Формирование вовлеченности. Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения. Из чего состоит вовлеченность персонала

Многие руководители компаний сегодня задумываются над тем, как может повлиять на их прибыль и бизнес заинтересованность персонала. И это правильно, ведь максимальная отдача каждого рабочего в деятельности предприятия может сыграть главную роль во время борьбы с конкурентами.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Управляющей администрации необходимо периодически оценивать вовлеченность трудящихся, чтобы предприятие успешно работало и развивалось. Как же узнать, насколько важна работа в компании для персонала? С этой целью уже разработано несколько методов.

Что это такое?

Как понять, что такое вовлеченность и как ее оценивать? Какие факторы нужно брать во внимание, чтобы понять, насколько работник заинтересован в успехе организации?

Высокий психоэмоциональный настрой сотрудников на качественное выполнение производственных задач и проявления собственных побуждений к самостоятельному приложению ими больших усилий в работе называют вовлеченностью персонала.

Какие же критерии характеризуют степень заинтересованности работников?

К ним относятся:

положительные отзывы трудового коллектива о работе;
инициатива и добровольное выполнение производственных задач даже сверх нормы;
стремление сотрудников быть незаменимой частью предприятия.

Главный признак вовлеченности – это добровольное участие в решении производственных задач и достижении успеха организации.

Ведь принудительно невозможно сделать человека более вовлеченным, даже если руководство компании повышает его мотивацию путем построения карьеры и значимости его персоны.

Только самоотдача на благо производства позволяет человеку прилагать больше усилий при выполнении своих должностных обязанностей.

Зачем нужно проводить исследование?

Управленцы организаций обосновывают зависимость прибыли предприятия от множества факторов, которые не зависят от какого-то конкретного работника или даже всего штата. Однако если проанализировать влияние отдельно взятого сотрудника, то можно увидеть связь между его заинтересованностью в успехе предприятия и увеличении доходов.

Как такое может быть?

Например, предприятие благодаря его рациональному использованию ресурсов и качеству труда снизило себестоимость продукции.

Подобное сознательное поведение каждого труженика будет чаще встречаться там, где они чувствуют себя причастными к деятельности организации.

Такое ценное качество, как вовлеченность персонала, руководству каждого предприятия нужно обязательно оценивать, анализировать и развивать.

Как оценить и измерить вовлеченность персонала?

Не менее 2 раз год нужно изучать заинтересованность работников в производственных процессах. Исследование и оценку результативности выполненных мероприятий для повышения степени вовлеченности первый раз проводят в конце финансового года.

Анализ данных показывает, насколько они были успешными. После этого разрабатывают бюджет на выполнение в следующем году нового плана мероприятий.

В конце первого полугодия проводится повторный опрос сотрудников. После изучения полученных данных вносятся коррективы в план.

Как рассчитать индекс вовлеченности?

Критерии оценки

Какие признаки вовлеченности нужно оценивать?

Специалисты к основным из них относят такие:

Прямой интерес к производственной деятельности. Он обоснован в подчеркнутом стремлении сотрудника постоянно улучшать свои достижения в работе и как можно быстрее ее выполнять. При этом он даже по собственной инициативе может задержаться на рабочем месте, чтобы довести начатое дело до конца. Находясь вне стен организации, раздумья о производственной деятельности не покидают его. Сотрудник со своими коллегами обсуждает методы способы решения задач, т.к. ему это интересно. К тому же он ищет специальную литературу. В итоге он получает удовольствие от отличного выполнения своих должностных обязанностей.
Личная четкая расстановка приоритетов при выполнении производственных заданий. Вовлеченный сотрудник при этом отлично понимает поставленные перед ним цели. Заинтересованный в успехе своей деятельности сотрудник будет постоянно выполнять какую-то работу, а не сидеть « от звонка до звонка». Он сам знает, что нужно подготовить на будущее, если текущие планы же выполнены. Вовлеченность, как наивысший уровень мотивации, бывает настолько сильна, что работник даже может заняться посторонними делами, если они важны для производства.
Уровень инициативности трудящегося. Чем он выше, тем сильнее проявляется вовлеченность человека в свою работу.

Методы и инструменты

Специалисты разработали несколько методов сбора сведений об удовлетворённости и вовлеченности персонала. Но при исследованиях вовлеченности персонала компании нельзя проводить без анализа степени увязки целенаправленности руководства и трудящихся.

Информация об отношении к работе штатных сотрудников собирается такими способами:

анализ статистических данных;
путем наблюдения за поведением рабочих;
проведение опросов,
заполнение анкетных листов.

Опросники и тесты

Очень простой принцип и поэтому наиболее распространенный способ анализа заинтересованности рабочего персонала – это анкетирование.

Штатные сотрудники анонимно записывают свои ответы об удовлетворенности при выполнении работы в заранее подготовленные бланки с вопросами. Затем по ним проводится анализ, показывающий процент вовлеченности рабочего коллектива.

Для больших и малых предприятий существует небольшое различие при использовании данного метода.

Заключается оно в том, что в организациях с небольшим количеством штата лучше проводить всеобщий анонимный опрос, а вот на предприятиях с большим коллективом сотрудников лучше применять выборочный способ.

Объединив показатели, полученные при анализе данных трудовой и производственной активности, с методами социологического опроса можно получить достаточно полную картину вовлеченности трудящихся. На основании проведенных исследований разрабатывают корректирующие действия.

На практике выявлено, что индекс вовлеченности превышает 60%, то предприятие зарабатывает больше прибыли по сравнению с конкурентами.

Специалисты разработали уже множество методик для его определения.

Однако большинство HR-директоров чаще всего используют только 2 способа:

Первый из них используется для быстрого и легкого расчета показателя уровня заинтересованности сотрудников. Называют его опросник q12 экспресс метод оценки вовлеченности.
Второй вариант исследований заключается в более серьезном подходе, когда вовлеченность сотрудников разделяется на три составляющие. Данные формируют по каждой из них, а затем суммируют.

Давайте более подробно рассмотрим, что представляет каждый из методов и как провести опрос.

Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа

Этот быстрый метод основан на применении анкеты с 12 утверждениями.

Каждый из пунктов корректируется под требования организации. Сотрудник, получивший анкету должен подтвердить или отрицать, проставив ответ «Да» или «Нет» на записанные в ней утверждения.

Пункты анкеты содержат следующие предложения:

Я точно знаю, что от меня ожидается на работе.
У меня есть весь необходимый инструмент и оборудование для качественного выполнения поставленных производственных задач.
Я могу ежедневно работать над тем, что я у меня получается лучше всего?
За последнюю неделю меня я хотя бы раз получал благодарность за отлично выполненную работу.
Начальство заботится обо мне, как о личности.
Я чувствую поощрение от руководства предприятия за рост моей карьеры?
На работе прислушиваются к моему мнению.
Я чувствую важность своей работы в достижении поставленных целей всего производства?
Мои коллеги чувствуют большую ответственность за свою хорошо выполненную работу.
Вместе со мной в организации работает лучший друг.
В последние 6 месяцев мой прогресс замечен и об этом был разговор с начальством или коллегами по работе.
У меня в прошлом году была возможность для учебы и роста.

После подсчета отдельно по каждой позиции утвердительных и отрицательных ответов рассчитывают индекс вовлеченности.

Принимается за 100 % все количество полученных ответов и из них определяют процент положительных.

Если в результате расчетов положительные ответы составляют 70 % от их общего количества, то индекс свидетельствует о высоком уровне вовлеченности персонала в деятельность компании. Когда показатель не превышает 50%, то руководству следует срочно принимать меры к повышению уровня мотивации у своих работников.

Необходимо соблюдать несколько правил, которые позволят получать объективные данные в ходе опросов:

Регулярно изучать показатели вовлеченности, хотя бы 1 раз в год.
Анкеты при каждом расчете используют одни и те же.
Обеспечить анонимность опросов и предотвратить по ним утечку информации.
Сравнивать уровень индекса и данные о производительности труда и текучести работников с предыдущими исследованиями;
Показатель вовлеченности необходимо группировать отдельно по всей компании и подразделениям.
В опросе должно участвовать не менее ½ сотрудников компании.
Чтобы получить объективную оценку заинтересованности штата предприятия нужно провести анкетирование рядовых работников, руководителей, представителей разных подразделений и возрастных категорий.

Руководящий состав и люди старше 35 лет имеют более высокую заинтересованность в предприятии. Поэтому нужно учитывать этот фактор.

Проведение опроса помогает выяснить, насколько устраивает работников оплата труда, предоставление социальных гарантий и существующая .

SWOT анализ

Этот метод позволяет выявить сильные и слабые стороны для реальной оценки угрозы предприятию в борьбе с конкурентами.

Для проведения анализа применяется матрица:

Пример полученных данных при проведении SWOT-анализа в области рабочего персонала:

Слабые стороны в управлении предприятием:

Проблематика вызвана с закрытием вакансий руководителей отделов продаж по южным регионам.
Низкий индекс вовлеченности в подразделениях по продажам северных регионов (ниже на 15 %, чем среднем по предприятию).
Запутанность в расчетах бонусов в отделе продаж.

Возможности организации:

применение программы обучения работников с привлечением корпоративных тренеров;
использование интенсивного метода повышения мотиваций в филиалах северных регионов;
заключение договоров с профильными вузами о практике студентов в южном регионе.

Угрозы для компании:

появление на рынке продаж 2 компаний, являющихся конкурентами и переманивающих квалифицированных специалистов;
повышение ценовой политики по предоставлению услуг, на которых обучаются менеджеры продаж.

На основании полученных данных разрабатывается стратегия предприятия направленная на решение важных вопросов:

Что предпринять, чтобы защититься/ предотвратить негативные последствия рисков/ угроз?
Как устранить действие негативных факторов/ рисков?
Куда применить имеющиеся возможности?
Как развить сильные стороны?

Основной вопрос, для решения которого используют результаты SWOT-анализа, заключается в разработке мероприятий по устранению или снижению воздействия негативных факторов, либо перевод их в позитивные.

Мониторинг

Конечно, каждый руководитель четко знает, на что направлена деятельность компании для достижения поставленных целей. Но есть ли у рабочего персонала такие же понятия, он не уверен.

Как же узнать насколько целенаправленность штата компании совпадает с желанием руководителя?

Для того, чтобы взглянуть на организацию глазами работников, необходимо провести мониторинг об их удовлетворённости и разузнать о степени вовлеченности в свою работу.

В опросных темах основываются на следующем:

Что из проводимых изменений в компании благоприятно, а что негативно воспринимается сотрудниками?
Какое отношение проявляют работники к компании работодателя?
Доверяют ли руководству и насколько?
Чем вызван уход специалистов из организации?
Насколько понятно сотрудникам, на какие достижения ориентирована компания и как они их поддерживают?

Для исследований применяется такая методика:

Проводятся дискуссионные фокус-группы, в которых участвуют с ключевые категории из штатного персонала.
Получение результатов по опросам посредством заочного и в некоторых ситуациях очного анкетирования.
Иногда анализируется документация предприятия, связанная с предметом исследований.
После получения всех результатов производиться их сравнение с такими же показателями, полученными из предыдущей практики.

Фокус-группа

Особенно хочется отметить важность проведения исследований при помощи обсуждений в фокус-группах.

Основная цель при этом направлена на получение качественных показателей по одной из конкретных темы или проблемы. Во время обсуждения сразу выясняется, о чем сотрудники думают и как воспринимают проблему.

Для проведения дискуссии отбирается — 12 человек, которые в рабочей обстановке должны высказать свое мнение по определенной теме. Вопросы заранее тщательно подготавливаются.

Проводит обсуждение интервьюер, который должен побудить каждого сотрудника к высказыванию своего мнения. При этом он и контролирует весь ход обсуждения, создавая безопасную и комфортную атмосферу.

Большинство вопросов задаются открыто для возможности участникам свободно обмениваться мыслями. Они должны непринужденно объяснять свои рассуждения.

Дискуссия длится в среднем от 1 до 2 часов. Затем ее результаты детально анализируются и составляется отчет.

Exit interview

Эта методика оценки приемлема для сотрудников, .

У работника узнают, какие истинные причины его . Ему предлагается дать оценку различным аспектам производственной деятельности.

Данный опрос не занимает много затрат времени и усилий. Однако результаты указанных причин дают возможность кадровикам и руководству выработать план мероприятий по устранению текучести персонала.

На собеседовании с увольняющимся рабочим ему дают анкету со следующими вопросными темами:

об степени удовлетворённости условиями труда;
возникали ли конфликтные ситуации с руководством компании;
насколько удовлетворяла интересы работника зарплата;
информация о личных или семейных обстоятельствах, по которым работник вынужден уволиться;
смог ли работник реализоваться части продвижения по службе;
есть ли проблемы с моральным климатом в штате компании;
иные причины, интересующие работодателя.

Формируют базу данных, отражающую результаты анкетирования. Затем полученную статистику анализируют и разрабатывают стратегию по улучшению условий работы сотрудников.

Показатели и их интерпретация

Как же понять уровень вовлеченности работников после проведенных исследований? Все зависит от выбранного метода.

Его результаты могут быть представлены в процентном виде 0% до 100% либо оценочного коэффициента, величина которого располагается в диапазоне от -1 до 1.

Интерпретация полученной итоговой цифры проводиться в зависимости от полученных результатов анкетирования:

Если он лежит в диапазоне от 0% до 30% (-1≤k<-0.4) , который специалисты называют зоной разрушения, то можно утверждать, что ситуация на предприятии достаточно патовая. Дальнейшее существование компании ставится под вопрос, поскольку сотрудники в большей части ориентированы на разрушение. У них нет заинтересованности в профессии и деятельности компании.
Если результаты располагаются от 30% до 45% (-0.4≤k<-0.1) , то ситуация в компании находится в зоне неопределенности. Не совсем понятно, что в дальнейшем ожидает компанию: разрушение или повышение уровня вовлеченности. Чтобы понять какое будущее у организации, нужно тщательно проанализировать разброс результатов, как отдельно по сотрудникам, так и по подразделениям. Если ответы имеют маленький разброс, то это свидетельствует о снижении уровня вовлеченности.
Когда итоговое число находится в пределах 45% - 65% (-0.1≤k<+0.3) , называемое зоной безразличия, то это признак плохой кадровой политики, которую следует срочно менять.
Расположение результата в рамках 65% - 80% (+0.3≤k<0.6) , показывает, что в компании достигнута зона результативности. Она характерна тем, что организация может показать высокие результаты. В данном случае необходимо обратить внимание на все составляющие уровня вовлеченности, чтобы внести правильные коррективы в кадровую политику.
Когда итог превышает 80% (0.6≤k<1) , то это говорит о том, что на предприятии установилась зона эффективного развития. Это очень высокий показатель вовлеченности персонала. Такие результаты характерны для компаний с небольшим количеством штата в условиях горизонтального управления.

Индекс

Необходимо отметить, что на показатель индекса вовлеченности влияет 3 основных фактора:

заинтересованность работников в решении корпоративных задач;
увлеченность рабочим процессом;
инициативность и желание сотрудников повысить эффективность своей работы.

От каждой из составляющих в целом зависит результат расчётов индекса вовлеченности. Однако удельный вес той или иной может преобладать над двумя другими в зависимости от специфики производства.

Как повысить?

Чтобы поднять процент вовлеченности сотрудников своей работой, необходимо создать мотивирующие условия.

К ним относятся такие действия руководства компаний:

Выбирайте на стадии приема на работу персонал из числа тех, кто уже положительно относится к организации, и заинтересованы в использовании ее услуг.
Доводите до сведения работников конкретные и четкие цели компании. Объясните, что требуется от них. Расскажите, какое поощрение ожидает коллектив сотрудников при достижении поставленной цели: поездка к морю, премирование, 13-я зарплата.
Хвалите сотрудников за хорошую работу. Учитывайте, что хороший отзыв не отменяет премирования.
Станьте отличным примером для трудящихся.
Продумайте, каким образом можно объединить сотрудников вне работы. Например, устраивайте разовые благотворительные акции. Например, организуйте посадку деревьев для создания парка. Результат такого мероприятия может удивить руководство и объединить сотрудников.
Прислушивайтесь к мнению работников. Им будет приятно осознавать то, что руководство проявляет к ним внимание и заботу.
Проявляйте гибкость в отношении графика работы сотрудников. Например, если часть работы он может выполнить дома за фиксированное количество времени (если это позволяют сделать его должностные обязанности). Возможно, кому-то удобнее работать с 8 до 17 часов, а кто- то может работать с 10 и задержаться допоздна, что все закончить. Работники, у которых есть маленькие дети или тяжелобольные родственники, оценят такое понимание со стороны руководителя. Они проявят большую отдачу во время работы.
Своевременное питание является немаловажным элементом для поддержания рабочего настроения. Руководство может оборудовать кухню в офисе либо заключить договор с близко расположенным кафе на предоставление персоналу услуг корпоративного питания.
Повысить заинтересованность в работе можно, выдав льготные билеты на посещение фитнес-клуба.
Работникам необходимо предоставить возможность саморазвития. Полезно организовать семинары и тренинги по обмену опытом с сотрудниками, имеющими большой стаж. На таких мероприятиях у них будет возможность пообщаться лично с руководителями других отделов и увидеть всю деятельность компании.
Информируйте коллектив о планах на будущее и полученных достижениях. Таким образом, можно легко получить от них обратную связь.
Поощряйте и предоставляйте возможность сотрудникам обучаться бесплатно на курсах иностранного языка или иных до и после работы.

Выбор остается за руководством, которое в свою очередь должно быть заинтересованно в таких мероприятиях и действиях, направленных на повышение мотивации к работе у своих сотрудников.

План мероприятий

Выполнение плана мероприятий, направленных на повышение уровня вовлеченности персонала, производится в несколько этапов:

Подготовка и разработка мероприятий. Администрация и HR-блок должны проанализировать полученные индексы вовлеченности. Затем, исходя из особенностей различных департаментов, необходимо запланировать комплекс мероприятий для повышения вовлеченности у персонала. Иногда для этого нужно дополнительно провести анкетирование отдельно по каждому отделу.
Выполнение запланированных мероприятий. Нужно проинформировать сотрудников о проведении мероприятий и назначить коллегу из HR-блока, отвечающего за их реализацию.
Подведение итогов. На этом этапе необходимо проанализировать информацию, полученную на мероприятиях при обратной связи. Нужно провести очередной опрос о вовлеченности персонала в работу. В итоге должны быть получены данные об основных теоретических и практических аспектах заинтересованности работников, их удовлетворенности. По результатам анкетирования выявляются проблемные зоны, над которыми необходимо работать дальше.

Программа и инструменты

В каждой компании руководители хотят быть уверенны, что ими прилагается максимум инструментов по усилению вовлеченности персонала в производственные интересы.

Какие же рычаги действительно позволяют максимально привлечь внимание и заинтересованность сотрудников к достижению целей организации?

Рассмотрим несколько примеров.

Пример 1:

В компании ABC Supply (крупнейший поставщик кровельных материалов в США) Кен Хендрикс пришел к выводу, что если поставить людей в компании на 1-е место, то они будут ставить на 1-е место клиентов. Поэтому все его действия были направлены на интересы сотрудников, с которыми он вел себя на равных.

Ежедневно он в течение часа беседовал с менеджерами и часто приглашал сотни работников на вечеринки у себя на даче. При этом была создана культура в компании, где каждый понимал, что его ценят, видят и слышат.

Помимо этого, для каждого сотрудника из 350 филиалов компании заказывались корпоративные еженедельники, в которых были напечатаны фотографии, именные списки и цели каждого офиса в предстоящем году.

В этой ситуации ежедневники совместно с обязательством руководства, направленными на укрепление отношений сотрудников, явились мощными инструментами для повышения заинтересованности коллектива.

Таким образом, компания до сих успешно привлекает клиентов через высокую вовлеченность сотрудников в свою работу.

Пример 2:

Компания Zappos, являющаяся интернет-магазином обуви, давно не покидает список лучших работодателей. Она очень серьезно относится к поддержанию высокого уровня корпоративной культуры и проводит тщательный отбор при найме новых соискателей.

Многих из кандидатов, которые прошли многочисленные телефонные и личные собеседования, приглашают на обеды или иные корпоративные мероприятия для наблюдения, насколько они благоприятно вливаются в коллектив Zappos.

Адаптация нового сотрудника длится на протяжении четырех недель. После этого ему предлагается своеобразный оффер: за уход из компании выплата в размере 3 тысяч долларов.

Компания признает, что только 2-3% новых сотрудников таким образом покинули их компанию.

В Zappos четко определены ценности корпоративной культуры и сосредоточены на удержании тех, кто их полностью поддерживает. Организация легко избавляется от сотрудников, которые не ориентированы на ее «профиль».

Пример 3:

Известная всем компания Reebok долгое время искала способы, чтобы заставить своих клиентов двигаться. В конечном итоге, руководство пришло к выводу, что лучший способ – это начать со своих сотрудников.

Для этого 1 из складов компании был переоборудован в тренировочный центр CrossFit, в котором тренировались работники известного бренда.

В 2011 году они потеряли 4000 фунтов лишнего веса. Сегодня по всему миру сотрудники компании принимают участие в программе.

В результате было выстроено взаимодействие на различных уровнях. Бренд стал не только продавать вещи для занятия спортом, а и жить по тем же ценностям, что и их клиенты. Занимаясь спортом, сотрудники поняли всю важность миссии компании в пропаганде здорового образа жизни.

Пример 4:

Инструментами для повышения вовлечения в работу у интернет компании FullContact стали различные бонусы. Особенно интересен один, заключающийся в оплате отпуска раз в году для каждого сотрудника. Поощрительная сумма равна 7,5 тысячам долларов.

Расскажем, что такое вовлеченность и почему компании важно, чтобы сотрудники были вовлечены в работу. Поделимся оригинальными способами повысить вовлеченность персонала, которые используют в своей практике ваши коллеги.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Что такое вовлеченность персонала

На первый взгляд цели и задачи работодателя и сотрудника не совпадают. Стратегическая задача работодателя - получить максимальную прибыль при минимальных затратах, а работника - дороже продать свой труд. Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и было в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Эти подходы полностью исключали использование мощнейшего мотивационного инструмента - вовлеченности персонала. Вовлеченность - это заинтересованность работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании.

Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны ей и удовлетворены содержанием своего труда. Важно, чтобы работники были проактивны и имели перспективу личного и профессионального роста. Это позволяет им участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения.

Пример: карьерная карта сотрудника компании «Энергомаш»

Вовлеченность не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой потенциал в полном объеме.

В чем преимущества вовлеченности персонала для компании

О том, что вовлеченность персонала - условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия, свидетельствует статистика. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.

У высокой вовлеченности сотрудников много преимуществ для компании. В частности:

повышается производительность;
появляются новые методы и идеи, основанные на знании особенностей конкретного производства;
расширяются рынки сбыта, в компанию приходят новые клиенты и партнеры;
становится больше лояльных сотрудников, которые не стремятся сменить работу;
можно экономить на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.

План мероприятий, направленных на повышение вовлеченности персонала

Как оценить вовлеченность персонала

Действенный способ исследовать вовлеченность персонала - провести опрос. Лучше не использовать стандартизированные опросники, например, Q12 от Gallup. Такие анкеты показывают завышенную вовлеченность и не раскрывают истинных проблем с персоналом. Поэтому для оценки вовлеченности персонала лучше составить свой опросник. Ниже - пошаговый алгоритм, как это сделать.

Шаг 1. Стандартное вступление к анкете перепишите по приемам маркетологов. Сотрудники не заполняют опросник, когда не понимают своей выгоды или не получают доказательств конфиденциальности. Снимите эти возражения в самом начале, еще до вопросов - в личном письме с просьбой пройти опрос и перед инструкцией в анкете. Когда вы просите сотрудников выразить искреннее мнение, люди хотят понимать, зачем. Иначе не станут тратить время на ответы. Бонусы каждому обойдутся компании дорого. Логичнее пообещать бесплатные, но полезные перемены - например, оптимизировать процессы.

Шаг 2. Разработайте инструкцию к вопросам. Объясните, как на них отвечать, расскажите о градации баллов. Отметьте, что правильных и неправильных ответов нет. Есть только честные.

Шаг 3. Включите в анкету не больше 15 вопросов. На один вопрос - минута. Так сможете удержать фокус сотрудников. Лучше всего использовать такой формат: 14 вопросов с четырьмя вариантами ответов + один открытый вопрос.

Шаг 4. Перефразируйте шаблонные вопросы под реалии вашей компании. Важно, чтобы они охватывали ситуации, с которыми сотрудники сталкиваются в компании.

Шаг 5. Для разных категорий сотрудников предусмотрите разные вопросы. Составить универсальный опросник для всех позиций не получится. Поэтому для руководителей и линейного персонала надо разработать разные анкеты.

Пример опросника для линейного персонала

Скачать опросник

Кроме масштабных опросов вы можете проводить и ежемесячные или еженедельные пульс-опросы. Так не потеряете из виду важные проблемы, сможете оперативно их вскрыть и устранить.

Как провести пульс-опрос: инструкция

Как HR-у управлять вовлеченностью персонала

Практика показывает, что вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но, чтобы успешно управлять вовлеченностью персонала, необходимо соблюдать несколько условий. Основное - повышать доверие к руководству компании и давать сотрудникам возможность понять направления и цели развития организации. Поскольку олицетворением компании является ее руководитель и на него, как правило, равняется весь коллектив предприятия от руководителей подразделений до рядовых исполнителей, его участие в формировании вовлеченности персонала является не рекомендацией, а одним из требований.

Персонал, кроме того, должен четко видеть зависимость между условиями своей работы, карьерой, заработной платой и успешностью компании, стабильностью ее положения на рынке. К рычагам управления вовлеченностью относят перспективу развития. HR-у следует учитывать, что формирование вовлеченности у сотрудников необходимо осуществлять с учетом индивидуальных особенностей, жизненных ценностей и потребностей каждого из них. Но есть и общие рекомендации:

у сотрудников должно быть право голоса и возможность быть услышанным, чтобы каждому из них хотелось проявить себя и, следовательно, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал;
справедливая и открытая система оплаты труда и распределения нематериальных стимулов позволит каждому сотруднику четко видеть взаимосвязь между своим вкладом в общее дело и получаемым вознаграждением;
система нематериальных стимулов должна быть адаптирована под реальные потребности сотрудников, учитывать их предпочтения;
возможность развития и роста, внедрение на предприятии образовательных программ и программ повышения квалификации, помогающих достижению этих целей;
там где нет необходимости в строгой иерархии и командном стиле управления, демократизм в общении и уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, имеют положительный эффект.

Как повысить вовлеченность персонала: 4 кейса

Кейс №1: «Я люблю свою компанию»

Суть идеи. Иногда руководство компании не учитывает, что отсутствие представления о целях компании, стратегических задачах, стоящих перед ней, ее организационной структуре и деятельности каждого подразделения может быть сильным демотивирующим фактором. Сотрудник в такой ситуации чувствует себя отстраненным, неуверенным. Необходимо провести комплекс мероприятий, которые помогут сотрудникам ощутить себя командой с общими целями. В число таких мероприятий можно включить мастер-классы для руководителей, а также мастер-классы для сотрудников, которые проведут их непосредственные руководители; тематические встречи с сотрудниками других подразделений; конкурс «Я люблю свою компанию».

Есть множество вариантов проведения подобных конкурсов, их можно найти в интернете и адаптировать к особенностям вашей компании. В нашем кейсе рассмотрим в качестве такого задания работу над фильмом-интервью, в котором сотрудники расскажут о том, как они понимают вовлеченность персонала и предложат способы ее повысить.

Как организовать процесс. Чтобы съемки фильма-интервью прошли успешно, необходимо:

получить поддержку руководителей подразделений и привлечь их к процессу съемки;
собрать команды и предложить каждой выбрать свою тематическую направленность фильма, чтобы объединенные общей темой, все фильмы получились разные и раскрыли идею с нескольких точек зрения;
привлечь к процессу создания фильмов как можно большее количество сотрудников, которые могут выступать не только в роли интервьюируемых, но и сценаристов, помощников режиссера, администраторов;
обеспечить сотрудников необходимой аппаратурой и ресурсами, в том числе временем, помещением, доступом к нужной информации и пр.

Поскольку особых требований к качеству съемки нет, сотрудники могут использовать встроенные в телефоны видеокамеры, но для монтажа им потребуются специальные программы.

В чем плюс кейса. Совместная работа над фильмом, сюжет которого объединяют темы лояльности, удовлетворенности работой и вовлеченности - не только захватывающий процесс, но и фактор нематериальной мотивации для всех его участников:

это позволит объединить сотрудников и лучше узнать друг друга, поскольку обычно тесному общению мешает отсутствие общих рабочих тем;
дух соревнования - это всегда энергетический заряд и положительные эмоции;
тема значимости компании в жизни персонала позволит и рядовым сотрудникам, и руководителям осмыслить этот вопрос, задуматься об объединяющих их ценностях корпоративной культуры, принятых нормах и стандартах поведения и стиле управления;
запоминающимся, ярким, мотивирующим и объединяющим работников событием станет обсуждение отснятого командами материала, выбор и награждение победителей.

Кейс № 2. Повышаем вовлеченность персонала, обучая руководителей

Руководители всех уровней смогут открыто обсудить между собой те инструменты управления , которые они используют в своей работе. Совместными усилиями они смогут найти более эффективные подходы к подчиненным, что поможет повысить на порядок уровень мотивации персонала.

Суть идеи . Вовлеченность персонала во многом зависит от психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от непосредственного руководителя и его стиля управления. В компетенции менеджера входит повышение мотивации сотрудников и демонстрация их значимости для компании.

Комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективах, зависит от финансовых возможностей, корпоративной культуры, специфики деятельности организации. Но обучение руководителей необходимо провести в первую очередь: они должны научиться повышать уровень мотивации сотрудников, грамотно организовывать обратную связь и применять наиболее эффективные методы и инструменты управления. Специальные тренинги и мастер-классы - традиционная форма обучения руководителей.

В чем плюс кейса. К достоинствам такого метода обучения можно отнести не только распространение передового опыта эффективных руководителей, но и то, что они могут стать «работой над ошибками» и помогут избежать их в дальнейшем взаимодействии с подчиненными. Обсуждение вопросов, которые волнуют каждого руководителя, предлагаемые более опытными коллегами решения делают обучение максимально эффективным. Чтобы закрепить полученный материал и проверить, насколько управленцы применяют знания на практике, можно провести между отделами конкурс реализованных идей, которые помогли усилить степень вовлеченности персонала и напрямую заинтересовать его в развитии организации.

Кейс № 3. Конкурс историй

Менеджеры по персоналу, которые использовали этот кейс для повышения уровня вовлеченности, отмечают: помимо достижения главной цели смогли значительно улучшить HR-имидж организации.

Суть идеи. В любой организации есть много позитивных примеров, когда руководители помогали сотрудникам осознать свою значимость. Ответом было чувство благодарности, испытываемое подчиненными, что улучшало результаты их труда и влияло на отношение к работодателю в целом. Подобные случаи и истории - источник кейсов для HR-специалистов. Если знакомить с ними новичков, это без каких-либо финансовых затрат повысит на порядок уровень лояльности и вовлеченности персонала. Поэтому важно, чтобы такие истории были доступны в компании, а их участники стали примером для других сотрудников и руководителей.

Как организовать конкурс историй . Вам потребуется:

проинформировать о конкурсе сотрудников и подключить руководство организации, которое прорекламирует его и будет агитировать сотрудников принять в нем участие;
попросить руководителей и остальной персонал вспомнить такие истории, написать о них и прислать свои рассказы о реальных событиях, которые помогли улучшить климат в коллективе и отношение к руководству на конкурс;
отредактировать рассказы и выложить их в общий доступ на корпоративном портале для обсуждения и голосования;
выбрать и наградить победителя.

О чем писать в истории, чтобы повысить вовлеченность

Чтобы выбрать победителя, можно использовать разные способы: голосование на портале; обсуждение жюри. А можно отказаться от присуждения единоличной победы и наградить всех, кто принял участие в конкурсе. В любом случае, постарайтесь отметить всех участников. Лучший приз - нематериальная награда.

Обратите внимание

Вполне возможно, сотрудники сначала не проявят к конкурсу особого интереса. Люди вообще не склонны проявлять энтузиазм и отзывчивость по приказу. Чтобы они покинули зону комфорта, HR-менеджеру придется самому активно реализовывать идею, быть примером активности и позитива. Когда будут первые результаты, подтянуться многие, поскольку процесс достаточно увлекателен и позволяет проявить не только профессиональные, но и коммуникативные, и организационные таланты. Признание этих талантов работодателем вызовет у сотрудников ответное чувство благодарности и желание продемонстрировать высокие результаты.

В чем плюс кейса. Конкурс поможет не только повысить лояльность и мотивацию персонала, но и позитивно отразится на HR-имидже компании - если такие истории выложат в сеть, даже если их опубликовать только на корпоративном сайте. Их смогут прочитать соискатели и те, кто интересуется вакансиями компании. Это поможет кандидатам лучше понять корпоративную культуру и ее специфику, принятый в компании стиль руководства и взаимоотношений между начальством и подчиненными. Внутренняя корпоративная информация делает вакансии предприятия более привлекательными. Это упрощает и ускоряет поиск подходящих кандидатов.

Кейс № 4. Дух соревнования

Поскольку дух соревнования - один из самых действенных инструментов не только мотивации к достижению цели, но и фактор объединения коллектива, его стоит использовать для повышения вовлеченности персонала, организовав командную игру.

Суть игры. Существует множество вариантов корпоративных игр и соревнований. К достаточно простым и в то же время эффективным относится игра «Дом», в которой команды, набранные из представителей разных отделов, должны совместными усилиями в кратчайшие сроки решить общую задачу - построить макет дома из игрушечных кирпичей.

Как организовать игру «Дом». Чтобы провести игру, приобретите строительный детский конструктор или закажите специальный «Набор юного строителя», деталей в котором будет достаточно, чтобы, например, построить макет здания офиса вашей компании. Заручитесь поддержкой руководителей, пусть они проведут агитацию, оповестят своих подчиненных о конкурсе, соберут участников в команды. Доведите до сведения каждой команды несложные условия игры:

кирпичи команде будут выдавать за выполнение корпоративного задания - проведения мероприятия, улучшающего психологический климат или условия работы, помощь сотрудникам другого подразделения;
дополнительное количество кирпичей команда получает, если ей удается привлечь для совместного выполнения задания новую команду из другого отдела и объединить с ней усилия.

В чем плюс кейса. Чтобы дифференцировать вклад каждой команды в строительство макета, кирпичи различных команд можно покрасить в разный цвет или же просто вести учет количества строительных деталей, выданных каждой команде. Такой подход поможет сохранить дух соперничества до финала игры.

Хотя каждая команда болеет за себя, но в результате все они заняты одним общим делом и конечный результат - построенный дом - является символом единения, дружбы, одной большой семьи. Готовый макет может стать главным экспонатом будущего музея компании или наградой команде-победителю соревнования.

Вовлеченность персонала – стремление сотрудников принести максимальную пользу компании и делать все возможное для достижения ее целей, выполнение действий, выходящих за рамки их прямых обязанностей.

Вовлеченность персонала в работу напрямую связана с успешностью бизнеса и удовлетворенностью клиентов. Вовлеченностью работника движет любопытство, интерес к целям компании и заинтересованность в результате, а не страх штрафов, увольнения и т.п.

2. Методика оценки вовлеченности персонала

Единого алгоритма, отвечающего на вопрос «Как измерить вовлеченность персонала?», не существует, поскольку у каждого работника своя специфика. Вовлеченность сотрудника складывается из трех вещей, первая из них – что он говорит о своей работе. К примеру, тот же менеджер по персоналу проводит собеседования, набирает сотрудников, расписывает фирму так, будто это райское местечко и вообще работа мечты. Но что мы видим на деле? Вечером, в баре друзьям он высказывает трехэтажным матом, как он ненавидит свою работу и мечтает прописать начальнику коронный «с левой». Именно искренние отзывы человека говорят о том, вовлечен он или нет.

Второй вопрос – насколько долго он готов работать в фирме? Год, два, десять, пока не подвернется что-то лучше или как можно дольше оставаться в компании?

И третий момент – как часто сотрудник думает о работе в свободное время? Если человек перед сном задумывается о том, что полезного он может сделать или предложить на работе, его определенно можно назвать вовлеченным. К сожалению, мы простые смертные и не можем читать мысли людей, поэтому для исследования и мониторинга вовлеченности персонала специальные компании разрабатывают тесты, и порой они состоят из более 70-ти вопросов.

3. Вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации

Вовлеченность не является каким-либо навыком и ей нельзя научить или заставить, это собственный осознанный выбор человека. Даже если у работников абсолютно одинаковые обязанности, условия труда и система расчета заработной платы, то часто они будут делиться на несколько групп. На тех, кто хочет ничего не делать и скорее «смыться» с работы, тех, кто в принципе доволен и будет работать долго, не прилагая дополнительных усилий, и те, кто воспринимает бизнес компании как свой собственный, делает все возможное для ее процветания и развития.

Вовлеченность — ценное качество, которое можно и нужно развивать в своих подопечных, вдохновлять их на новые свершения, мотивировать.

Например, компания «Теплотехник» приняла решение повысить вовлеченность персонала с помощью новых идей. Суть заключалась в том, что каждый сотрудник может предложить свои идеи по поводу улучшения работы фирмы, в короткий срок рассматривается руководителями и принимается решение внедрять или нет. Затем подсчитывается (если он есть) финансовый результат от новшества и сотрудник-инициатор получает денежное поощрение. Также эти факторы учитываются при подсчете его KPI, результат виден всем, а кому хочется выглядеть плохо в глазах своих коллег? Идеи исходили активно одна за одной, лучшие генераторы идей попадали на доску почета, сотрудники думали о работе не только в положенное время, а это и есть вовлеченность.

4. Влияние вовлеченности персонала на прибыль

Естественно, легко вовлекаемые кадры самые востребованные, такие люди в разы эффективнее обычных не вовлеченных сотрудников. Вовлеченный персонал не задумывается перед каждым действием «а должен ли я это делать, или это работа Василия с другого отдела?» он берет на себя ответственность и делает. Чем больше вовлеченных сотрудников в компании, тем меньше текучесть кадров, более комфортная атмосфера, где «все свои», слаженный процесс работы и максимальная отдача. Все это способствует улучшению качества и повышению производительности труда, что дает дополнительную прибыль для бизнеса.

5. Как повысить вовлеченность персонала

У каждого человека свое понятие классной работы-мечты, для одних это большая заработная плата, другие в приоритет ставят свое собственное развитие, третьим важна атмосфера и руководство. В мире есть компании, в которых объединяются все эти факторы, в них мечтает работать практически каждый. Так что же нужно предпринимать для того, чтобы вовлечь персонал в цели предприятия и приблизится к статусу компания-мечта?

Конечно, нельзя никого заставить, но для повышения вовлеченности персонала можно создать следующие благоприятные условия:

Вовлеченность персонала – неотъемлемая часть эффективной работы всего отдела продаж. Мы разрабатываем необходимую систему мотивации для максимального вовлечения персонала в рамках услуги «Создание системы продаж ». Чтобы получить бесплатную консультацию по всем интересующим Вас вопросам, просто заполните форму ниже, и мы обязательно с Вами свяжемся!

В последнее время на просторах интернета активно обсуждается очень интересная тематика — индекс вовлеченности персонала в трудовой процесс. В этой статье мне бы хотелось пролить немного света на это, казалось бы страшное, понятие.

Что это такое вовлеченность персонала?

Вовлеченность — это психо-эмоциональное состояние привязанности сотрудника к компании, в которой он работает.

Видимые признаки отсутствия вовлеченности персонала или его низкого уровня:

Сотрудники имитируют трудовую деятельность: занимаются на работе посторонними делами: пьют чай, сидят в интернете, обсуждают с коллегами личные проблемы
В случае возникновения сложностей или нестандартных ситуаций, сотрудник не берет на себя ответственность, а ждет указаний руководителя
Сотрудники часто срывают сроки работ, на предприятии царят «волокита» и «проволочки»
Сотрудники работают от «звонка» до «звонка»
В компании высокий уровень текучести кадров
Сотрудники всячески противодействуют всем нововведениям и инициативам
Руководители среднего звена не способны мотивировать своих подчиненных
Сотрудники разных отделов или не общаются вообще, или между ними идет «холодная» война не на жизнь, а на смерть
Сотрудники собираются по неформальным группам и «дружат» друг против друга в рабочее время

Что происходит на самом деле в компании:

Сотрудники компании не понимают, для чего они работают, какие цели они преследуют в своей работе
Сотрудники не знают цели и задачи компании на ближайшие сроки
Сотрудники не понимают, что от них ожидает компания и непосредственный руководитель
Сотрудники механически выполняют свою работу, не задумываясь о причинах и последствиях
Сотрудники не могут самостоятельно организовать свой рабочий процесс
Сотрудники не проявляют никакой инициативы даже в рамках своих компетенций
У сотрудников нет интереса к обучению и профессиональному развитию
Сотрудники безразличны к результатам собственного труда
Сотрудники безразличны к результатам деятельности компании

К чему это приводит низкий уровень вовлеченности персонала:

А приводит это

к снижению производительности труда,
низкой эффективности персонала,
что ведет к снижению конкурентоспособности компании
и снижению прибыли.

По оценкам различных исследовательских компаний рост прибыли компании может составлять до 30%, при повышении вовлеченности персонала. По большому счету, нет ничего удивительного в результатах этих исследований. Как ни крути, а основа любой компании — это люди, те самые люди, которые работают в этой компании.

Несогласные с данным утверждением считают, что при правильно настроенной системе бизнес-процессов, постановке задач, системе отчетности и так далее компания будет развиваться, прибыль будет расти. Так ли это?

Любая, даже самая современная система оптимизации бизнес-процессов может быть проигнорирована теми, для кого она создается на предприятии, самое современное оборудование не будет работать как швейцарские хронометры, если люди будут относиться к работе, спустя рукава. Более того, негативное отношение к работе может приводить к прямым убыткам: незаинтересованный специалист по продажам не будет с самоотдачей работать с клиентом и не обеспечит возможный объем продаж. В конце концов, он всегда может сказать, что клиенту ничего не нужно. А самое ироничное в этом то, что он как-бы прав.

Я поясню. В отсутствие осознания, зачем сотрудник продает тот или иной товар, он может и не вникнуть в проблему заказчика и не задать тот самый нужный вопрос, а для себя решить, что ничего клиенту и не надо. При этом он свято верит в это.

Или другой пример. Сотрудник производства может принести убыток халатным отношением к своей работе и испортить дорогостоящее оборудование. А почему? Да, потому что он не ассоциирует себя с компанией, в которой работает, а соответственно это самое оборудование — оно не его, оно чье-то, а значит к нему можно относиться как к чему-то чужому, неважному.

Что влияете на уровень вовлеченнсти персонала

1. Общая обстановка в компании

Открытость компании, ее руководителей к обсуждению целей и задач, возможность обсуждать с сотрудниками сложности в реализации тех или иных проектов.

Например, если руководители компании предлагают обсудить какой-либо инновационный проект с персоналом, то сотрудники понимают, что их мнение важно, они могут внести какие-то новые идеи или корректировки проекта. И главное это то, что после открытого обсуждения проект легче реализуется, так как сотрудники считают данный проект частично своим и готовы прикладывать усилия для достижения результата.

Наличие диалога в кризисных ситуация на предприятии.

Например, в компании по некоторым причинам началась задержка заработной платы, сотрудник недовольны, никто из руководителей не дает комментарии по сложившейся ситуации, собственник бизнеса самоустранился от диалога с персоналом. Что происходит? Мотивация персонала резко падает. Даже если никто и не ищет новую работу (допустим, работать больше негде, так как предприятие градообразующее, или просто сложности на рынке труда), то эффективность работы резко падает, что приводит к негативным последствиям.

Личный пример также очень важен. Например, если руководитель требует от сотрудников во время приходить на работу, и при этом сам регулярно опаздывает, то возникает вопрос «ему можно, а нам нельзя»

2. Политика в отношении информации

Чем больше раскрывается информации перед персоналом, тем легче сотрудникам понимать, что они как компания делают, куда стремятся и главное — почему им выставляют те или иные задачи.

Например, руководство компании приняло решение о выводе нового продукта на рынок, при этом никому из сотрудников не сообщили о данном стратегическом решении. При этом выставляется задача провести детальный аудит рынка по продукту, которым компания не торгует. У персонала возникает немой вопрос, зачем это делать? Некоторые сотрудники считают, что их нагружают работой по принципу «чтоб чем-нибудь» занимались. В результате задача выполнена не в полном объеме и неудовлетворительно.

Можно ли было сделать иначе? Да. Задача была бы поставлена корректно, если бы руководители компании объяснили причину данной задачи, а также сообщили, какие результаты они ожидают от аудита и от вывода нового продукта. В таком случае у сотрудников сложилась бы в голове причинно-следственная связь, осознание того, почему они должны это сделать максимально эффективно и для чего.

3. Кадровая политика

Здесь речь идет о подборе, адаптации, обучении персонала. Если акцент делается на отношение к труду вообще и к профессии в частности. Главная идея кадровой политики заключается в том, чтобы подбирать персонал, который изначально разделяет ценности и принципы компании. В таком случае адаптация персонала проходит быстрее и проще, и таких сотрудником намного проще обучать и мотивировать. Чтобы было понятнее, приведу банальный пример: не стоит брать на работу на скотобойню ярого гринписовца и вегана, думаю, ваши ценности будут идти в разрез с его ценностями. 🙂

4. Разнообразие задач

Как ни странно, но рутина снижает уровень вовлеченности. Это связано, в первую очередь, со снижением интереса сотрудника к своем трудовому процессу. Поэтому очень хорошо менять обстановку у сотрудников, вносить изменения в задачи, разрабатывать систему карьерного и профессионального роста. Например, перемещать сотрудников периодически на другие объекты, в другие отделы, предлагать перепрофилироваться или менять место работы (в смысле территориально).

5. Уровень «Свежести»

Нужно понимать, что уставший человек не может работать эффективно. Поэтому необходимо строго соблюдать правила тайм-менеджмента: каждый должен отдыхать, при чем отдых должен быть качественный, со сменой обстановки, с получением новых впечатлений и эмоций. Это позволит человеку генерировать больше полезных идей. Главное спланировать отправку сотрудника в отпуск так, чтобы работа не стала рутиной, от которой в прямом смысле тошнит, а сотрудник работает в режиме «stand by» (режим ожидания)

Из чего состоит вовлеченность персонала

1. Вовлеченность в решение корпоративных задач

Информированность о задачах компании. Если сотрудник знает о том, какие цели и задачи ставит перед собой компания, какие процессы происходят в компании, то можно говорить о высоком уровне его информированности. Зная и понимая задачи компании, у персонала выстраивается четкая причинно-следственная связь между его работой и работой компании в целом
Правильное понимание задач . Не просто правильное понимание задач, а однозначное их трактование как руководителями компании, так и рядовыми сотрудниками. Для этого цели и задачи нужно формулировать достаточно конкретно (в принципе для этого хорошо подходит технология постановки задач SMART), а главное на понятном языке каждому сотруднику. Стоит сказать, что для специалистов разных профилей следует расшифровывать задачи на понятном им языке. Хорошим показателем считается, если 80% сотрудников понимают задачи правильно .
Поддержка и принятие корпоративных задач . Каждому сотруднику следует разъяснить, что человек получит, если компания достигнет корпоративных задач, а также что он может потерять, если задачи не будут достигнуты. Опять же разъяснение должно быть сделано на понятном языке, а вознаграждение должно согласовываться с ценностями сотрудника.
Активное продвижение корпоративных задач . Максимальный уровень вовлеченности характеризуется участием в разработке корпоративных задач, их продвижением и привлечением сторонников. Как правило, таких сотрудников называют «творцами». При чем это могут быть не только руководители, но и рядовые сотрудники. Это особо «идейные» люди, которые умеют сами формулировать проблему, искать методы решения, выдвигать инициативы, а самое главное — реализовывать эти проекты. Чем больше таких «творцов», тем больше людей вовлекается в процесс решения корпоративных задач. «Творцы» становятся лидерами мнения, агентами изменений, можно сказать «возмутителями» спокойствия, которые отлично двигают компанию вперед. Таких людей нужно искать и взращивать. О методах мы поговорим в следующих статьях.

Вовлеченность в рабочий процесс (интерес к работе в целом)

Понимание своих задач, знание ожиданий руководства, понимание критериев оценки своей деятельности . Понимание собственных задач не сводится к знанию должностной инструкции, которую безусловно нужно знать. Задача, в данном контексте, — это конечный результат, к которому должен стремиться сотрудник, а должностная инструкция лишь описывает регламенты и методы решения, хотя практика показывает, что этот документ чаще бывает формальным. Кроме понимания собственных задач, сотрудник должен четко знать, что от него ожидают, каких результатов, каких инициатив (или от него вообще ничего не ждут…), а также по каким критериям его работа будет оценена. Критерии оценки очень важны не только для внешней оценки человека, но и для того, чтобы он сам мог понять, в какой степени он работает эффективно или нет. Оценив свою эффективность, сотрудник может принять меры по изменению своего поведения или способа решения задачи.
Возможности для качественного выполнения задач . Чаще всего для выполнения той или иной задачи нужны ресурсы. Нельзя спрашивать с человека выполнение задачи, если он не обеспечен ресурсами: нормальные условия труда (комфортная температура, наличие элементарных бытовых вещей таких как вода, канализация, отсутствие крыс в офисе и так далее), оборудование и инструменты, материалы, информация и так далее.
Позитивная оценка труда на регулярной основе . Как говорится, «доброе слово и кошке приятно» 🙂 Очень важно признавать заслуги работника со стороны руководителя. Это повышает значимость человека, мотивирует соответствовать ожиданиям руководителя и компании в целом.
Постоянное внимание к работнику . Демонстрация заинтересованности в результатах труда сотрудника со стороны коллег и руководителя также повышает значимость человека, сотрудник ощущает свою нужность в коллективе.
Интерес к мнению работника . Демонстрация со стороны коллег и руководителя к мнению работника также влияет на вовлеченность в процесс. Интерес к оценке ситуации и проблемы со стороны, неформальное общение на рабочие темы и свободный обмен мнениями повышает эффективность не только каждого сотрудника в отдельности, но и коллектива в целом, как говорится «одна голова хорошо, а две некрасиво, но всё же лучше» 🙂
Возможность обучения . Возможность учиться и развиваться в процессе работы позволяет сотруднику реализовываться, а также профессионально расти в глазах коллег и себя самого, что очень важно, как минимум с точки зрения потребности в уважении (классификация потребностей по Маслоу)
Осознание важности работы . Гордость за свою профессию, компанию, отрасль.

3. Инициатива и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развития компании

Самостоятельное планирование работы, понимание приоритетов
Ориентация на командный результат
Увлеченность работой
Неравнодушие к работе вообще и к результатам труда в частности
Творческий и нестандартный подход к решению задач
Инициативность при решение личных и корпоративных задач

При оценке уровня вовлеченности как правило оценивают только вовлеченность в рабочий процесс. В ходе исследования делается упор на оценку уровня лояльности и удовлетворенности сотрудников на работе. Оценка по всем трем частям вовлеченности дает полную картину отношения персонала к своей профессии, работе и компании. Как правило, весовые коэффициенты на каждую часть делают равными, но в зависимости от особенностей исследования, от приоритетов самой изучаемой компании весовые коэффициенты могут быть назначены от 0.2 до 0.5 (в сумме должно получаться 1)

Оценка уровня вовлеченности и интерпретация результатов

В зависимости от метода исследования индекса (уровня) вовлеченности результат может быть представлен в виде процентов от 0% до 100% или в виде оценочного коэффициента k в диапазоне от -1 до 1. Чтобы интерпретировать результат, нужно посчитать результирующий показатель уровня вовлеченности

0% — 30% (-1≤k< -0.4 ) зона разрушения , ситуация, при которой существование организации ставится под вопрос, так как, скорее всего, в ней работают люди, ориентированные на разрушение, им не интересна ни профессия, ни работа, ни компания, ни отрасль, в которой они работают

30% — 45% (-0.4≤k< -0.1) зона неопределенности , ситуация, когда нет точного понятия, в какую сторону движется компания: в сторону разрушения или повышения уровня вовлеченности. в таком случае нужно особенно тщательно смотреть на разброс результатов у анкетируемых сотрудников, и показатель вовлеченности по разным отделам и департаментам. Если разброс ответов (среднеквадратичное отклонение) маленький, то, скорее всего, происходит снижение уровня вовлеченности

45% — 65% (-0.1≤k<+ 0.3 ) зона безразличия , ситуация, которая чаще всего встречается, это признак того, что нужно менять кадровую политику

65% — 80% (+0.3≤k< 0.6 ) зона результативности , ситуация, когда компания может показывать высокие результаты, следует внимательно изучить все показатели, из которых складывается уровень вовлеченности и внести коррективы в кадровую политику

более 80% (0.6≤k< 1 ) зона эффективного развития , показатель высокого уровня вовлеченности персонала в трудовой процесс, как правило такие результаты встречаются у руководителей, в компаниях с небольшим количеством сотрудников и в условиях горизонтального управления

Почему важно изучать уровень вовлеченности

Возможно, кто-то действительно считает, что индекс (уровень) вовлеченности — это всего лишь модная тенденция. На самом деле это еще один критерий эффективности деятельности компании, который так же нужно считать как и показатель выручки, прибыли, рентабельности, и так далее. Люди, работающие в компании, это такой же ресурс, который нужно сохранять, усиливать и развивать. Ежегодно оценивая вовлеченность, можно своевременно реагировать и на изменение настроения сотрудников, и на изменение тенденций в рынке вообще.

Вместо заключения.

Вовлеченный сотрудник это — «говорит» всегда позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, клиентами, потенциальными сотрудниками «остается» хочет работать в своей компании долго, связывает свое профессиональное и карьерное будущее только с одной компанией, в которой работает «стремится» прилагает дополнительные усилия для успеха бизнеса и компании

В 2016 году компании потеряли по 40 тыс. руб. из-за каждых 10 уволившихся сотрудников. Главная причина увольнения - неудовлетворенность работой. Мы предлагаем скачать анкету из 12 вопросов, которая выявит даже скрытые причины низкой трудоспособности менеджеров. Вам не придется терять деньги, если еще на собеседовании отсеять кандидатов, которые уйдут из компании при первой возможности.

В последнее время стало модно говорить о вовлеченности сотрудников. Еще 30–40 лет назад такое понятие не использовалось. Мотивации в широком понимании тоже не было. Не нужно было придумывать «плюшки», чтобы человек вышел на работу и качественно исполнил свои обязанности. Дополнительный выходной, премия или тринадцатая зарплата - максимум, что получал работник. В компаниях трудились «правильные» люди - те, кто хотел работать и делал это с удовольствием. Сейчас таких называют вовлеченными. Если ваши менеджеры срывают сроки, увольняются через полгода работы, принимают в штыки любые новшества - значит, в компании проблема. Мы используем тест на вовлеченность Q12 , который помогает ее избежать.

Почему сотрудники не проявляют инициативу и теряют интерес к работе

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

По данным института Gallup, компании ежегодно теряют до $340 млрд из‑за сотрудников, не удовлетворенных работой. Если человеку не нравится то, чем он занимается, это приводит к снижению производительности труда, некачественному обслуживанию клиентов.

Как понять, что не нравится вашим сотрудникам. Проанализируйте ситуацию со стороны, поговорите с непосредственными руководителями. Обращайте внимание на следующие моменты - они могут быть опасными:

«срок жизни» работников в вашей компании - менее года;
текучесть кадров в последние три-пять лет растет;
оклады сопоставимы со среднерыночными и даже выше, но на производительность труда это не влияет;
сроки регулярно нарушаются;
сотрудники не проявляют инициативу;
любые новшества встречаются коллективом враждебно.

Если хотя бы три пункта списка соответствуют положению дел в вашей компании, это повод задуматься и изучить проблему глубже. В этом поможет опросник Q12.

Правила опроса Q12 и его цель

Преимущество метода в том, что вы можете привлечь штатного кадровика или самостоятельно составить опросный лист. Мы, к примеру, использовали открытые источники и расспрашивали коллег об аналогичном опыте (образец документа). Систематизировав знания, выделили восемь правил.

В анкете может быть не более 12 вопросов.
Оптимальная периодичность опроса - раз в год, не чаще.
Анонимность - залог объективности сведений.
Электронный вариант удобен для сотрудников и облегчает анализ данных.
Все сотрудники получают идентичные опросники.
Делать выводы можно только после анализа дополнительных критериев: стажа работы, производительности труда, общей текучести кадров и пр.
Индекс вовлеченности нужно считать не только по всей компании, но и по подразделениям.
Анализировать данные имеет смысл в том случае, если ответы дают не менее 50% работников в разных должностях.

Как рассчитать процент вовлеченности

Чтобы определить индекс вовлеченности, посчитайте положительные и отрицательные ответы в каждом опроснике, а затем сложите количество выбранных вариантов «да» во всех анкетах. То же самое сделайте с ответами «нет». Затем число положительных ответов надо перевести в проценты. К примеру, в опросе участвовали 100 сотрудников. Общая сумма положительных ответов - 612, максимальное возможное число - 1200 (100 анкет по 12 вопросов в каждой). Вовлеченность персонала - 51% (612 × × 100% : 1200).

Что делать с результатами теста на вовлеченность

Опрос не дает исчерпывающей картины и точных цифр, ведь человеческий фактор исключать нельзя. Но благодаря массовой оценке можно определить направление, в котором стоит двигаться. К примеру, после оценки, которую мы провели в 2014 году, поняли, что сотрудники увольняются из‑за отсутствия карьерного роста и напряженных отношений с руководством. Проанализировав показатели отдела продаж, выяснили, что проблемы с директором подразделения возникают у всех. Он приписывал заслуги коллектива себе и не спешил помогать подчиненным из‑за страха вырастить конкурента. С руководителем мы расстались. А сотрудникам, которые давно работали, предложили новые должности и выплатили премии.

Мнение эксперта

Мы предлагаем новичкам уволиться и получить деньги - так отсеиваем «лишних»

Артем Агабеков,

владелец компании «Фабрика окон», совладелец агентства Adventum

Новых сотрудников обучаем в течение нескольких недель. После того как новички погружаются в философию компании и изучают продукт, предлагаем уйти, если они не разделяют нашу корпоративную культуру. Увольняясь, сотрудник получает в два раза больше, чем если бы остался. Работник осмысленно делает выбор: деньги или приверженность корпоративным ценностям. Тот, кто остается в компании после такого предложения, проигрывает в финансовом плане, но находит смысл в работе, которую ему предстоит выполнять.

Главная «фишка» обучения в том, что потенциальные сотрудники все это время проходят собеседование. Тренер постоянно оценивает их. Когда кандидатам нужно сдать обязательный экзамен, принимающая комиссия владеет гораздо большей информацией, чем после стандартного часового интервью. Таким образом, шансы принять взвешенное решение значительно повышаются.

Главная > Галстук > Формирование вовлеченности. Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения. Из чего состоит вовлеченность персонала