Методы и цели оценки персонала: как превратить сотрудников из инструмента в мозговой центр компании. Люди – главный ресурс бизнеса Ежегодная оценка деятельности сотрудников производственной компании

С 8 декабря на МК «Запорожсталь» стартовала ежегодная оценка персонала. Для запорожсталевцев это абсолютно новая возможность профессионального роста, управления своей карьерой и развития компетенций. Линейные руководители уже обучились методике и основным критериям оценки персонала, а в подразделениях проходят коммуникационные сессии, в ходе которых запорожсталевцы получат исчерпывающие ответы на свои вопросы, касающиеся нового проекта.

«ДМ» обратился к директору по персоналу Андрею Лученко с самыми актуальными вопросами на эту тему.

– Что такое ежегодная оценка персонала?

– Ежегодная оценка персонала - это подведение итогов за год для каждого из нас, каждого подразделения и предприятия в целом. Оценка результатов работы - это оценка степени выполнения сотрудником задач, поставленных в начале года. Одна из основных целей - определить результативность сотрудника по сравнению с его коллегами, вознаградить лучших, определить перспективных работников и зоны их развития. То есть подвести итог уходящего года и определить цели и пути развития на год грядущий. Для каждого сотрудника - это возможность объективно оценить проделанную работу, сопоставить ее с целями, поставленными в начале года, и очертить направления, которые необходимо усилить для повышения личной эффективности. Подчеркнем, что любая оценка является стимулом к развитию своих компетенций, достижению поставленных целей и поиску новых решений.

– Кто попадет в число оцениваемых работников?

Так как оценка персонала на МК «Запорожсталь» стартует в этом году впервые, в число оцениваемых сотрудников войдут только руководители, в подчинении которых работают коллективы, - от директоров по направлениям до мастеров.

– Как происходит оценка персонала и по каким критериям оцениваются работники?

– Ежегодная оценка состоит из двух частей: оценки результатов и достижений сотрудника за год и оценки его компетенций. Основным критерием выступает оценка результатов, которых достиг сотрудник. Оценивается выполнение задач, поставленных перед сотрудником, то есть выполнение персональных целей по КПЭ (картам эффективности). Для тех, у кого не внедрены КПЭ либо отсутствуют карты эффективности, оценка производится по трем качественным критериям: степень реализации целей и задач, качество и экономия ресурсов. Вторым критерием является оценка по компетенциям. Компетенции - это образцы поведения, которые ожидаются от сотрудников. Оценка по компетенциям позволяет определить, насколько поведение, проявляемое сотрудником в рабочих ситуациях, соответствует ценностям компании. Иначе говоря, оцениваются ответственность, эффективность, профессионализм, приверженность стандартам безопасной работы, умение работать в команде, прочее. Механизм проведения оценки персонала простой и понятный. На первом этапе сотрудник проводит самооценку компетенций, заполняет свою «Форму ежегодной оценки» и передает ее руководителю. В свою очередь, руководитель оценивает результаты работы сотрудника за год, формирует цели на следующий год и рейтинг сотрудника на основании полученных оценок. Третий шаг - это диалог руководителя с сотрудником, в ходе которого обсуждаются результаты оценки, сильные стороны оцениваемого работника и перспективы для развития, ставятся цели на следующий год. На четвертом этапе комитет по оценке персонала рассматривает все результаты оценивания, проводит консультации по апелляциям и утверждает итоговые оценки.

– Могут ли оцениваемые сотрудники повлиять на оценку или оспорить ее в случае несогласия?

Оценка персонала - это прозрачная и понятная система оценивания. В рамках оценки происходит встреча руководителя с оцениваемым работником. При этом возможность высказать свое мнение есть как у руководителя, так и у сотрудника. Ценность личной встречи - в том, чтобы обменяться мнениями о том, что получалось лучше, а что хуже, и какие навыки нужно развивать сотруднику для улучшения результатов в дальнейшем. Если в ходе обсуждения оценок работник остался не согласен с результатами (по одному или нескольким критериям), у него есть право подать апелляционное заявление на имя председателя Комитета по оценке. Такое заявление будет рассмотрено на заседании Комитета в присутствии работника.

– Что даст ежегодная оценка персонала запорожсталевцу?

По результатам оценки в подразделении выстраиваются рейтинги, согласно которым все работники ранжируются по категориям-оценкам «А+/А», «В», «В-» и «С». Сотрудников с оценками «А+/А», «В» руководители могут рекомендовать в кадровый резерв структурного подразделения и предприятия. Кроме этого, результаты оценки являются основой для дифференцированного пересмотра заработных плат. Работникам, которые по результатам оценивания получили отметки «В-» или «С», в следующем году необходимо будет прикладывать больше усилий для повышения своей результативности и развития компетенций. Таким образом, устанавливается прямая связь между индивидуальными результатами работы, поведением сотрудника и размером его заработной платы.

– Спасибо за интервью.

Как выставляются итоговые оценки за год? Этот вопрос волнует не только самих школьников, но и их родителей. Поговорим о тех нормативных документах, которые используют в своей работе российские педагоги.

Локальные акты

В каждом образовательном учреждении принимается свое Положение, согласно которому ставятся итоговые оценки за год, за четверть. В нем содержится подробная инструкция, которую и используют в своей работе учителя.

Помимо общего Положения, существуют и специальные дополнения и пояснения, по которых выставляются итоговые оценки за год в начальной школе, среднем звене, на старшей ступени обучения.

Инструкция является обязательной для исполнения всеми учителями, которые преподают определенную учебную дисциплину.

За четверть ставятся отметки со второго полугодия во 2 классе по 9 класс включительно. Оценивание школьников на старшей ступени (10-11 класс) проводится только по полугодиям.

Текущее оценивание

Как выставляются оценки за год по полугодиям? Рассмотрим подробно алгоритм действий учителя.

Педагог в процессе проведения учебного занятия осуществляет проверку знаний и навыков у своих воспитанников, выставляет в электронный журнал текущие отметки.

Для каждого вида работы: устного рассказа, письменной контрольной работы, практических опытов, защиты рефератов, в электронном дневнике предусматривается отдельная графа. Еженедельный контроль за текущими отметками осуществляет классный руководитель и родители обучающихся. На итоговые оценки за год не должно влиять поведение детей во время учебных занятий и внеклассных мероприятий.

Оценивание за полугодие

Отметки, которые выставляет учитель по своему предмету старшеклассникам, должны быть обоснованными и своевременными. За отчетный период у ребенка должно быть выставлено не менее трех оценок для дисциплин, преподаваемых один раз в неделю, и не меньше пяти - по предметам, учебная нагрузка по которым составляет 2 часа в неделю.

Примерно за две недели до завершения полугодия учитель доводит информацию о предварительных отметках до классного руководителя. Выставляются отметки согласно тем срокам, которые указываются в приказе по школе, составляемом руководителем образовательного учреждения.

После введения электронного дневника, педагогу не нужно больше искать средний арифметический показатель, суммируя все отметки ученика, а затем деля полученную цифру на число оценок. В российских школах стал использоваться электронный журнал, в котором эти действия выполняются автоматически. В зависимости от того, за какой вариант ответа была поставлена отметка, она по-разному влияет на суммарный балл. Например, при получении неудовлетворительной отметки за итоговую контрольную работу автоматически снижается средний взвешенный балл за полугодие. И школьник не сможет рассчитывать на выставление «отлично».

Как выставляется оценка за год, если спорная отметка получается по итогам двух полугодий? Этот вопрос подробно объясняется в новых образовательных стандартах.

Если после проведения математических операций получается отметка «3,4», то в таком случае учитель выставляет «удовлетворительно». При получении балла «3,6» ребенок получает отметку «хорошо». ФГОС указывает на округление отметки в сторону ученика, независимо от ступени обучения.

Годовые отметки

Попробуем выяснить, как выставляется оценка за год в школе. Для школьников младшего и среднего звена используют четвертные отметки, которые учитывают при выведении годовой. В старшей школе учитывают оценки за полугодия, на их основе путем вычисления среднего арифметического числа получают конечный результат.

Если получается нецелое число, то в таком случае оценка за год выставляется в пользу ученика. При возникновении спорных ситуаций берутся во внимание все контрольные и проверочные работы. У родителей есть право в письменном виде выразить свое несогласие с отметкой, поставленной его ребенку. В таком случае в образовательном учреждении по приказу директора создается специальная комиссия, которая проверяет правильность действий учителя.

Если педагогом были соблюдены все требования инструкции, принятой в данном образовательном учреждении, родители получают мотивированный письменный ответ, а готовая оценка не меняется. При выявлении комиссией нарушений при выставлении отметки, осуществляется ее корректировка, о чем также уведомляются родители или законные представители школьника.

Итоговые отметки

Помимо четвертных, полугодовых оценок, в выпускных классах выставляются еще и итоговые отметки. Что при этом следует учитывать? Если ребенок не выбирает итоговую аттестацию в девятом классе в 11-м классе) по данной учебной дисциплине, итоговая отметка дублирует годовую оценку.

При выводе итогового результата у ребят, которые сдавали экзамен по предмету, полученная оценка суммируется с годовым баллом, выводится средняя арифметическая величина. Как правильно выставляются оценки за год, а также отметки в аттестат?

Если полученное число имеет нецелое значение, округление осуществляется в пользу ученика.

В спорных ситуациях назначается устная или письменная проверка качества знаний школьника по тому предмету, который стал предметом конфликта. Решение учебной комиссии оформляется в виде специального протокола и является окончательным.

Система оценивания

Многие родители пытаются понять, как выставляются оценки за год. 2 класс предполагает оценивание только со второго полугодия. Освоение учебных дисциплин сопровождается промежуточным контролем, итоговыми аттестациями.

Промежуточная проверка знаний является отдельным элементом оценивания достижений школьников, она не связана с текущей успеваемостью.

Текущий контроль является системной проверкой учебных достижений школьников. Педагог использует его в ходе ведения образовательной деятельности согласно тематическому планированию.

Основным предназначением подобной проверки знаний является контроль уровня образовательных достижений школьников, которые предусмотрены программой по данной учебной дисциплине, анализ соответствия результатов нормативам образовательных стандартов, осуществление учениками самооценки. По полученным результатам педагог планирует корректировку знаний и навыков, выстраивает индивидуальные траектории развития для каждого школьника.

Осуществляется фиксация итогов текущего контроля по пятибалльной шкале. В некоторых учебных заведениях принимается решение об оценивании текущих знаний в виде «зачета» или «незачета».

Индивидуальное обучение

В последнее время увеличилось число школьников, которые обучаются по индивидуальным программам. Фиксация их универсальных учебных навыков осуществляется в полном соответствии с учебным планом, разработанным для конкретного ребенка. Если у школьника есть серьезные проблемы со здоровьем, для него организуется инклюзивное обучение. Например, с помощью Skype педагог общается с ребенком, проводит для него учебные занятия, проверяет выполнение домашних заданий.

У педагога есть право продумывать собственный вариант оценок для текущего контроля, но итоговые отметки выставляются по тем же правилам, что и для других школьников. В случае спорных отметок за четверть, полугодие или год определяется между всеми оценками, а конечный балл ставится в пользу ребенка.

Важные моменты

В первых классах российских школ по новым федеральным стандартам используется безотметочное обучение.

При проведении факультативных и элективных курсов в среднем и старшем звене выбирают зачетную систему.

Вариант оценивания указывается в программе курса и доводится до сведения школьников, их родителей. Также он предварительно утверждается на педагогическом совете.

Если учебная дисциплина не имеет специального пособия, то в качестве зачетной работы учитель может предлагать ребятам творческие задания. Такая система подходит для таких предметов и курсов, где сложно выразить результат обученности с помощью классической пятибалльной шкалы.

В заключение

Несмотря на те инновационные преобразования, которые коснулись российского образования за последние годы, система оценивания по-прежнему является действенным инструментом в работе педагогов. На уроке учитель проводит фронтальный, индивидуальный опрос, а отметки ставит в электронный журнал.

В случае проведения зачетной тестовой работы первоначально до сведения всех школьников доводятся те критерии, по которым будет выставляться «зачет». Кроме того, учащимся могут быть предложены тестовые вопросы, правильные ответы на которые дадут им право на получение «зачета» по оцениваемому курсу.

В настоящее время идут бурные дебаты между сторонниками и противниками пятибалльной системы оценивания учебных достижений школьников. Некоторые педагоги предлагают полностью отказаться от оценочной системы в старшей школе, заменив ее тестовыми заданиями. Несмотря на такие заманчивые предложения, пока в российском образовании используется пятибалльный вариант оценивания учебных достижений школьников.

Корпоративная газета «Донбасской топливно-энергетической компании» (ДТЭК) «Наша газета», 2009г.

Она с полным основанием может рассматриваться как действенный инструмент для руководителя, позволяющий повысить эффективность работы своих сотрудников. Равно как и для самого сотрудника, который имеет возможность не только узнать свои сильные стороны и направления для совершенствования, но и развиваться для достижения намеченных целей.

Оценка деятельности как она есть

Ежегодная оценка деятельности персонала - это комплексная процедура, составляющими которой являются оценка компетенций, подготовка индивидуальных планов развития, оценка результативности и постановка целей на будущий период. Как же происходит этот процесс?

Вначале сотрудник анализирует свою собственную работу (то есть проводит самооценку) и заполняет специальную форму. Затем на встрече со своим непосредственным руководителем он обсуждает собственные успехи и неудачи. Исходя из этого, выставляется оценка, а также формируются планы развития на следующий год. Далее непосредственный руководитель согласует оценку специалиста с вышестоящим руководителем.

Такой многоступенчатый процесс, включающий индивидуальный подход, вполне оправдан. Например, в блоке «Оценка компетентности» есть раздел, который называется «Сильные стороны сотрудника и направления для развития», в котором при самооценке сотрудник излагает личное мнение о себе самом. Для руководителя эта информация очень важна, и он в оценочном интервью со специалистом непременно ее использует.

Компетенции для всех

Что же такое компетенция? Если проанализировать информацию из разных словарей, то можно сказать следующее: это качества, необходимые для эффективного выполнения определенной деятельности. То есть речь идет о характеристике, включающей знания, навыки, мотивы - стремление к чему-либо, а также установки, отражающие отношение к чему-либо. Естественно, сюда же входят индивидуальные психологические особенности, определяющие поведение человека в различных ситуациях.

Модель компетенций - более узкое понятие, представляющее собой набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей Компании. Модель компетенций, включающая в себя три основных измерения - корпоративное, менеджерское и функциональное, является наиболее полной и служит основой для совершенствования всех процессов управления персоналом.

Корпоративная модель компетенций ДТЭК была разработана в 2006 году. Именно на ее основе проводятся ежегодная оценка деятельности и обучение, а также формируется кадровый резерв. Естественно, если речь идет о кадровом резерве, упор делается на потенциале сотрудника, необходимом для развития нужных компетенций. При ежегодной оценке учитывается то, как специалист проявляет свои компетенции в ежедневной работе.

Компетенции можно поделить на блоки: корпоративные, менеджерские и функциональные. Остановимся подробнее на каждой из них.

Итак, корпоративные компетенции задают требования ко всем сотрудникам Компании. Сюда относятся такие качества, как нацеленность на результат (в том числе экономическую целесообразность), открытость новому, инициативность, системное мышление, стремление к сотрудничеству с коллегами.

Менеджерские компетенции - это навыки и умения, необходимые успешному руководителю и определяющие готовность сотрудника исполнять управленческие функции. Они касаются только руководящих должностей. В них учитывается, насколько глубоко руководитель знает сильные и слабые стороны подчиненных, как он мотивирует их на саморазвитие, насколько четко ставит задачи и обеспечивает контроль промежуточных и финальных результатов работы сотрудников, грамотно ли планирует и обеспечивает ресурсами деятельность своего подразделения, владеет ли навыками влияния и убеждения и т. д.

Функциональные компетенции - это специфические навыки и умения, необходимые для успешного выполнения функциональных обязанностей. Например, если речь идет о компетенции «Управление изменениями», то руководитель должен понимать суть проводимых изменений и вводить организационные процедуры, обеспечивающие их внедрение, успешно вовлекать сотрудников в проведение изменений и т. д.

Компетенции для каждого

Индивидуальный план развития сотрудника предполагает освоение одной профессиональной программы или функциональной компетенции в год, а также развития одной из корпоративных компетенций. Организация обучающих программ предполагает проведение анализа потребностей в обучении, согласование потребности, выделение бюджетных средств на эти цели, участие номинанта в программе и оценку эффективности обучения. Каждый сотрудник (совместно с руководителем) должен определиться в выборе программы по развитию компетенций. Только после этого он может принять участие в специальных обучающих программах.

Соответствующие программы разработаны и на 2009 год. Об особенностях их реализации рассказывает Евгений Бондаренко, и.о. Руководителя Департамента по развитию персонала: «Планируется, что примерно половину тренингов по развитию компетенций мы будем проводить своими силами. Положительный опыт, связанный с подобной практикой, уже есть. Для наших предприятий ООО «Востокэнерго», ООО «Сервис-Инвест» и ОАО «ПЭС-Энергоуголь» в конце прошлого года мы провели ряд тренингов по компетенции «Эффективная коммуникация». Тренинг полностью разработан нашим специалистом Вячеславом Вронским и заслужил самые лестные отзывы. В 2009 году мы также постараемся максимально продуктивно использовать внутренние резервы, в том числе привлекая в качестве преподавателей директоров ДТЭК».

Во многом новый подход связан с желанием оптимизировать расходы: провести хороший тренинг - удовольствие не из дешевых. Но, с другой стороны, в результате подобной практики формируется задел для будущего корпоративного университета. А это уже отдельный проект, который называется Академия ДТЭК. В 2009 году будет разработана концепция этого «вуза». Предполагается, что он начнет работать уже в январе 2010 года. Планируется, что менеджер любого уровня как эксперт в определенной области будет рассматриваться в качестве потенциального преподавателя Академии ДТЭК. Конечно, он должен будет подготовить тренинги - или с помощью Департамента по развитию персонала, или самостоятельно (благо некоторые директора и руководители департаментов имеют опыт преподавательской работы).

Все профессиональные тренинги имеют свои бюджеты, однако в этом году изменен подход к участию сотрудников в открытых тренингах. Раньше для отправки специалиста на обучение достаточно было пожелания руководителя. Сейчас этот процесс определяется новым «Регламентом организации и проведения обучающих программ », который вступил в действие с 1 января 2009 года. Суть его - в ежемесячном уточнении потребностей в тренингах. Это не случайно. Ведь индивидуальный план развития рассчитан на год, поэтому в момент формирования ИПР может не оказаться всех необходимых точных параметров (конкретный тренинг или провайдер). Если же в течение года эти данные известны, сотрудник заполняет специальную форму - «Анкету анализа потребности ». Он отвечает на вопросы: какие знания предполагает получить на выбранном тренинге, как они будут использоваться, как скоро после возвращения с тренинга намерен их внедрять на практике? Эти данные консолидируются и анализируются. Через несколько месяцев (от одного до трех) специалисты Департамента по развитию персонала выясняют, действительно ли обучение помогло сотруднику достичь изначально поставленных целей. Предполагается, что в конце первого полугодия (или по итогам года) руководители (вплоть до директоров) будут информироваться о количестве сотрудников, прошедших обучение, знаниях, полученных ими, и результатах, достигнутых после прохождения образовательной программы.

«Тем самым, - подчеркивает Евгений Бондаренко, - мы хотим добиться, чтобы обучение было на 100% востребованным. К слову, уже сейчас многие сотрудники стали относиться к обучению внимательнее. Даже сама просьба заполнить «Анкету анализа потребности» становится своеобразным экзаменом».

Компетенции для ДТЭК

В «Ежегодную оценку деятельности персонала» включена оценка результативности и постановка целей на текущий год. Оценка результативности осуществляется по тем целям, которые были определены на 2008 год. После ее согласования на встрече руководителя и сотрудника должны быть сформулированы новые цели - на 2009 год.

Сроки проведения «Ежегодной оценки деятельности» следующие. 20 февраля по электронной почте сотрудники оповещаются о старте мероприятия. Период с 23 февраля по 6 марта отводится на самооценку уровня развития компетенций, проведение интервью и согласование результатов оценки.

Алгоритм действий таков: на самооценку выделяется три-четыре дня. Каждый сотрудник заполняет оценочную форму, тем самым проводя самооценку. Далее анкета передается непосредственному руководителю, который должен пригласить сотрудника на встречу, чтобы продолжить заполнение формы: оценить компетенции, сформировать индивидуальный план развития сотрудника, охарактеризовать его результативность и поставить цели на 2009 год. Затем анкета направляется на согласование вышестоящим руководителям: руководителю департамента или директору по направлению. Вся полученная информация обрабатывается, составляются отчеты по ранжированию, а 26 марта на заседании Правления утверждаются итоги оценки.

«В предыдущие годы оценка компетенции и формирование ИПР проводились в ноябре-декабре, а оценка результативности и постановка целей - в феврале-марте, - уточняет Евгений Бондаренко. - В этом году и в дальнейшем по обоим блокам оценка будет производиться единовременно - в феврале-марте. Это продиктовано логикой, так как все элементы «Ежегодной оценки деятельности» увязаны между собой».

На производственных предприятиях оценка деятельности тоже стартовала 20 февраля. Там она осуществляется с помощью специально разработанных анкет. Заметим, что аналогично оценка проводилась по итогам 2006 и 2007 годов. На предприятиях сотрудники служб по управлению персоналом владеют методикой самооценки и методикой подведения итогов, там есть в наличии презентации и все необходимые формы.

В оценке деятельности обязательно должны принять участие сотрудники первого и второго уровней. Первый уровень - генеральный директор или директор по направлению. Все, кто ему непосредственно подчиняется, относятся ко второму уровню. В этом году предприятия ДТЭК последуют примеру шахты «Комсомолец Донбасса», где в прошлом году оценивались сотрудники третьего и четвертого уровней. Если такое «глубокое погружение» осуществится, то программа охватит и начальников отделов со специалистами.

В случае с производственными предприятиями вторую линейку оценивает генеральный директор, а согласует директор по направлению в Корпоративном центре. Результаты также утверждаются на Правлении. Для сотрудников третьего и четвертого уровней на самом предприятии сводятся итоговые оценки, формируются отчеты по ранжированию и, в зависимости от того, в какую группу попал специалист, определяется соответствующее вознаграждение и происходит выплата бонусов.

Итак, очередная оценка деятельности стартовала. А это значит, что нас с вами ждут несколько недель, от которых, по сути, зависит весь текущий год. Нужно собраться и… сделать это. Ведь возможности для саморазвития и стремительного рывка в карьере есть у всех. Было бы желание!

Ее проводят почти во всех компаниях. Большинство сотрудников ее ненавидят, а руководители считают бесполезной. Хелен Эдвардс рассказывает о последних исследованиях эффективности ежегодной оценки персонала и о том, как многие ведущие компании ищут ей замену.

В 2012 году компания Adobe стала одной из первых крупных компаний, которые отказались от ежегодной оценки эффективности работы. В главе Ditch Performance Appraisals («Забудьте об оценке персонала») из своей новой книги Under New Management: The Unexpected Truths about Leading Great Organisations («Новый стиль менеджмента. Неожиданные факты об управлении великими организациями») преподаватель и психолог Дэвид Буркус рассказывает, как одновременно с пересмотром кадровой политики Adobe меняла и свою бизнес-модель. Интернет-технологии позволили распространять установочные пакеты через облако по подпискам, вместо того чтобы продавать их на дисках в обычных магазинах. Буркус сравнивает этот прогрессивный подход к разработке ПО с методами работы с персоналом. «Клиенты Adobe хотели больше взаимодействия в реальном времени - так почему бы не работать так же с сотрудниками?» Он описывает, как Донна Моррис, старший вице-президент по персоналу, полностью переработала процесс аттестации сотрудников, заменив ежегодную оценку более частыми и менее формальными беседами с акцентом на трех пунктах: ожидания, обратная связь, рост и развитие. Другие компании, включая Microsoft, которая до 2013 года была убежденным сторонником принудительного ранжирования, также заменили ежегодную аттестацию более частыми встречами руководителей с сотрудниками для предоставления обратной связи и стимулирования командной работы.

Буркус объясняет нелюбовь к аттестациям с точки зрения психологии. Он выделяет три типа установок, касающихся эффективности работы и способности сотрудника к повышению эффективности.

• Ориентация на обучение: эти сотрудники считают, что эффективность изменчива и может быть повышена.
• Ориентация на демонстрацию способностей: эти люди полагают, что эффективность работы отражает их умения и способности.
• Ориентация на уклонение от оценок: эти люди пытаются избежать ситуаций, в которых их оценивают.

Исследование показало, что даже те, кто верит в свою способность к улучшению, плохо относятся к критике и считают ее деморализующей. И что может быть более разочаровывающим для сотрудников, чем год их работы, выраженный в одной лишь оценке. Встречи, на которой объявляют оценки, часто не располагают к хоть сколько-нибудь продуктивному обсуждению. Не менее важно, как сам сотрудник воспринимает свою оценку. То, что руководителю кажется похвалой (например, «оправдывает ожидания») может разочаровать сотрудника, который надеялся на большее.

В своей статье The Performance Management Revolution («Революция в сфере управления эффективностью») (Harvard Business Review, октябрь 2016 г.) Питер Каппелли и Анна Тавис тоже задаются вопросом, нет ли более эффективных способов управлять качеством работы и поддерживать желаемое поведение, чем аттестация. Они утверждают: «ежегодная аттестация, строящаяся на материальных поощрениях или штрафах за результаты работы на конец года, сконцентрирована на ответственности за прошлое в ущерб улучшению текущих показателей и будущему развитию». По их словам, есть три причины, почему треть компаний в США перешла от ежегодной аттестации к частым неформальным встречам руководителей и сотрудников и почему лишь 12% компаний в США, согласно опросу, проведенному Deloitte в 2015 году, не собираются менять свою систему оценки. Вот эти причины.

• Возвращение к развитию персонала: конкуренция вынуждает компании сконцентрироваться на возможностях обучения, которые помогают им привлекать и удерживать сотрудников. Это особенно касается фирм, оказывающих консультационные и другие профессиональные услуги, где своевременная обратная связь лучше способствует обучению и развитию персонала.
• Потребность в гибкости: практика постановки целей на год вперед теряет свою актуальность во времена стремительных изменений. Проекты носят краткосрочный характер и могут меняться. Даже General Electric уже заменила принудительное ранжирование «точками взаимодействия» , в которых руководители и персонал раз за разом рассматривают два основополагающих вопроса: «Какие из моих действий нужно продолжать?» «Какие из моих действий нужно изменить?»
• Важность командной работы: акцент на взаимодействии (а не индивидуальной ответственности) способствует командной работе. В таком климате легче заниматься инновациями. Это важно и для ретейлеров вроде Gap с их тщательно организованной системой клиентского обслуживания, требующей слаженной работы операционных и служебных подразделений.

И хотя системы, привязанные к естественным рабочим циклам, часто приносят больше пользы и руководителям, и сотрудникам, они не являются панацеей от всех проблем, связанных с эффективностью работы, - предупреждают Каппели и Тавис. Отделы персонала могут сопротивляться смене формата, ведь многие устоявшиеся HR-методы зависят от оценок сотрудников. Сюда относятся вечные проблемы поощрения результатов, выявления недостаточно эффективных работников и избегания юридических проблем. Однако Каппелли и Тавис считают: «столько компаний не стали бы отказываться от формата аттестации сотрудников, не будь в нем серьезных проблем».

В другом исследовании Каппелли рассматривает, насколько результаты аттестации сотрудников помогают определить качество их будущей работы. В интервью о своих находках, опубликованном в журнале Knowledge@Wharton под названием An Imperfect Test: The Problem with Job Performance Appraisals («Несовершенный показатель: недостатки оценки эффективности работы»), он подвергает сомнению корреляцию между прошлыми и будущими показателями работы: «Допустим, нам известны все оценки, которые получили сотрудники вашей компании по работе за год. Насколько точно мы сможем предсказать или объяснить результаты за будущий год? Если эффективные сотрудники эффективны всегда, и наоборот, мы сможем объяснить 100% ваших результатов, потому что результаты за следующий год будут идентичны результатам за этот». На деле только 27% таких предсказаний оказываются верными. Капелли утверждает, что, учитывая субъективность оценки, меняющиеся обстоятельства и новые вызовы, прогностические возможности аттестации гораздо скромнее, чем хотелось бы верить руководителям и кадровикам. Компании, придерживающиеся принудительного ранжирования, зачастую увольняют 10% сотрудников, оказавшихся менее эффективными, исключительно по данным за год. Однако по результатам такой оценки невозможно предсказать, как эти люди работали бы в следующем году и оказались ли бы они снова внизу списка.

Дальнейшие рассуждения на тему взаимосвязи оценки работы и вклада сотрудника предлагают Борис Эвенстайн, Брайан Хэнкок и Асмус Комм в своей статьей для McKinsey Quarterly под названием Ahead of the Curve: the Future of Performance Management («На шаг впереди: перспективы развития методов управления эффективностью»). Как в спортивных командах всегда бывает несколько выдающихся игроков, так и в любой компании есть группа сотрудников, которые вносят в дело больший вклад, чем другие. Этих людей нужно отмечать и поощрять. Но это не означает, что нужно непременно ранжировать весь персонал: «сейчас многие компании считают бесполезным разбираться в мельчайших нюансах работы большинства сотрудников, которые работают хорошо, но не относятся к немногочисленным „звездам“. Определять самых эффективных и неэффективных сотрудников нужно, но ежегодные ритуалы оценки на основе колоколообразной кривой не будут способствовать развитию персонала в целом. Отказавшись от этой бюрократии и сопутствующего ей поведения, компании смогут сосредоточиться на том, как добиться лучших результатов от большего числа сотрудников». Авторы утверждают, что индивидуальные беседы с сотрудником о его будущем, его развитии и способности к совершенствованию - это более рациональное использование времени компании.

Продолжая тему важности частой и своевременной обратной связи, мы хотим напомнить о возможности сбора данных в реальном времени. Собирая данные с помощью специальных приложений, компания может получить более точные, объективные и значимые сведения. Так, в General Electric используют инструмент отслеживания PD@GE, который помогает сотрудникам и руководителям отслеживать выполнение требований к работе в течение всего года, предоставляя быструю обратную связь.

Ditch Performance Appraisals
Глава из книги: Under New Management: The Unexpected Truths about Leading Great Organisations
Дэвид Буркус
Macmillan, 2016 г.

The Performance Management Revolution
Питер Каппелли и Анна Тавис
Harvard Business Review, октябрь 2016 г.

An Imperfect Test: The Problem with Job Performance Appraisals
Питер Каппелли и Мартин Коньон
Knowledge at Wharton, май 2016 г.

Ahead of the Curve: the Future of Performance Management
Борис Эвенстайн, Брайан Хэнкок и Асмус Комм
McKinsey Quarterly, май 2016 г.