предлагаемую С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчуком, посредством которой они выделяют следующие виды корпоративной культуры:

1) По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная - отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

2) По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

2.2 Структура корпоративной культуры

При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева»

Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры - «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры - «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами - это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.

Самый глубокий уровень организационной культуры - «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне - это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Глава 3. Основные элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Рис. Уровни корпоративной культуры

3.2 Корпоративные ценности

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

Предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

Значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

Организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

Процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

Распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

Характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

Пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

Оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов.

3.3 Корпоративные девизы, лозунги, символы

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:

«IBM - означает сервис»;

Дженерал Электрик - «Наш важнейший продукт - прогресс»;

Samsung -«Хорошо там, где мы есть»

Электролюкс – «Сделано с умом»;

L’Oreal– «Ты этого достойна!».

Также важнейшим элементом корпоративной культуры являются ее символы. Они так или иначе связаны с системой корпоративных ценностей.

Например, в качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания «Самсунг»выбрала деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 долларов. «Самсунг» взял хиноки в качестве символа при планировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом развития «Самсунга» является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. «Пока растут хиноки, доход дают сосны»: вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие.

Социальный символ «Самсунга» - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.

Другой пример символа, выражающего заботу о благе и интересах клиентов и подчеркивающего гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве, существовал в знаменитой американской рекламной компании Лео Барнета. «Чаша румяных яблок была поставлена на стол в приемной. Цель этого - сказать посетителям: мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте яблоко или возьмите его с собой, когда будете уходить, и скорее возвращайтесь обратно».

Всем знакома трехконечная звезда «Мерседеса» в кольце, но мало кто знает, что основатели компании «Даймлер Бенц», которая теперь выпускает автомобили, трактовали ее, как «господствующее положение в воздухе, на воде и на земле».

Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, «пустых» лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей стране. По мнению автора, концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.

3.4 Корпоративная мифология

Важнейшей частью корпоративной культуры любой организации является, как это ни странно, ее мифология. О чем идет речь? Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

Видное место в мифологии предприятия отводится «героям»: «рожденные герои» оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это «отцы- основатели» компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. «Герои ситуации» - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения.

Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех, «герои ситуации» - это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии предприятия могут существовать легенды о «героях-экспериментаторах», «героях-новаторах», «героях, все время отдающих компании». Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях «герой» не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и «ничто человеческое ему не чуждо». Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу.

3.5 Корпоративные ритуалы

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: Какие поставленные цели наиболее существенны?; Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?

Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

«Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей.

«Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

«Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

Глава 4. Особенности формирования корпоративной культуры

4.1 Корпоративная культура и основные направления ее формирования

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Прежде чем приступать к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:

1) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления. В любом случае, прежде, чем ломать что-то старое и привносить в жизнь новые идеи необходимо понять структуру уже существовавшего, выделить из нее лучшее и максимально использовать это лучшее для создания более прогрессивных и отвечающих времени систем.

Выделяют два основных направления методики формирования корпоративной культуры:

1 - Поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2 - Закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

4.2 Этапы формирования корпоративной культуры

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации.

На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

1. Определение миссии организации, базовых ценностей;

2. Формулирование стандартов поведения членов организации;

3. Формирование традиций организации;

4. Разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

На каждом из этапов формирования корпоративной культуры организатор сталкивается с определенными трудностями – вкратце остановлюсь на некоторых из них.

Этап 1. По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

Что мы делаем?

На что мы годны?

К чему мы способны?

Каковы наши жизненные установки?

Какой у нас план?

Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Этап 2. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на мой взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

И еще один важный момент, о котором, ни в коем случае, нельзя забывать. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Этап 3. Важной составляющей частью формирования корпоративной культуры является создание и поддержка традиций организации. Приведу некоторые примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

Все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;

На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;

У всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

- «Работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;

День образования компании - бурный праздник с выездом за город;

Если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;

За каждый проработанный год выплачивается определенная премия;

Все общаются на ты и по имени (это установка);

Никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

Обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Этап 4. Несмотря на кажущуюся формальность, разработка символики является важным этапом формирования корпоративной культуры. Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений и внешнем виде работников «ведущего» цвета компании – играет важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики – это двусторонний процесс. С одной стороны он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ в череде многих, а с другой стороны символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации.

4.4 Основной принцип формирования корпоративной культуры

Подводя итог главы, следует отметить следующее: основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления:

К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, нужны изменения.

На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем другие элементы системы управления. Поэтому действия, направленные на ее изменение, должны опережать все остальные преобразования с учетом того, что результаты будут видны не сразу.

Заключение

Еще несколько лет назад словосочетание «корпоративная культура» было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда, а элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Явление корпоративной /организационной/ культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет ее носители. Важнейшей особенностью управления современной компанией как социальной системой является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять. Это объективно связано с процессами, происходящими в цивилизованном обществе.

Корпоративная культура существует в любой организации - если ее не формируют сознательно, она вырастает стихийно, как сорная трава в заброшенном саду. Нередко стихийная и не осознаваемая корпоративная культура является помехой на пути достижения стратегических целей компании - если вы не управляете корпоративной культурой, она начинает управлять вами. Но если корпоративная культура создана в соответствии со стратегией и миссией компании, она становится универсальным средством развития и достижения поставленных целей.

Корпоративная культура фирмы - не синоним понятия «климат коллектива». Она сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

Корпоративную культуру нельзя сводить лишь к внешним и даже каким-то организационным моментам, к ее сущности относятся и те ценностные установки, которым следуют в своей работе менеджеры и все работники фирмы.

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. При этом на видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.

2. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры. Управление персоналом, №6, 2006.

3. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, №10, 2001.

4. Кандария И.А.. Формирование корпоративной культуры в организации. // Управление персоналом, №19, 2006.

5. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 1998.

6. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2001.

7. Шихирев П.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовые известия, №69, 9.7.2001.

Большинство ведущих мировых компаний все больше внимания обращают на проблемы корпоративной культуры, поскольку очевидно, что слагаемыми успеха в бизнесе и залогом успешной реализации стратегических целей и задач являются не только совершенная технологическая цепочка производства, но и сотрудники, работающие в организации, социально-психологический климат в команде, степень заинтересованности персонала в результате коллективной деятельности.

Корпоративная культура дает сотрудникам возможность отождествлять себя с компанией, формирует и развивает чувство приверженности, ответственности за все события, которые происходят в организации, способствует осознанию работниками важности коммуникаций, создает основу для стабильности, контроля и едино заданного направления движения.

Роль корпоративной культуры в системе управления компанией

Роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом.

Регламентация и оптимизация основных элементов системы управления является важным, но отнюдь не последним звеном в цепочке создания конкурентных преимуществ. Закономерным и логичным следствием выступает «развитость» корпоративной культуры, поддерживающей изменения. Корпоративная культура является неким незримым компонентом, связывающим воедино элементы системы управления, что позволяет эффективно и безболезненно проецировать все проекты на существующую систему управления (рис. 1). Четко прописанный регламент взаимодействия и коммуникаций сотрудников, культура принятия и исполнения управленческих решений позволят компании достигать большего эффекта от оптимизации тех или иных элементов системы управления.

При проектировании и оптимизации системы управления необходимо не только добиваться процессуальной целесообразности, но и формировать правильное отношение к этим мероприятиям со стороны сотрудников компании, что будет являться причиной успешной реализации всех управленческих решений.

Перед тем как приступить к обсуждению процесса формирования желаемого образа корпоративной культуры, хотелось бы отметить те отличительные черты, которые присущи сложившейся корпоративной культуре многих компаний:

■отсутствие единого видения корпоративной культуры в компании;

■разрозненность сотрудников и подразделений в процессе осуществления своей деятельности;

■дублирование функций сотрудниками внутри подразделения и подразделениями в целом;

■отсутствие органа, координирующего и контролирующего деятельность подразделений в сфере корпоративной культуры;

■отсутствие документов, которые регламентировали бы проведение мероприятий, относящихся к корпоративной культуре.

Конечно же, мы обратили внимание на часто возникающие проблемы и пробелы, однако, возможно, в ваших компаниях вы обнаружите еще какие-либо «подводные камни». Ситуация в отношении «развитости» корпоративной культуры зависит от множества факторов, которые оказывают прямое влияние на основные элементы культуры.

Весьма важным оказывается выявление, четкое понимание и принятие абсолютно всех проблем, связанных с процессом становления корпоративной культуры, поскольку от этого зависит, какие именно мероприятия вам необходимо будет реализовать, чтобы добиться успеха.

Процесс формирования корпоративной культуры

Основными инициаторами процесса формирования и развития корпоративной культуры должны выступать топ-менеджеры компании, которые впоследствии станут одними из ключевых «провайдеров» организационных изменений.

Главные направления развития корпоративной культуры таковы:

■формирование и реализация единого видения корпоративной культуры в компании;

■формирование имиджевой и брендовой стратегий, разработка элементов дизайна и внедрение корпоративного стиля в компании (возможно, с привлечением внешних консультантов);

■формирование и развитие делового этикета (корпоративного поведения) в компании;

■интеграция в процесс обучения и развития персонала пропаганды внутрикорпоративных норм и ценностей, в первую очередь для молодежи и кадрового резерва;

■разработка инструментария и методологии мотивационной политики;

■организация и управление исполнительской дисциплины на всех уровнях управления компанией;

■организация и управление процессом внутренней пропаганды;

■организация и проведение внешних PR-мероприятий, формирование взаимоотношений со СМИ;

■дизайн, полиграфия и выпуск корпоративного издания;

■организация и проведение корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий;

■сохранение существующих и формирование новых традиций в компании;

■участие в благотворительных и спонсорских мероприятиях.

Ключевым моментом процесса формирования корпоративной культуры должно стать единое и ясное видение ее желаемого образа. Видение - это то, над чем мы должны работать, чему уделять внимание и, наконец, что будет являться результатом наших целенаправленных действий.

Принципами, которыми должно обладать успешно сформированное и принятое менеджментом видение, являются:

■достижимость (осуществимость) - видение разрабатывается таким образом, чтобы не возникло трудностей с его реализацией;

■четкость - четкая и понятная для всех сотрудников компании формулировка, исключающая двоякую трактовку и ложное понимание смысла;

■согласованность - видение разрабатывается в соответствии со стратегией развития компании и исключает всевозможные противоречия;

■открытость - видение корпоративной культуры своевременно доводится всеми руководителями подразделений до сотрудников компании.

Хотелось бы обратить ваше внимание еще на один очень важный аспект. В большинстве компаний основной проблемой на пути формирования единого и четкого понимания того, какой должна быть культура, является отсутствие единства профессионального языка. После разговора с менеджерами напрашивается следующий вывод: под корпоративной культурой они понимают все, что угодно, но только не то, что необходимо.

Порой складывается обратная ситуация, когда, употребляя различную терминологию, менеджеры в конечном итоге говорят об общих ожиданиях и видении. В связи с этим очень важно достичь единства профессионального языка для получения результата.

В процессе формализации корпоративной культуры стоит уделить особое внимание некоторым мероприятиям.

■Проведение интервью с руководителями высшего уровня управления компанией, а также с руководителями подразделений среднего уровня управления, которые непосредственно задействованы в процессе формирования и развития корпоративной культуры

■Разработка и доведение до сведения всех сотрудников концепции формализации и развития корпоративной культуры.

■Разработка документов, регламентирующих деятельность компании в сфере формализации корпоративной культуры.

Основными документами, посредством которых менеджеры последовательно должны информировать сотрудников о процессе формирования и развития культуры в компании, могут выступить «Положение о корпоративной культуре» и «Кодекс корпоративной этики». «Положение» позволит сотрудникам понять актуальность и необходимость развития корпоративной культуры, предоставит возможность разобраться в основных составляющих процесса, разграничит сферы полномочий и ответственности, а также познакомит с системой оценки эффективности процесса. Кодекс корпоративной этики станет неким сводом нравственных внутрикорпоративных норм и правил поведения, предписанных сотрудникам компании к исполнению. Успешное внедрение данного документа повысит привлекательность компании в глазах внешнего окружения и эффективность межличностного взаимодействия сотрудников. Чтобы этот документ стал «живым» и интересным, необходимо провести ряд тренингов и деловых игр для руководителей структурных подразделений. Эти менеджеры и будут являться в компании одними из основных коммуникаторов и агентов изменений, служить примером того, как необходимо работать, чтобы добиться успеха.

При разработке и оформлении документальной части проекта используется терминология, доступная для понимания абсолютно каждому сотруднику компании. Любой документ должен быть прост, понятен, должен исключать двоякую трактовку того или иного понятия корпоративной культуры, чтобы после ознакомления с ним у сотрудника возник живой интерес и осознание причастности к предпринимаемым в данном направлении мероприятиям.

Говоря о практической реализации тех документов, о которых было рассказано выше, хотелось бы привести примеры их возможной структуры.

«Положение о корпоративной культуре»

Регламент может освещать следующие аспекты формирования и развития корпоративной культуры.

1.Общие положения.

■Регламент разработки, согласования и утверждения.

■Порядок пересмотра.

■Основные понятия.

2.Корпоративная культура в компании.

■Роль корпоративной культуры в системе управления.

■Видение корпоративной культуры.

■Ключевые факторы успеха корпоративной культуры.

■Элементы корпоративной культуры.

■Принципы корпоративной культуры.

■Функции корпоративной культуры.

■Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

3.Регламент формализации и развития корпоративной культуры в компании.

■Основные направления формализации и развития корпоративной культуры.

■Порядок формализации и развития корпоративной культуры.

■Подразделения, непосредственно способствующие развитию корпоративной культуры.

■Документы, регламентирующие основные элементы корпоративной культуры.

4.Оценка корпоративной культуры в компании (данный раздел регламентирует ключевые показатели эффективности внедрения корпоративной культуры, процедуры оценки процесса ее развития, периодичность проведения оценки).

5.Ответственность (в этом разделе должны быть освещены вопросы ответственности за соблюдение положений регламента и контроль исполнения).

«Кодекскорпоративной этики»

«Кодекс корпоративной этики» - документ, который может содержать в себе различный набор разделов, поскольку этот регламент является индивидуальным отображением психологии ведения бизнеса компании. Особое место в нем должен занимать раздел, регулирующий политику взаимоотношений с внутренним и внешним окружением. Так, например, в целях формирования эффективных межличностных коммуникаций будет уместной регламентация взаимодействий между коллегами, между руководителями и подчиненными, взаимоотношений с деловыми партнерами по бизнесу и клиентами, а также политики построения коммуникаций с акционерами.

Безусловно, выше перечислены разделы, рекомендованные к включению в структуру регламента, однако, если менеджеры посчитают необходимым дополнительно осветить какие-либо направления, - это только улучшит содержательную часть документа и повысит степень понимания происходящего сотрудниками, а, следовательно, и интерес их к данному направлению в компании.

«Настольная книга сотрудника»

Еще одним важным документом, которым должна располагать компания, является Employee Handbook, что в переводе с английского означает «Настольная книга сотрудника». Этот документ незаменим на различных стадиях и этапах развития как корпоративной культуры, так и системы управления персоналом в целом. Данный регламент представляет собой некий «путеводитель по компании» и полезен не только для новичков, но и для сотрудников, успешно работающих в компании уже не один год. Содержательное наполнение и размеры документа зависят в первую очередь от целей и задач, которые поставлены руководством компании. Исходя из опыта, могу сказать, что подобного рода регламенты обычно весьма объемны. Однако, несмотря на это, интерес к ним только возрастет, если разместить в них множество полезной информации и ссылок на ее источники. При разработке данного вида документа необходимо соблюдать следующие принципы:

■избирательность и лаконичность - документ должен содержать только лишь информационные ссылки на основные регламенты, в которых можно отыскать необходимую и актуальную информацию;

■актуальность - в документе должна быть размещена информация, которая отвечает реалиям, существующим в компании, при малейших организационных изменениях необходимо своевременно вносить соответствующие изменения;

■ориентированность на сотрудника - вся информация излагается на едином профессиональном языке, понятном как топ-менеджерам компании, так и рядовым сотрудникам.

Кроме перечисленных ключевых документов, составляющих основу процесса формализации корпоративной культуры, безусловно, существуют и другие, наличие которых способно повысить информированность сотрудников и понимание ими системы управления в компании. Такими документами могут выступать:

■«Положение о стратегических целях и задачах»;

■«Положение о внутренней PR-деятельности»;

■«Кодекс корпоративного управления»;

■«Положение о проведении корпоративных, праздничных и массовых мероприятий»;

■«Положение о культуре исполнения в компании».

Наличие всех необходимых документов само по себе не является залогом успешного внедрения и последующего развития корпоративной культуры. Важно помнить о том, что это всего лишь первый шаг на пути успешной реализации процесса формализации культуры, проще говоря, регламентации основных направлений деятельности.

Также хотелось бы сказать о том, что процесс регламентации корпоративной культуры, как, впрочем, и ее развития, - это в первую очередь работа команды менеджеров, четко понимающих и осознающих абсолютно все аспекты и проблемы происходящего в компании. Другими словами, это коллегиальная работа и сфера ответственности многих менеджеров. Если все перечисленные регламенты - результат работы одного менеджера, то можно с уверенностью сказать, что проект не увенчается успехом. В связи с этим для повышения эффективности реализации проекта в сфере корпоративной культуры необходимо формировать рабочие группы.

Еще одним успешным фактором на пути эффективной регламентации и развития корпоративной культуры является создание комитета по корпоративной культуре. Немало компаний инициируют формирование такого внутрикорпоративного органа, способного быть индикатором тех мероприятий, которые проводятся в рамках корпоративной культуры. Комитет должен выступать в качестве высшего коллегиального органа, координирующего и контролирующего процесс формализации и развития корпоративной культуры. Часто руководство данным комитетом возлагается на HR-директора, однако вместе с тем компания может оставить за собой право избирать на данную позицию того менеджера, которого посчитает подходящим.

Основными задачами комитета по корпоративной культуре можно считать следующие:

■разработка видения корпоративной культуры компании;

■постановка задач, контроль разработки основных регламентов и реализации мероприятий по формализации и развитию корпоративной культуры, назначение ответственных за исполнение данных мероприятий;

■оценка деятельности структурных подразделений и компании в целом по развитию корпоративной культуры.

Членами комитета могут быть директора по функциональным направлениям либо руководители подразделений, отличающиеся способностью генерировать идеи касательно видения корпоративной культуры и представлять директоров на заседаниях. Кандидатуры членов комитета могут быть представлены директорами по функциональным направлениям.

Хотелось бы акцентировать ваше внимание на нескольких моментах, о которых не стоит забывать, говоря о деятельности комитета по корпоративной культуре. Важно помнить о том, что для членов комитета данная функциональная деятельность не является основной. Другими словами, сфера их ответственности ограничивается другими рамками, и злоупотреблять их вниманием и временем не стоит. В связи с этим регламент проведения заседаний должен быть четко сформирован и отлажен. Заседания созываются председателем комитета по мере необходимости, однако не реже одного раза в квартал. Чтобы избежать в ходе заседаний «бурных» и неконструктивных дискуссий вам следует заранее ознакомить всех членов комитета по корпоративной культуре со всей необходимой информацией и материалами для предварительного ознакомления и обсуждения. Это следует сделать не менее, чем за две недели до дня проведения заседания. Подготовку материалов к заседаниям комитета, как показывает успешная практика автора, должны осуществлять структурные подразделения компании, за каждым из которых закреплены определенные направления корпоративной культуры.

Перед тем как перейти к обсуждению наиболее интересного этапа при внедрении корпоративной культуры - процедуры организационных изменений - давайте подведем итог и объединим все вышесказанное в некий план действий.

Итак, можно выделить основные этапы процесса формирования желаемой модели корпоративной культуры.

1.Диагностика уже сформировавшейся корпоративной культуры, внутрикорпоративных ценностей, поведенческих установок и коммуникаций с целью последующего определения отличий между существующими и желаемыми моделями и видением корпоративной культуры.

2.Определение стратегической направленности корпоративной культуры и способности компании поддерживать изменения, выявление «подводных камней» и выработка путей ликвидации данных проблем.

3.Регламентация корпоративной культуры и ее основных элементов.

4.Разработка и реализация внутрикорпоративных мероприятий, направленных на формирование, развитие и закрепление декларируемых ценностей и поведенческих норм сотрудников компании.

5.Оценка эффективности (успешности) внедрения желаемой модели корпоративной культуры и внесение необходимых корректив в программу организационных изменений.

Программа организационных изменений в компании

Наконец, мы подошли к обсуждению тех аспектов внедрения организационных изменений, которые вызывают у большинства менеджеров множество вопросов.

■Как должна выглядеть программа организационных изменений?

■Кто должен ее разрабатывать и внедрять?

■Кто такие агенты изменений, какими компетенциями они должны обладать, чтобы достичь успеха?

Любое организационное изменение, а также изменение поведенческих установок в целом в компании требует разработки некой универсальной программы, которая, в свою очередь, будет выступать ключевым инструментом при внедрении любого организационного изменения. Основная цель данной программы - выработка алгоритма внедрения внутрикорпоративных изменений. Результатом внедрения должно стать четкое и адекватное восприятие сотрудниками того, что происходит в компании, и, следовательно, формирование внутрикорпоративного климата, поддерживающего происходящие изменения.

Объектом организационных изменений является персонал, а вот о субъектах, так называемых «провайдерах», поговорим подробнее. «Провайдерами» организационных изменений могут быть лидеры трех типов:

■топ-менеджеры, другими словами, директора различных функциональных направлений деятельности компании;

■линейный менеджмент;

■неформальные лидеры.

У каждой из вышеперечисленных типов аудитории своя сфера влияния и свои основные функции при внедрении изменений.. Кратко остановимся на ключевых функциях.

Одна из самых влиятельных и значимых групп - это, безусловно, топ-менеджеры. Они являются некими идеологическими лидерами и отвечают за эффективность деятельности компании в целом,однако оказывают ограниченное непосредственное влияние на ход событий. Топ-менеджеры - это своеобразные законодатели «вектора движения» изменений, идеологических направлений и веяний. У данного типа лидеров есть все инструменты, однако работа топ-менеджеров носит скорее стратегический характер, и заключается, во-первых, в постановке стратегических задач в рамках проекта, распределении ответственности, прав и полномочий, во-вторых, в оценке реализации мероприятий и степени вовлеченности в этот процесс всех подразделений компании, а в-третьих, в последующем инициировании новых проектов. Очень важную роль играет имидж менеджера высшего уровня управления, его стиль поведения и манера общения, а самое главное степень доверия, которое он вызывает. Часто в компаниях могут возникать ситуации, когда генеральный директор, например, пользуется высокой степенью доверия и понимания у всего коллектива компании, однако важно, чтобы это не граничило с «культом личности». Данный аспект при реализации программы организационных изменений может послужить эффективным инструментом влияния на поведенческие индикаторы сотрудников.

Линейных менеджеров можно назвать «лидерами по долгу службы». Они обладают полномочиями самостоятельно определять, как организована и выполняется работа в рамках их сферы ответственности. Среди основных функций линейных менеджеров можно отметить следующие:

■полное информирование об изменениях в своих подразделениях;

■организация собраний, встреч;

■отслеживание хода реализации проекта в своем подразделении;

■оперативный ответ на любую негативную реакцию, вызванную внедряемыми изменениями;

■контроль сроков реализации этапов проекта;

■своевременное взаимодействие с топ-менеджерами;

■работа с неформальными лидерами.

Линейные менеджеры, по мнению автора, наиболее вовлечены в процесс организационных изменений с точки зрения оперативной деятельности. Линейные менеджеры выполняют кропотливую и порой самую сложную работу, поскольку именно они несут организационную и функциональную ответственность за все, что происходит в процессе реализации проекта.

И, наконец, неформальные лидеры или лидеры мнений (ретрансляторы идей). Это весьма важная группа сотрудников, поскольку она имеет особый статус среди коллег. Неформальные лидеры психологически и эмоционально ближе всему коллективу. Они реализуют цели в рамках организационных изменений, основываясь лишь на добровольном проявлении желания содействовать внедрению нововведений. Эти сотрудники осуществляют свою деятельность, понимая и осознавая тот факт, что от их индивидуального вклада зависит общий успех. Отыскать таких людей в компании весьма сложно, однако, выявив их, необходимо всячески подогревать в них интерес к дальнейшему сотрудничеству, поскольку их сфера влияния может быть гораздо шире, чем кажется на первый взгляд.

Вся функциональная деятельность абсолютно каждого «лидера изменений» в той или иной степени направлена на выявление и анализ возможных причин сопротивления организационным реформам со стороны персонала.

Классификация причин сопротивления основана на источнике их возникновения. Они вызваны непониманием предстоящих перемен, боязнью возможного несоответствия имеющихся у сотрудников навыков новым требованиям и условиям работы. Эти причины обусловлены складом личности человека, его психологией.

Среди самых распространенных организационных причин сопротивления можно отметить такие, как:

■страх перед неспособностью адаптироваться к новым условиям работы;

■боязнь увольнения;

■боязнь возможного изменения уровня ответственности;

■нарушение установленного регламента трудового процесса.

Говоря о личностных причинах сопротивления, необходимо выделить, конечно же, следующие:

■страх перед неизвестностью;

■отсутствие убежденности в необходимости перемен («Ведь и так же работает...»);

■нарушение сформировавшихся традиций и взаимоотношений;

■эгоизм и индивидуальное неприятие.

Возможность и степень влияния на данные группы причин различна: процесс нейтрализации личностных причин более сложен и длителен, т.к. изменению подвергается личность, а само изменение направлено на коррекцию внутренней мотивации человека, обуславливающей его поведение и отношение к происходящему. При нейтрализации же управленческих причин достаточно определить и убрать внешний источник для того, чтобы изменить поведение сотрудника.

Выявление первостепенных причин сопротивления организационным изменениям является основополагающим действием при выборе правильной стратегии внедрения изменения.

К выявлению причин сопротивления можно подойти с двух сторон: оценить отношение персонала к переменам, т.е. его готовность меняться, либо оценить сопротивление конкретному изменению на фоне позитивного отношения к вопросу долгосрочных перемен.

Процесс формирования общей картины готовности персонала к переменам приведет нас к базовому утверждению о потенциальной готов-ности/неготовности с наличием многих неизвестных факторов.

Наиболее информативными на стадии внедрения будут являться данные, полученные в результате изучения причин сопротивления конкретному изменению.

Выявить набор основных причин можно двумя способами.

1.Анкетирование персонала на этапе активного внедрения изменений.

2.Прогнозирование возможных причин сопротивления при детальном анализе вводимого изменения.

Подведем итоги

«Провайдерами» изменений являются лидеры трех типов, за которыми закрепляются базовые функциональные обязанности и разграничиваются их сферы влияния.

Объектом организационных изменений является весь персонал, который по завершении проекта должен четко и адекватно воспринимать все то, что происходит во внутренней среде компании. Вторым результатом проекта является формирование такого внутрикорпоративного климата, который поддерживал бы не только уже введенные, но и все последующие организационные изменения.

Оценка степени готовности персонала к изменениям базируется на определении реальных и/или потенциальных причин сопротивления сотрудников любым, даже самым незначительным изменениям, а также на рекомендациях по их (причин) устранению.

Разделение персонала на социально-психологические типы, использование предложенных способов коррекции поведения каждого типа и стратегии преодоления сопротивления персонала помогают «лидеру изменений» оперативно выбирать оптимальную тактику воздействия на сотрудников, что способствует минимизации негативных последствий, возникающих в результате внедрения организационных изменений, а также сокращению сроков внедрения.

Адекватное понимание лидерами всех аспектов процесса и комплексное использование инструментария организационных изменений приводит к сравнительно быстрому и «безболезненному» внедрению любого новшества в компании.

Ни одно организационное изменение невозможно эффективно провести без четкой и системной коммуникационной поддержки. Именно в связи с этим в процессе внедрения внутрикорпоративных изменений автор рекомендует разработать дополнение к программе организационных изменений - программу коммуникаций.

Ваша будущая программа коммуникаций должна определять основные подходы и принципы

коммуникаций в рамках внедрения и развития элементов корпоративной культуры. Целевая установка этой программы - декларирование единых принципов и правил работы в процессе коммуникационного сопровождения всех этапов внедрения корпоративной культуры.

Коммуникации рассматриваются автором как основной инструмент формирования и развития корпоративной культуры через воздействие на сознание сотрудников и формирование у них единственно верного представления о корпоративной культуре компании.

Среди ключевых принципов коммуникационной поддержки хотелось бы выделить следующие.

1.Оперативность коммуникаций - скорость их проведения.

2.Качество - процесс коммуникации должен быть четко и логично построен, восприятие коммуникаций должно быть правильным, чтобы избежать любого искажения информации.

3.Актуальность - коммуникации должны осуществляться в конкретно установленный момент, нести в себе именно ту информацию, которая является наиболее важной на данный период времени. Также принцип актуальности коммуникационной поддержки включает в себя своевременное реагирование на возникновение проблем и последующее их решение.

4.Эффективность - процесс коммуникации должен быть построен таким образом, чтобы на его реализацию затрачивалось как можно меньше сил и ресурсов.

5.Целенаправленность - целевое использование финансирования.

6.Честность и открытость - коммуникации должны отражать достоверную информацию.

7.Системность - коммуникации должны быть непрерывными и осуществляться по определенному плану.

8.Целевая направленность - процесс коммуникации должен быть составлен для каждой аудитории (целевой группы).

9.Двусторонняя связь - коммуникации должны идти как «сверху вниз», так и «снизу вверх».

Выбор инструментов коммуникаций прямо влияет на эффективность процесса коммуникации в целом. При анализе инструментов на предмет их применимости необходимо определить:

■целевые группы;

■ коммуникационные цели каждой из групп;

■потребность каждой целевой группы в информации.

Среди распространенных коммуникационных инструментов встречаются такие, как:

■внутрикорпоративное печатное издание;

■корпоративное радио;

■Интернет;

■корпоративное телевидение;

■корпоративные мероприятия и праздники;

■целевые обучающие программы.

В коммуникационном процессе задействованы финансовые ресурсы (которые используются по мере необходимости), человеческие, а также временные. В ходе коммуникаций необходимо четко определить, требует ли коммуникационный процесс затрат, в каких объемах и на каких этапах, кто и в чем задействован, а также сроки его реализации.

Выявив принципы, ресурсы и инструментарий коммуникационной поддержки, безусловно, вам необходимо определиться с целевыми группами. При планировании процесса коммуникаций в рамках формирования и развития корпоративной культуры необходимо весь персонал компании разделить на группы с учетом коммуникационных целей, поскольку информация передается неравномерно в зависимости от статуса сотрудников и соответствующих потребностей каждой группы. К основным целевым группам в компании можно отнести, конечно же, топ-менеджмент (директора функциональных направлений), руководителей структурных подразделений, менеджеров и специалистов, профсоюз (при наличии такого органа), а также внешнее окружение компании - рынок труда.

Осуществляя коммуникационную поддержку, направленную на определенные целевые аудитории, необходимо помнить о том, какую реакцию на эти коммуникации вы должны получить и с помощью чего сотрудники смогут проявить ее. Наиболее распространенными организационными инструментами получения обратной связи являются:

■телефон - по определенному номеру, выделенному для направления предложений и пожеланий, каждый сотрудник компании может обратиться с вопросом или высказыванием относительно коммуникационного процесса.

■опрос - проведение выборочного опроса мнений с помощью телефона, корпоративного издания и электронной почты сотрудников структурных подразделений.

■боксы - использование информационных боксов для сбора предложений, пожеланий, вопросов.

■личный прием - проведение разъяснительных работ главными фигурантами проводимых коммуникаций.

Индикаторы успешности внедрения организационных изменений

Реализация различных внутрикорпоративных изменений должна завершаться оценкой их эффективности. Индикаторами результативности процесса внедрения и реализации желаемого образа корпоративной культуры в компании, а значит и положительных организационных изменений, являются ключевые факторы успеха.

Целевыми группами, являющимися объектами основного воздействия корпоративной культуры, выступают:

■внутреннее окружение - акционеры, высшее руководство (топ-менеджмент), сотрудники компании;

■внешнее окружение - клиенты и партнеры по бизнесу.

Ключевыми факторами успеха для акционеров будет максимизация их доходов, для топ-менеджмента - единство целей и задач, прозрачная и понятная система принятия решений и отчетности, а также четкое изложение воли акционеров в побудительные мотивы.

Для внешнего окружения (клиентов и партнеров по бизнесу) - оптимизация системы обслуживания, долгосрочность и прозрачность отношений, поскольку четко разработанный регламент взаимодействий позволит достичь высокой степени взаимопонимания, а также снизить процент возникновения конфликтных ситуаций, затрагивающих интересы обеих сторон.

Основным индикатором эффективности работы в направлении развития корпоративной культуры будет изменение организационного поведения сотрудников: манеры общения, взаимодействия и мышления. Корпоративная культура должна стать «эмоциональным допингом» для каждого сотрудника и поддерживать здоровый климат в компании. Что в нашем понимании представляет собой здоровый климат? Это развитый менталитет и высокие моральные качества сотрудников, эмоциональное и физическое благополучие

работающих в сплоченной команде людей, преданность общему делу, повышенная внутренняя мотивация и, как следствие, повышенная производительность труда. Это участие в создании и реализации возможностей для раскрытия индивидуального потенциала каждого сотрудника и, наконец, формирование и развитие существующих и новых традиций, личностных желаний сотрудников вместе «штурмовать неизведанные дали», работать во благо компании и вместе с компанией праздновать заслуженные победы.

В заключение хотелось бы сказать, что каждый сотрудник является носителем корпоративной культуры. Я постаралась акцентировать ваше внимание на том, что успех компании будет зависеть от желания и стремления команды менеджеров достичь своей вершины совершенства. Корпоративную культуру может и должен строить каждый сотрудник. Только начав с себя, мы сможем говорить об эффективности изменений и результатах работы компании в целом.

ГЛОССАРИЙ

Корпоративная культура - система внутрикорпоративных правил и принципов межличностного взаимодействия между сотрудниками, а также сложившаяся культура взаимоотношений с клиентами и партнерами по бизнесу.

Видение корпоративной культуры - яркий образ будущего компании и сотрудника в этой компании, того, каким он должен быть, какую идею в себе нести, какими качествами обладать, как вести себя и каким представать перед внешним окружением; что он должен делать, чтобы привести компанию к безусловному лидерству. Ключевые факторы успеха - индикаторы успеха и результативности процесса внедрения и развития корпоративной культуры в компании.

Элементы корпоративной культуры - ценностные ориентиры корпоративной культуры, которые сформировались в процессе становления и развития компании.

Принципы корпоративной культуры - принципы, которым компания неуклонно следует и в соответствии с которыми выстраивает свои отношения с персоналом.

Средства корпоративной культуры - инструменты и способы поддержания и развития корпоративной культуры в компании. Ценности компании - нормы поведения, идеи и философия, которой придерживается компания в своей деятельности. Корпоративные мероприятия - мероприятия, отражающие и поддерживающие в сознании сотрудников основные ценности компании; такого рода мероприятия направлены на развитие корпоративной культуры.

Шмакова Екатерина Дмитриевна - главный эксперт департамента корпоративной культуры и социальных отношений компании «СИБУР Холдинг» (г. Москва)

Журнал МЕНЕДЖМЕНТ СЕГОДНЯ ■ 04(46)2008

Плаксина Н.И.

УСЛОВИЯ И МЕХАНИЗМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Ключевые слова: корпоративная культура персонала

организации; механизмы, условия и факторы формирования корпоративной культуры; информационная среда, имидж, личностнопрофессиональное развитие.

Аннотация: В статье рассмотрены общие психологические механизмы формирования и развития корпоративной культуры. Предпринята попытка рассмотрения психологических предпосылок формирования и развития корпоративной культуры персонала организации, а также условий, оптимизирующих данные процессы. Рассматриваются некоторые возможные инструменты управления развитием корпоративной культуры персонала организации.

Keywords: corporate culture within the organization; mechanisms, conditions and factors of corporate culture; information environment, image, personal and professional development.

Abstract: The article discusses the general psychological

mechanisms of formation and development of corporate culture . Attempted to consider the psychological prerequisites for the formation and development of the corporate culture within the organization , as well as the conditions that optimize these processes . Discusses some possible management tools development of corporate culture within the organization.

Корпоративная культура - это высший уровень развития организационной культуры, проявляющийся в активной роли смысловых систем, определяющих добровольное принятие миссии, ценностей, традиций, норм и правил организации, регулирующих поведение, деятельность, общение и отношения её работников.

В формировании и развитии корпоративной культуры наглядно проявляются различные психологические эффекты, однако особую роль играет эффект интериоризации, когда корпоративные внутренние условия формируются на основе принятия и усвоения внешних норм деятельности и отношений, нормативно заданных в миссии организации, её ценностях, этических нормах поведения и

Территория науки. - 2014. - № 1.

отношений, и добровольно принятых субъектом. Вместе с тем, данный процесс не носит исключительно однонаправленного характера, в нём проявляется и эффект экстериоризации. При этом внешние условия находятся под влиянием внутренних структур и факторов, проявляющихся в развитии корпоративной культуры. Иными словами внешние нормы и ценности организации зависят и от внутренних норм, интересов и ценностей её членов.

Формирование корпоративной культуры организации начинается с момента её создания, если на это нацелено руководство.

На начальном этапе для основной части персонала этот процесс осуществляется неосознанно. Формирование может осуществляться на основе целей, программ, принципов, правил, закономерностей. В дальнейшем после осознания необходимости корпоративных отношений и корпоративного управления в организации, добровольного принятия предложенных ценностей и норм начинается процесс развития корпоративной культуры.

Изменения, сопровождающие развитие, всегда связаны действием «механизмов изменения». В психологической и акмеологической литературе понятие «психологический механизм» строго не определено, хотя и весьма распространено. Часто можно встретить такие понятия, как «психологические механизмы регуляции деятельности» (Леонтьев А.Н., Ломов Б.Ф.), «психологические механизмы переработки информации» (Гамезо М.В., Рубахин В.Ф.), «психологические механизмы формирования профессионально важных качеств» (Шадриков В.Д.). Анализ описаний, отмеченных психологических механизмов позволяет предположить, что под термином «механизм» понимается некая обобщённая детерминанта психологических изменений .

Исходя из выше сказанного, психолого-акмеологическим механизмом можно назвать такое психологическое и акмеологическое явление, которое обеспечивает позитивные изменения в процессе развития и стимулирует действие акмеологических условий и факторов как объективных и субъективных детерминант данного процесса . Использование возможностей эффектов интериоризации и экстериоризации составляет содержание одного из психологических механизмов формирования корпоративной культуры.

По аргументированному мнению ряда авторов, существует и другой психологический механизм, аккумулирующий «психологический опыт» многих поколений, поэтому их изучение будет продуктивным, если его осуществлять с опорой на методы социального психоанализа .

Территория науки. - 2014. - № 1.

Существуют и другие взгляды относительно содержания и действия психолого-акмеологического механизма развития корпоративной культуры. Ряд авторов полагает, что это связано с действием механизма целевого согласования субъектов управления .

Психолого-акмеологический механизм целевого согласования осуществляется по четырём основаниям, каждое из которых имеет непосредственное отношение к корпоративной культуре и включает следующие компоненты:

Цели организации;

Смысловые и инструментальные ценности;

Способы и формы стимулирования и коррекции делового поведения;

Должностные возможности.

Данные компоненты представляются в корпоративных нормах, корпоративных традициях, корпоративных ценностях, миссии организации, стандартах деятельности, поведении, отношений и общения. Реализация данного механизма осуществляется по схеме «корпоративная субкультура» - «преобладающая корпоративная культура», то есть главная роль принадлежит субъектам управления. Эта схема предусматривает не только «субъект - объектные», но и «субъект - субъектные» взаимодействия. Результатом реализации данного механизма должна стать «однонаправленность» восприятия и отношений, как управляющей системой, так и персоналом организации.

Представленное описание психологических механизмов формирования корпоративной культуры в организации, факторов их детерминации носит в целом концептуальный характер. Поэтому исследование психологических механизмов формирования и функционирования корпоративной культуры и корпоративных отношений, несомненно, следует расширять и углублять.

Как отмечалось выше, формирование и развитие у персонала корпоративной культуры - это сложные процессы, где реализуются не только "субъект-субъектные" (равноправные) отношения, но и "субъект-объектные", которые связаны с осуществлением целенаправленного влияния на направленность личности у персонала организации.

"Субъект-субъектные" отношения требуют постоянных контактов и изучения психологических характеристик персонала. Они считаются «затратными" как по времени, так и по ресурсам управления. Намного проще для субъектов управления реализация

Территория науки. - 2014. - № 1.

"субъект-объектного" подхода, основанного на различных психологических воздействиях. (Поэтому он используется намного чаще).

Рассмотрим этапы и специфику субъект-субъектных и субъект-объектных отношений.

Процесс формирования корпоративной культуры персонала начинается с так называемых "нулевых условий", когда эта культура может практически отсутствовать. В этих условиях персонал просто не готов осознанно и добровольно принять корпоративные ценности и нормы, потому что для этого нужны время и определённый уровень организационной и профессиональной культуры. В этой ситуации персоналу организации необходимо помочь в этом осознании, в том числе развивая его личностно и профессионально, осуществляя целенаправленное влияние на подструктуру направленности личности. Когда все необходимые нормативно-ценностные конструкты будут сформированы у большей части персонала, тогда возможен переход к равноправной форме взаимодействий.

Таким образом, в процессе формирования корпоративной культуры персонала целесообразна ориентация на "субъект-объектные" отношения, а при её развитии - на "субъект-объектные". Многое зависит от уровня развития самой организации, психологических характеристик персонала и их интеллектуального статуса, специфики деятельности и т.д.

Осуществление влияния на персонал с целью принятия им норм и ценностей в процессе формирования корпоративной культуры можно осуществляться по разным направлениям. Для этого нормы, ценности и другие составляющие корпоративной культуры должны быть хорошо известны персоналу. Их освоение проходит через корпоративные традиции персонала, ритуалы, стандарты поведения и отношений, связанных индивидуальным опытом работающих. Ускорить эти процессы можно за счёт создания в организации соответствующей информационной среды. Эта среда способствует формированию корпоративного менталитета (Харре Р.). В свою очередь процессы формирования корпоративного менталитета обусловливают возникновение корпоративной идентичности как переменного конструкта, выражающего отношения между персоналом и организацией.

Таким образом, одно из главных условий формирования корпоративной культуры персонала - это создание информационной среды, передающей и утверждающей корпоративные принципы, нормы и ценности и, как следствие, способствующей их осознанию и

Территория науки. - 2014. - № 1.

принятию. Поэтому в информационном пространстве организации информация должна транслироваться как по "вертикали", так и по "горизонтали" не только делового характера, но и та, которая влияет на систему ценностей и отношений. С помощью информационной среды реализуется возможность закрепить в сознании персонала базовые принципы, ценности и нормы работы организации, сформировать представление о связи деятельности с этими нормами, дать им нравственную окраску.

В итоге формируется не только деловая, но и эмоциональная связь между работающими.(1)

Важным психологическим условием, влияющим на формирование и развитие корпоративной культуры персонала, являются престиж организации, её имидж и деловая репутация её руководителей, а также осознание персоналом роли данного престижа и репутации в обеспечении эффективности организации. Престиж организации оказывает сильное влияние на её сотрудников, способствует объективному и субъективному повышению личного статуса, самоуважения, консолидирует и сплачивает. Возможности престижа необходимо использовать при формировании преобладающей корпоративной культуры.(1)

При формировании корпоративных отношений и корпоративной культуры персонала большую роль играет видение личной перспективы каждым сотрудником. Это тоже является одним из условий формирования корпоративной культуры персонала. Ощущение личной позитивной перспективы в организации благоприятно сказывается на отношении к ней и руководству, создаёт дополнительную мотивацию улучшения качества деятельности. Личная перспектива непосредственно связана с личностным и профессиональным ростом. Это осознаётся сотрудниками организации, поэтому рекомендуется разрабатывать индивидуальные программы личностно-профессионального развития. Личностнопрофессиональное развитие - это процесс развития личности, преимущественно ориентированной на высокий уровень профессионализма и профессиональные достижения, осуществляемый с помощью обучения и саморазвития, профессиональной деятельности и профессиональных взаимодействий.(5)

В акмеологических исследованиях выделяется, что личностнопрофессиональное развитие должно быть организовано так, чтобы оно имело продуктивный характер. Тогда не только преумножаются профессиональные знания и умения у персонала, но и происходят позитивные личностные изменения. Они выражаются в изменении

Территория науки. - 2014. - № 1.

мотивационной сферы личности, в возрастании умения на уровне интеллекта планировать и осуществлять на практике те деяния и поступки, которые соответствуют духу названных ценностей.

Другими словами, развиваются те качества, которые составляют основу психологической, акмеологической и профессиональной культуры. А это, в свою очередь, создаёт необходимые предпосылки для развития корпоративной культуры.

Среди других условий и факторов, способствующих формированию корпоративной культуры персонала, можно выделить социальные гарантии, комфортные условия труда, достаточно высокий уровень психологического обеспечения кадровой работы, существование положительных традиций в организации, корпоративных ритуалов и пр.

Итак, можно констатировать, что корпоративную культуру персонала и корпоративную индивидуальность организации необходимо активно формировать.

Самым простым и распространённым способом является введение этических корпоративных кодексов "чести" и "делового поведения". В то же время, развитие корпоративной культуры невозможно без усилий самого персонала, т.е. патриотичного отношения к организации, стремления к повышению своего профессионализма.

В любой организации имеются необходимые условия для формирования и развития корпоративной культуры персонала. В то же время имеется и немало психологических препятствий, мешающих этому процессу. Поэтому, чтобы эффективно осуществлять работу по формированию и развитию корпоративной культуры персонала организации, необходимо разработать соответствующую систему психолого-акмеологического обеспечения данных процессов.

Список литературы

1. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации:

Психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации: учебное пособие/

И.А.Смирнова. - М.: КДУ, 2009.

2. Деркач А.А., Зазыкин В.Г. Акмеология. СПб.: ПИТЕР, 2003.

3. Попов В.Д., Хвесюк Н.Г. Экономическая психология (корпоративное управление отношениями собственности). М.: РАГС, 2004.

4. Лукьянова Л.Ю. Развитие корпоративной культуры. М.: РАГС, 2004.

Территория науки. - 2014. - № 1.

5. Акмеологический словарь, общ. ред. А.А. Деркач. М.: РАГС, 2004.

Подколзина Н.Г.

РОЛЬ ИНОСТРАННЫХ ИНВЕСТИЦИЙ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ РОССИИ

Воронежский экономико-правовой институт

Ключевые слова: инвестиции, социально-экономическое

развитие.

Аннотация: В статье рассмотрено динамика роста

иностранных инвестиций в России, препятствия для притока иностранных инвестиций, позитивные и негативные вклады роста иностранных инвестиций в России.

Keywords: investment, socio-economic development.

Abstract: The paper considers the dynamics of growth of foreign investment in Russia, obstacles to the inflow of foreign investment, the positive and negative contributions to the growth of foreign investment in Russia.

Объективная необходимость для современной России - это создание социально ориентированной рыночной экономики. Экономическое развитие страны всегда оказывает большое влияние на её социальную составляющую, так как все экономические процессы, так или иначе, имеют социальную окраску.

Иностранная инвестиция - это вложение имущественных и интеллектуальных ценностей иностранным инвестором в объект предпринимательской деятельности на территории Российской Федерации с целью получения прибыли. Иностранные инвестиции -это важный фактором экономического роста, а так же дополнительный источник капитальных вложений в национальное производство товаров и услуг, сопровождаемый передачей технологий, инновационных методов менеджмента изменяющих структуру, динамику социально-экономического развития страны .

Выход иностранных фирм на национальный рынок ведет к замещению или вытеснению менее эффективных национальных компаний, что приводит к перераспределению внутренних ресурсов между более и менее рентабельными компаниями и приводит к росту

Существует понятие сильной и слабой корпоративной культуры. Сильная культура характеризуется теми ценности организации, которые на пальце на протяжении многого времени действует ещё ракурс песня этого всего коллектива. Чем больше Членов организации привержена этого мнения, тем сильнее и корпоративна культура. Слабы культура обычно формируется иметь такой статус только на стадии роста компании или же в компании, которые просто не существует корпоративный культуры, хотя исходя из выше описанных предложений такого быть, не может быть, но все же случаи были зафиксированы. Но я также не все компании уже с опытом означает то, что у них сформирована сильная корпоративная культура. Как изменить корпоративную культуру? Течением времени то есть посещение какого-то периода по два здесь им тех иных факторов корпоративной культуры может изменяться. Методы изменения культуры совпадают с методами поддержание той же корпоративный культуры, а именно: – изменение внимания с одного предмета на другой; – Изменение стиля управления; – изменение условий стимулирования; – изменение кадровой политики; – смена корпоративной символики и логотипов.

Для формирования корпоративной культуры многие организации заказывают услуги у специальных профильных агентств по формированию команд. Принципы формирования корпоративной культуры стали формироваться в 1990-х гг. и приняли формат нормативного документа «нормы корпоративного поведения». Этот документ регламентировал корпоративное поведение.

В России так же был разработан данный нормативный документ, но не имел статуса официального государственного стандарта. Он носит рекомендательный характер, и не требует применять какие либо обязательства. Документ содержит в себе ряд правил, принципов, не имеющих юридическую силу. В разных странах этот документы выглядит по-разному и имеет различные пункты и подпункты, а так же имеет различный статус, есть страны, в которых применение данного документа один из главных пунктов работы организации. В России данный документ не заменяет законодательные и нормативные акты, а только регулирует те моменты, когда вопрос не касается законодательной сферы. Такие моменты как правила общения, нормы поведения, так же включает в себя общение с партнерами и государственными организациями.

К основным принципам формирования корпоративной культуры относят следующие пункты:

Комплексности сценарного развития компании;

Определения ценностей, приемлемых и желаемых для данной компании;

Соблюдения традиций, которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления;

Отрицания силового воздействия, согласно которому нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную и наоборот или корректировать ее. Эффективность сильной культуры, как и слабой, зависит от конкретных условий;

Комплексной оценки, в соответствии с которым оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Этот принцип предусматривает не только учет способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.

При формировании корпоративной культуры учитывают все, что было с организацией от начала создания до настоящего момента и заглядывают в будущее, то есть к чему может привести тот или иной элемент формирующейся корпоративной культуры. Важным условием является согласование каждого шага с некоторыми членами организации, что бы нововведения не стали столь резкими и несогласованными. Ведь корпоративная культура и подразумевает это открытое общение руководства и сотрудников. Корпоративная культура оказывает влияние на поведение членов организации, на формат общения и многое другое.

В процессе формирования и развития корпоративной культуры немаловажное значение имеет определение и учет факторов, оказывающих на нее наиболее существенное влияние. Корпоративная культура участвует также в следующих важнейших элементах экономической культуры:

Предназначение организации (миссия, цели, задачи). Бесцельное существование разрушительно, а миссия как раз выражает основной смысл, предназначение и принципы жизни. Если она четко сформулирована (причем вместе с коллективом) и ее положениям следуют ежедневно, такую организацию можно считать безусловным новатором. В идеале предназначение компании необходимо формулировать еще до ее создания. Однако еще ошибочнее придумывать миссию только потому, что так принято в классическом менеджменте, или потому, что она есть у других. Руководитель должен прочувствовать внутреннюю потребность в создании миссии - только тогда она будет двигаться вперед;

Средства, включающие деятельность членов организации, систему стимулирования, информационное обеспечение и др.;

Критерии достижения целей и оценки результатов;

Средства внутренней интеграции, к которым относятся приемы включения новых членов в организацию, способы разделения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов, мифов организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и др.

В организации невозможно создать правила и говорить следуйте им, многие сотрудники отвернутся от руководителя, просто из-за того что эти правила были не согласованны и придуманы не совместным трудом. И навязать эти правила, принципы корпоративной культуры, правила общения будет очень трудно и может даже придется наказывать рублем за несоблюдение правил. Руководитель, уважающий свой коллектив не допустит этого и как минимум посоветуется, но так же важно, что последнее решение все равно за ним. Власть, данная руководителю, позволяет ему формировать модели корпоративного общения, ценности и даже важно что бы он это делал, а иначе можно потерять доверие сотрудников.

При формировании корпоративной культуры в организации должна вестсь параллельная работа в двух направлениях:

Взаимодействие с внешней средой;

Взаимодействие с внутренней средой.

С одной стороны, эта деятельность очень важна для ее сотрудников, ведь она играет большую роль в их собственной деятельности. Соответственно, они наиболее чувствительны к любым ее действиям. Однако с другой стороны, они, как никто другой, могут видеть что именно соответствует реальности, поскольку они - фактически проводники этой деятельности.

Сотрудники лучше понимают истинные ценности, когда начинают их сравнивать с реализуемыми ценностями в действительности. Таким образом, они постепенно понимают, что и как делается в компании. И именно на этом этапе люди могут оценить себя, как работника организации: либо они будут довольны собой, либо же нет.

Если в организации важным является высокотехнологичное производство, то рабочие места должны оснащаться необходимым для этого оборудованием. Также должны создаваться условия для его правильной эксплуатации.

Если мы говорим об изготовлении качественных продуктов, то должен производиться контроль качества. Если о профессионализме сотрудников, как важной ценности организации, то должны создаваться условия для карьерного роста и реализации соответствующих навыков.

А в случае, если поведение сотрудников не будет поощряться или же поведение менеджмента их дискредитирует, то глупо говорить о каких-либо моральных нравах.

Вообще, любая деятельность в организации вызывает какое бы то ни было отношение к ней сотрудников, а значит, может стать предметом обсуждения. Осознание этого дает возможность понять всю многосложность работы по формированию и развитию корпоративной культуры.

Взаимодействие с внутренними отделами начинается с понимания, формулирования и закрепления в документах основ корпоративной идеологии, то есть предназначения организации. Ее выяснение подразумевает ответ на вопрос: "Зачем существует данная организация?». А это, по сути, нахождение людей, заинтересованных в ее работе.

Ответ на вопрос: «Куда движется организация?» разрешает сконструировать главные цели, которые обозначают главные направления деятельности организации в рамках ее назначения. Они позволяют сотрудникам самим найти решение, не давая готового ответа. Главная цель - это направлять и объединять.

Определившись с этим, нужно еще понять, как она движется, ведь тогда и будут формироваться основные принципы работы. Они описывают наиболее важные ее качества (характер ведения бизнеса), с помощью которой организация добивается установленных целей, а еще очерчивают зону ее ответственности в содействии с заинтересованными группами (акционеры, работники, покупатели, общество).

Фактически такая система не дает работать только в одном конкретном направлении и дает возможность для грамотной постановки собственных задач. Она дает определенное направление в их работе, позволяет выстраивать свои стратегии, создавать личные аспекты поведения, прогнозировать качество тех или иных действий.

Таким образом, именно это повышает у работников чувство ясности и стабильности в плане отношений с компанией, что является очень важным фактором повышения мотивации. И конечно, понятно, что это надо еще и донести до сотрудников.

Принципы формирования корпоративной культуры. Формирование и продвижение корпоративной культуры организации Как тип компании влияет на корпоративную культуру

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Функции корпоративной культуры

Типология корпоративных культур

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Рекомендуем также