Причины возникновения стратегического. Причины возникновения стратегического управления. На основе гибких экстренных решений

Первый этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:

внутренняя направленность отчетности и плановой информации;

отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы.

В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

Второй этап, 1950-1960-е гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется экстраполятивными прогнозными оценками объема продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап, 1960-1980-й гг., - управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

отход от экстраполирования оценок;

учет изменчивости факторов деятельности;

анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

альтернативность решений.

Четвертый этап, с начала 80-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Отличительными чертами такой системы управления являются следующие:

акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

децентрализация и демократизация управления;

рост значимости интуиции и усиления качественного подхода в оценках;

рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в табл.1.

Таблица 1. Сравнительные характеристики систем управления

Параметры	Управление на основе контроля	Управление на основе экстраполяции	Управление на основе предвидения изменений	Стратегическое управление
Предположения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются	Новые явления/ тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Основа управления	Контроль отклонений, комплексное управление	Целевое управление	Стратегический анализ	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность /реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
		С 1950-х гг.		С 1980-х гг.

Из табл. 1 видно, что сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего.

Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассмотреть как реакцию на усложнение управленческих задач.

Обеспечение прогрессивного развития общества невозможно без эффективного управ­ления происходящими в нем социально-экономическими процессами и явлениями.

Управление в общественных системах всегда носит двойственный характер. С одной стороны, оно является функцией непосредственно процесса производства и заключается в координации деятельности людей во времени и пространстве в конкретной экономической, социальной, правовой, политической и технологической обстановке. Этоорганизационно-техническая сторона управления. С другой стороны, управление является функцией собст­венности на средства производства, так как организация совместной трудовой деятельности осуществляется собственником этих средств или, по его поручению, профессиональными управляющими - менеджерами. И этосоциально-экономическая сторона управления, ко­торая состоит в сознательном, планомерном и целенаправленном воздействии со стороны субъектов, органов управления на людей и экономические объекты с целью направления их действия и получения желаемых результатов в изменяющихся условиях внешней среды.

Являясь ядром общественного развития, современное предприятие представляет собой социально-экономическую систему, имеющую довольно сложную производственно-технологическую и организационную структуру. Эта система характеризуется совокупностью взаимосвязей с внешней средой. Очевидно, что при таком подходе к предприятию для его успешного существования необходимо постоянное взаимодействие с внешней средой, выражающееся в последовательном получение экономических ресурсов, производстве про­дукции и передаче ее опять во внешнюю среду, т.е. потребителям. Нарушение или прекра­щение хотя бы одного из этих процессов может привести к банкротству и гибели предпри­ятия, а сбалансированность между ними является основной его эффективного функциониро­вания. Это требует постоянного планирования, координирования и контроля хода осу­ществления экономических отношений предприятия с окружающей внешней средой.Данное обстоятельство явилось одной из причин появления стратегического управления, которое в основном было вызвано как ответ на возросший динамизм внешней среды.

Кроме того, современная внешняя среда бизнеса, помимо высокой скорости изменения, характеризуется нестабильностью, что повышает вероятность внезапных стратегических изменений и их непредсказуемость. Это потребовало от высшего руководства предприятий быстрого освоения адекватных методов и процедур управления, обеспечивающих им эффективное достижение перспективных целей на основе удержания конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на неопределенность окружающие среды. Следовательно, второй причиной возникновения стратегического управления явилась необходимость разграничения текущего (оперативного) управления производственной деятельностью организации и управлением, осуществляемым на высшем уровне, что было вызвано возросшей неопределенностью внешней среды и потребовало перехода к новой модели управления развитием предпринимательских структур в постоянно меняющейся рыночной среде.

Наконец, внутренние и внешние изменения среды породили появление новых, более сложных задач, многие из которых затруднительно было решать исходя из опыта, полученного в первой половине XX в. Множественность задач, наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем. Это явилось еще одной причиной, определяющей актуальность появления стратегического управления.

Таким образом, синтез различных подходов к управлению позволил сформировать во второй половине XX в. новое направление в управлении организацией – стратегический менеджмент (здесь и далее «стратегический менеджмент» и «стратегическое управление» используются как синонимы).

Следует сказать, что если в западной экономике подвижность среды обуславливается постоянно меняющимся потребительским спросом на товары и услуги, что диктует сдвиги других факторов внешней среды: технологий, средств связи, социальных отношений и т.д., то в России ее подвижность объясняется переходом к рынку отечественного хозяйства и, как следствие, нестабильностью социально-политической сферы.

Существовавшие в советскую эпоху методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на экономическом прогнозировании, определяющем тенденции развития производства, оказались не в состоянии обеспечить устойчивое развитие предприятия в современных условиях. Эти методы были достаточно эффективны в период относительно постоянных экономических целей, состоящих в основном в увеличении объемов производства и насыщении рынка товарами и услугами, в условиях стабильной внешней среды.

Так, например, в административно-командной экономике России сущность плановой работы сводилось к поиску эффективных путей выполнения жестко регламентированных заданий в условиях достаточно точно прогнозируемых изменений внешней среды. Такая задача сохраняется и сейчас при развитии рыночных отношений. Однако в настоящее время во многих отраслях промышленности предложение стало преобладать над потребительским спросом, который по своему характеру также изменяется. Все большее внимание уделяется социальным нуждам населения, защите прав потребителей, а также актуальными становятся проблемы образования и экологического равновесия. Это в корне изменило хозяйственную ситуацию в стране, увеличив ее разнообразие и сложность, что вызвало необходимость реформирования советской системы планирования и управления.

Как известно, в административно-командной экономике России управление сводилось к поиску эффективных путей выполнения регламентированных заданий в условиях достаточно точных прогнозируемых изменений внешней среды. В советскую эпоху перспективное (пятилетнее) и долгосрочное (на период до 20 лет) планирование являлось важнейшим инструментом управления народным хозяйством как на макро-, так и микроуровне.

В ходе преобразований системы управления экономикой России, произошедших при переходе от плановой модели хозяйствования к рыночной, а также в результате приватизации предприятий, высшие управленческие структуры были ликвидированы. Управление плановых органов всех уровней, которые по существу занимались выработкой долгосрочной стратегии экономического развития страны, вызвало появление новых, более сложных управленческих задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью внешней среды. Кроме того, радикальное изменение правил игры в российской экономике, т.е. сам характер среды, в которой пришлось действовать отечественным предприятиям как внутри страны, так и на внешнем рынке, потребовало разработки оригинальных, нетрадиционных методов планирования и управления в долгосрочной перспективе.

Таким образом, стратегический менеджмент представляется собой по существу способ управления, используемый в условиях появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью хозяйственной обстановки. Многие из этих задач являются оригинальными, а поэтому имеющийся опыт не может быть использованы для их решения. Уже сейчас, по некоторым данным, удельный вес подобных задач составляет более половины в общем числе управленческих задач, решаемых на предприятии, и количество их будет увеличиваться. В этих задачах преобладают качественные (не формализуемые) характеристики, поэтому они могут быть решены с помощью дополнительной информации, получаемой непосредственно от человека и базирующейся на его профессиональных знаниях и интуиции. Это и потребовало нетрадиционного подхода к управлению предприятием.

11. Понятие и содержание стратегического менеджмента

Создание условий для эффективной деятельности предприятия в условиях рынка, обеспечение непрерывности его экономического развития, является одной из основных проблем. В основе ее решения лежит большая аналитическая работа по созданию, реализации и поддержанию конкурентных преимуществ , что предполагает наличие у предприятия потенциальных возможностей быть лучше (по каким-либо аспектам хозяйственной деятельности) своих конкурентов. М.Потер выделяет два основных источника конкурентных преимуществ – это лидерство по издержкам и дифференциация, т.е. выпуск предприятием продукта или услуги с уникальными свойствами. На самом деле их источниками могут быть значительно большее число факторов: высокая репутация предприятия, наличие у него квалифицированного персонала, долговременные связи с покупателями, развитие маркетинговой деятельности и т.п.

Одним из факторов, позволяющим удерживать предприятию лидирующее положение, является развитие НИОКР. Инновационный процесс позволяет ему переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга, которое сохраняются длительное время и обеспечивают высокий уровень прибыли. Что же касается преимуществ низкого ранга, связанных с дешевой рабочей силой, доступностью источников сырья и т.п., то они не столь устойчивы, так как могут быть легко скопированы конкурентами. Другими словами, при наличии явных конкурентных преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, конкретные поставщики) возникает вероятность того, что конкуренты постараются лишить предприятие этих преимуществ.

Из этого следует, что конкурентные преимущества не являются чем-то раз и навсегда заданным: они формируются и сохраняются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Для предприятия крайне важно понять и правильно оценить свои конкурентные преимущества. Именно этот момент определил все возрастающую роль стратегического подхода к управлению. Тогда можно сказать, стратегическое управление – это область деятельности внешнего руководства предприятия, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий его развития, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает предприятию конкурентные преимущества.

Необходимо отметить, что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления . Существует целый ряд определений стратегического менеджмента, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности: либо как на сферу деятельности, либо как процесс, либо на область научных знаний. Так например, стратегическое управление – это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; или такие два определения: 1) стратегическое управление – это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие предприятия с его окружением; 2) стратегическое управление – это область научных знаний изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний. И. Ансофф в работе «Стратегическое управление» определяет содержание данного понятия как деятельность, связанную «с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».

21. Моделирование вариантов стратегического состояния предприятия

Стратегическая устойчивость и эффективность функционирования предприятия определяется разработанностью трех основных составляющих, характеризующих его работу. Три краеугольных камня деятельности организации – экономическая, организационная и политическая составляющие – образуют фундамент, на котором строится управление предприятием.

Эти три аспекта стратегического состояния предприятия являются взаимодополняющими и для вывода о его стабильности недостаточно хорошего положения только по одной или двум позициям: необходимо сбалансированное развитие всех аспектов.

Модель стратегического состояния предприятия может быть графически отображена в виде куба, вершины которого представляют собой некие предельные значения и в чистом виде практически не могут являться оценкой стратегического состояния предприятия. Поэтому точка с координатами (x,y,z), определяющая стратегическое состояние предприятия, лежит внутри куба (рис. 5.1).

Рисунок 5.1. Стратегический куб

Из рис.5.1 видно, что вершины куба A,B,C,D,G,H и F характеризуют различные (предельные) стратегические состояния предприятия. Их описания состоит в следующим:

1. Стратегия А , когда на предприятии доминирует организационный аспект в ущерб двум другим. В результате организация придет к такому состоянию, которое можно назвать «рычащая бюрократия» , при этом вся ее деятельность строго регламентирована, приоритет отдается текущей работе в ущерб конечному результату.

2. Стратегия С , когда доминирует политический аспект и предприятие сталкивается с тем, что можно назвать «непредвиденными коалициями» , для которых характерен поиск и формирование групп по интересам исходя из конъюнктурных запросов.

3. Стратегия G , когда доминирует экономический аспект и организация ищет путь, ведущий к рациональным решениям и поставленным целям. Этот случай можно назвать «рациональной системой» .

4. Стратегия В , когда политический аспект в комбинации с организационным характеризует такое состояние, которое называется «авторитарная организация» . При этом на первое место ставятся личные цели отдельных лиц и все усилия предприятия направляются на их достижение.

5. Стратегия D , когда предпочтение отдается политическому и экономическому аспектам. Это состояния можно назвать «постоянное движение» , которое характеризуется значительной нестабильностью из-за отсутствия организационной составляющей, необходимой для обобщения достигнутых результатов и осуществления целенаправленной деятельности.

6. Стратегия H , когда организационный аспект выступает в комбинации с экономическим, то мы сталкиваемся с так называемым «слепым механизмом» . Это название отражает отсутствие всякого человеческого, социального и политического факторов в процессе формулирования стратегии. Речь идет о хорошо регулируемом рациональном механизме, пользующимся полной информацией о последствиях любого действия, о внешней среде предприятия и о внутренних характеристиках этой среды. Здесь упор делается лишь на цели и экономический аспект стратегии, которые базируются на системе правил и процедур, помогающих их реализации.

7. Стратегия O , когда отсутствие политического, экономического и организационного аспектов ведет к появлению «неорганической системы» ,полностью лишенной жизни и неспособной действовать или даже реагировать на влияние внешней среды. Речь идет о предприятии, у которого нет ни средств, ни желания выполнять какие-либо задачи.

8. Стратегия F , когда осуществляется одновременный учет экономического, политического и организационного аспектов, что ведет к состоянию, получившему название «стратегическое равновесие» . Данная комбинация очень желательна, так как достигается гармоничность этих трех аспектов. Однако указанное равновесие стабильно лишь относительно, так как изменение общей ситуации может вызвать изменения в экономическом, политическом и организационном аспектах стратегического состояния предприятия.

Таким образом, стратегический куб и нахождение координат точки, соответствующей состоянию предприятия, позволяет понять реальное положение вещей в организации, выделить узкие места и проблемы, решение которых обеспечит поступательное ее развитие.

22. Механизм оценки стратегического состояния предприятия

Для оценки качественного состояния организации используется механизм ее самодиагностики, который можно представить в табличном виде (табл.5.1).

Из табл.5.1 видно, что, оценивая экономический, политический и организационный аспекты качественными значениями «Важное» и «Слабое» можно определить состояние, в котором находится компания в настоящий момент, что является первым шагом к разработке и реализации корректирующей стратегии, способной исправить ошибки прошлого и изменить ситуацию к лучшему.

Механизм количественной оценки стратегического состояния предприятия также достаточно прост. Его суть состоит в том, что аналитик, осуществляющий исследование, формирует точный список, например, из десяти вопросов для каждого их трех рассматриваемых аспектов. Оценивая ответы экспертов на эти вопросы в баллах (да – 1, нет - 0), он находит их сумму. Если сумма баллов, полученных за ответы на вопросы, относящихся к одному из аспектов, равна или больше 5, то этому аспекту уделяется первостепенное значение при формировании стратегии предприятия; если сума баллов меньше 5, то слабое значение.

Таблица 5.1.

Похожая информация.

Возникновение стратегического менеджмента вызвано объективными причинами, связанными с возрастанием доли неопределённости и непредсказуемости условий ведения бизнеса и сложности внешнего окружения. Необходимость выживания и развития организации в быстро меняющихся социокультурных и экономических условиях требовало совершенствования и видоизменения систем и методов управления.

Проведя анализ видоизменения систем управления в зависимости от условий предпринимательской деятельности в странах с рыночной экономикой, крупнейший специалист в области стратегического управления И. Ансофф выявил три основных характеристики нестабильности окружающей среды, оказывающие влияние на эти изменения: степень привычности событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Каждому уровню нестабильности внешнего окружения соответствует свой этап в развитии систем управления организацией. В таблице 1 приведены основные этапы развития систем и методов управления организацией.

Таблица 1

Этапы развития систем и методов управления

Параметры	Системы управления
	На основе контроля	На основе экстраполяции	На основе предвидения изменений	На основе гибких экстренных решений
Методы управления организацией	Финансовое планирование (бюджетирование)	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Период развития	Конец 1950-х гг.			Начало 1980-х гг.
Цели методов управления	Исполнение бюджета и производственных программ	Прогнозирование будущего	Стратегическое мышление	Использование изменений для создания благоприятных возможностей
Задачи менеджмента	Управление издержками	Экстраполяция прошлых тенденций и закономерностей	Предвидение изменений в окружающей среде	Своевременная реакция на внешние перемены
Привычность событий	Привычные	В пределах опыта	Неожиданные	Совершенно новые
Предсказуемость будущего	Повторение прошлого	Предсказуемо путем экстраполяции	Частично предсказуемо	Непредсказуемо
Темп изменений	Медленнее, чем реакция организации	Сравнимый с реакцией организации		Быстрее, чем реакция организации
	Циклический			Реальное время
Эффективность системы управления
Характеристики внешней среды

1. Управление на основе контроля (бюджетирование). Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность. При таком подходе организация рассматривается как закрытая система, и ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного периода времени.Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов. Поскольку нормы, стандарты основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы.

Первый этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов («разработка бюджетов» - budgeting ), которые ограничивались лишь ежегодными финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Бюджеты составлялись:

1) по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинг, производство, капитальное строительство и пр.);

2) по отдельным структурным единицам в рамках корпорации (отделения, заводы и т.д.).

Их главная задача состояла в управлении издержками. Аналогичные планы и их модификации и сегодня служат основным инструментом распределения ресурсов, а также внутрифирменного контроля за текущей финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью.

2. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) можно рассматривать как реакцию фирм на ускорение темпов изменения среды, когда прогноз продаж фирмы можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом.

Основной механизм реализации данной системы управления - долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития. На основе контрольных цифр продаж определялись функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Затем все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации.

У нас этот подход был известен как метод «планирования от достигнутого», когда сверху задавались объемы производства, а не объемы продаж. Как в рыночной экономике.

3. Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование). Классик науки управления А. Файоль отмечал: «управлять - это предвидеть, а предвидеть - это уже почти действовать». По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходится с реальными цифрами. В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды и жесткой конкуренции единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей является стратегическое планирование, основополагающий принцип которого - обеспечение адаптивности организации к окружающим переменам.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы развития и цели организации между собой для выработки стратегии. При стратегическом анализе особое внимание уделяется факторам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам, новейшим технологическим разработкам.

Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долгосрочных планов в систему стратегического планирования, в которой ставятся две группы задач. Во-первых, краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов, ориентирующие оперативные подразделения организации в их повседневной работе. Другая группа задач - стратегические, которые закладывают основы будущей рентабельности. Такие задачи плохо вписываются в систему текущих операций и требуют отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения также требует отдельной, особой системы контроля.

4. Управление на основе гибких экстренных решений (стратегический менеджмент). По словам президента I ВМ Ф. Кери, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня».

Системы управления, основанные на долгосрочном и стратегическом планировании, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые стратегические решения. В ситуациях нестабильности «может произойти все, что угодно, и в любое время».

Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации. По сути, речь идет о стратегическом менеджменте как наиболее продвинутом этапе стратегического планирования, которое, в свою очередь, составляет его сущностную основу. «Стратегическое планирование – это управление по планам, а стратегический менеджмент – это управление по результатам» (И. Ансофф).

Стратегический менеджмент – это комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование организации на изменение внешних факторов, которое может повлечь за собой необходимость пересмотра целей и корректировку общего направления развития.

Таким образом, стратегический менеджмент характеризуется следующими факторами:

быстрая двойственная реакция на изменения внешней среды - долговременной и оперативной одновременно (долговременная закладывается в стратегические планы, оперативная реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени);

в стратегическом менеджменте рассматриваются не только способы адаптации к внешней среде, но и способы её изменения (процесс управления должен быть упреждающим);

стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления.

Читайте также: III. Медицинские осмотры (обследования) декретированного контингента с целью охрана здоровья населения и предупреждения возникновения и распространения заболеваний. Абсолютная монархия в Англии. Предпосылки возникновения, общественный и государственный строй. Особенности английского абсолютизма. Абсолютная монархия в Англии. Предпосылки возникновения, общественный и государственный строй. Особенности английского абсолютизма. (лекция) Аграрная реформа П.А. Столыпина: основные задачи и последствия; Административная реформа в Российской Федерации: задачи и основные направления реализации. Административно-правовые гарантии прав граждан в сфере государственного управления. Обращения граждан. Административный и судебный порядки обжалования.

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Следуя военному словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию как «науку о ведении войны, искусство ведения боя», «науку и искусство развертывания войск для боя», «высшую область военного искусства»

Считается, что до середины 70-х годов XX века в мировой экономике существовали наиболее благоприятные условия для ведения бизнеса. Большинство предприятий имело свою нишу на рынке и сравнительно спокойно на ней работало. Такое понятие, как жесткая конкуренция, руководителям было практически незнакомо. Все изменения во внешней среде происходили плавно, и это позво­ляло легко к ним приспосабливаться. Основная задача менеджеров состояла в том, чтобы грамотно выстроить такие процессы, как краткосрочное планирование, распределение заданий и контроль над их выполнением.

К концу 70-х годов XX века из-за глобальных нефтяных кризисов изменилась и ситуация в мировой экономике. Началась новая эпоха ~ эпоха бурных перемен. Многие процессы, на которые раньше требовались десятилетия, стали происходить за считанные месяцы. В результате резко изменились и условия ведения бизнеса. То, что раньше давало огромные прибыли, стало приносить убытки. Крупные предприятия начали «задыхаться» в новых условиях, а никому не известные - становились лидерами на своих рынках. Компании рождались и умирали.

Именно в тот момент и появилась новая экономиче­ская наука под названием стратегический менеджмент. А ее основателем стал профессор гарвардского университета Майкл Портер , который в 1980 году опубликовал книгу «Конкурентная стратегия - технология анализа отраслей и конкурентов». В своей работе автор утверждал, что для успешного ведения бизнеса в новых условиях руководитель, прежде всего, должен устанавливать перед собой четкие долгосрочные цели, тщательно разрабатывать стратегию их достижения и реализовывать ее на практике.

Усиление внимания к стратегическим аспектам - характерная черта управления 70-х годов, когда «устранение неопределенности» было провозглашено решающим фактором успеха

Однако кризис начала - середины 70-х годов вскрыл противоречивость стратегического планирования в условиях капитализма. В силу самой природы капиталистической корпорации управляющий вынужден отдавать предпочтение текущим задачам в ущерб перспективе. Социальное положение менеджера также препятствует разрешению указанного противоречия. Будучи наемными работниками, большинство управляющих не уверены в том, что их судьба будет надолго связана с данной компанией, поэтому для них важно как можно скорее получить максимум прибыли и, следовательно, наибольшее вознаграждение от совета директоров.

Это противоречие нашло свое отражение в методах и формах управления, большинство из которых также нацелено на решение текущих задач. Организационно службы стратегического планирования были также оторваны от текущей деятельности компаний.

Это так называемое «отделение стратегии от тактики» приводило к тому, что в случае возникновения конфликта между планами долгосрочного развития и краткосрочными целями текущие потребности всегда брали верх. Поэтому переход на рубеже 80-х годов к стратегическому управлению был предрешен.

Под словом «стратегия» Портер подразумевал подробный письменный план долгосрочного развития коммерческого предприятия, который необходимо разрабатывать на 5, 10 или 15 лет, но можно и на более продолжительный период времени.

Таким образом, согласно Портеру термин «стратегический менеджмент» буквально означает «практическая деятельность руководителя по разработке стратегии и управление предприятием на ее основе».

Таким образом, можно обобщить предпосылки возникновения стратегического управления:

В военной сфере стратегия развития как элемент управления известна с древних времен, а в сфере управления бизнесом (другими социально-экономическими системами, государством) СУ нашло распространение во второй половине 20 века. Среди причин этого выделяют:

1. Резкое увеличение производительности труда.

2. Развитие конкуренции на рынках.

3. Достижение высокого уровня благосостояния общества в развитых странах (удовлетворение первичных процессов), при опережающем росте потребностей.

Указанные черты являются характерными для так называемой постиндустриальной эпохи (информационные общества).

Развитием данных черт в экономике являются:

· Рост степени дифференциации продукции (разнообразие).

· Заметный рост доли услуг в валовом продукте.

· Усиление интенсивности конкуренции и усложнение ее структуры, в том числе вследствие развития транспорта, связи и ком-и, а также технологии сохранения товарной ценности продукта.

· Глобализация рынков.

· Возрастающее влияние инноваций на конкурентоспособность продукции (особенно радикальных).

· Усиление внимания государства и общества к деятельности бизнеса и их воздействие на него.

Итогом влияния указанных предпосылок на деятельность предприятия являются:

1. Нестабильность внешней среды.

2. Высокие темпы изменений (нарастание темпов).

3. Нелинейность развития экономических процессов.

Таким образом, становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Основная посылка бюджетирования и контроля - представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы(например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определен­ных экономических показателей деятельности организации и экстра­поляции выявленных тенденций (или трендов) в будущее .

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х - начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Он предполагает установле­ние ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз.

В общем представлении стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Считается, что в развитии менеджмента можно выделить три этапа.

Конец XIX века – 1920 годы. В этот период рыночный спрос на большинство видов продукции был устойчив и предсказуем. Это гарантировало стабильность производства постоянного ассортимента продукции. Безраздельно господствовала контрольная модель управления, требовавшая неукоснительного соблюдения стандартов и правил, делавшая акцент на текущем контроле технологических процессов сбыта, поставок, предотвращения сбоев.

1920 – 1970 годы. В экономике стала нарастать нестабильность, но будущее еще оставалось предсказуемым на основе методов экстраполяции, статистических и математических моделей. Сформировалась плановая модель управления, нацеленная на реализацию долгосрочных и текущих планов и допускающая их коррекцию с учетом изменения ситуации.

С 1970 годов наступил период нестабильности рыночной среды, обусловленный непредсказуемостью хозяйственной жизни. Ответом на такую ситуацию стало появление стратегического менеджмента (этот термин был введен на рубеже 1960-70 годов, чтобы обозначить различия между управлением на уровне предприятий, осуществляющимися прежними способами, и управлением на уровне фирмы).

Возникновение стратегического менеджмента в России вызвано объективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Это обусловлено действием целого ряда факторов.

Первая группа таких факторов обусловлена общемировыми тенденциями развития рыночной экономики. широкую доступность современных технологий; изменение роли человеческих ресурсов; возрастание конкурентной борьбы за ресурсы; ускорение изменений в окружающей среде.

Вторая группа факторов проистекает из тех преобразований в системе управления экономикой в России, которые произошли в процессе перехода к рыночной модели хозяйствования, массовой приватизации предприятий практически всех отраслей.

Третья группа факторов связана с возникновением огромного количества хозяйственных структур различных форм собственности, когда в сферу предпринимательства пришла масса неподготовленных к профессиональной управленческой деятельности работников, что предопределило необходимость ускоренного усвоения последними теории и практики стратегического менеджмента.

Четвертая группа факторов, которая носит также сугубо российский характер, обусловлена общей социально-экономической ситуацией, сложившейся в переходный период от плановой к рыночной экономике. Данная ситуация характеризуется спадом производства, болезненной структурной перестройкой экономики, массовыми неплатежами, инфляцией, нарастающей безработицей и другими негативными явлениями. Все это крайне осложняет деятельность хозяйственных организаций, сопровождается нарастающей волной банкротств и т.п. Естественно, происходящее в экономике страны предопределяет необходимость повышенного внимания к проблемам стратегического управления, что в свою очередь должно обеспечить выживаемость предприятий в экстремальных условиях.

2.Этапы развития стратегического управления: бюджетирование и краткосрочные планирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление.

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись , во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2.Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством организации и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.
Основные области долгосрочного планирования:
-организационная структура;
-производственные мощности;
-капитальные вложения;
-потребности в финансовых средствах;
-исследования и разработки;
-доля рынка и так далее.
3.Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.
Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.
4.Стратегическое управление - это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится творчеству высшего руководства и персонала организации.

5.Стратегическое планирование - это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

§ *распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

§ *адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);

§ *внутренняя координация;

§ *осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия - это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

5. Виды стратегического управления: стратегическое управление посредством выбора стратегических позиций, управление путем ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление на основе решения стратегических задач. Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сферах деятельности.

Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появление предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректировка его деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение внутреннего климата в коллективе; привлечение новых партнеров и клиентов и т.д.

Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Процесс управления путем решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает.

Постоянное наблюдение за всеми тенденциями.

Анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей.

Оценку важности и срочности решения вновь возникающих задач на основе их классификации: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания.

Подготовку решений (ее осуществляют специально созданные оперативные группы).

Принятие решений с учетом возможных стратегических и тактических последствий (осуществляет руководство).

Обновление списка проблем и их приоритетности.

Управление по слабым сигналам. Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции. Порядок действий предприятия при слабых сигналах о возникновении проблемы показан на рис 2.

По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, например, прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала.

Управление в условиях стратегических неожиданностей. Система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезапно; когда поставлены новые задачи, не соответствующие прошлому опыту и отсутствие решений (например) приводит к крупному ущербу.

Эта система предполагает следующие действия:

использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;

перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;

создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями; в их обязанности входит постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией.

Рассмотренные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды.