Маркетинговая стратегия компании: от разработки до анализа. Маркетинговая стратегия – что это, виды, цели, этапы и основы разработки, оценки и выбора маркетинговой стратегии предприятия 1 маркетинговая стратегия предприятия строится на основе

ВВЕДЕНИЕ

Главный признак современной рыночной экономики - это принцип свободы хозяйственной деятельности. Этот принцип рыночной экономики декларирует право любого хозяйствующего субъекта, будь то человек, семья, группа, коллектив предприятия, выбирать желаемый, целесообразный, выгодный, предпочтительный вид экономической деятельности и осуществлять эту деятельность в любой допускаемой законом форме. Закон же призван ограничивать и запрещать те виды экономической и хозяйственной деятельности, которые представляют реальную опасность жизни и свободе людей, общественной стабильности, противоречат нормам морали. Все остальное должно быть разрешено как в форме индивидуальной трудовой, так и в ее коллективных и государственных формах деятельности. Таким образом, в современной рыночной экономике действует следующий исходный принцип: "Каждый субъект вправе избирать для себя произвольную форму экономической, хозяйственной деятельности, кроме запрещенных законом, ввиду их общественной опасности".

В условиях рыночной экономики функция маркетинга состоит в организации свободного и конкурентного обмена для обеспечения эффективного соответствия предложения и спроса на товары и услуги. Это соответствие не является спонтанным и требует:

организации материального обмена, иными словами, физического потока товаров между производством и потребителем;

Организации коммуникации, иными словами, информационного потока, предшествующего обмену, сопровождающего его и следующего за ним для обеспечения эффективного соответствия предложения и спроса.

Таким образом, роль маркетинга в обществе состоит в организации обмена и коммуникации между продавцами и покупателями. В данном определении акцентируются задачи и функции маркетинга безотносительно к цели процесса обмена. В такой формулировке он относится как к коммерческой, так и к некоммерческой деятельности и вообще к любой ситуации, в которой осуществляется свободный обмен между организацией и потребителями товаров и услуг, ею предлагаемых.

В последнее время стратегии в маркетинге получают все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы, и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, сейчас маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы. Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому актуально рассматривать маркетинг не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия.

Целью данного проекта является разработка маркетинговой стратегии развития фирмы.

Задачами данного проекта являются:

определение сущности и видов маркетинговой стратегии;

Анализ факторов влияющих на определение стратегии предприятия;

выработка и обоснование маркетинговой стратегии развития.

Объектом исследования является ООО «Ритейл Групп», осуществляющее следующие виды деятельности:

Управление магазинами розничной и оптовой торговли

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

управление маркетинговая стратегия торговая

1.1 Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» , Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегичность управления 50-60-х гг. - это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде. Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.

Рис 1. Сравнение оперативного и стратегического управления

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей .

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.

Организация выполнения стратегических планов.

Координация действий по реализации стратегических задач.

Мотивация на достижение стратегических результатов.

Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений, например, можно отнести:

реконструкцию предприятия;

внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

выход на новые рынки сбыта;

приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей.

Основные из них:

инновационный характер;

направленность на перспективные цели и возможности;

сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

субъективность оценки;

необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления .

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Стратегия должна

а) синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления.

б) интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации - миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.

в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;

г) воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук.

д) быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени.

е) концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты (нулевой уровень дерева целей) должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты (остальные уровни дерева целей) - соответствующие руководители и ответственные исполнители;

ж) быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности .

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса . Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста:

П е р в у ю г р у п п у эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста:

Ко в т о р о й г р у п п е эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста:

Т р е т ь е й г р у п п о й эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста .

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Стратегии сокращения:

Ч е т в е р т ы м т и п о м эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Так же выделяют следующие виды стратегий развития организации:

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, распределения средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и удаления тех из них, которые не согласуются с целями фирмы.

Стратегия нововведений

Стратегия капиталовложений

Стратегия развития фирмы

Стратегия поглощения других производств

Стратегия зарубежного инвестирования

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности

Стратегия внешнеэкономической экспансии путем создания заграничного производства, экспорта в третьи страны, заграничного лицензирования .

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

3 Маркетинг как основа развития организации

Маркетинг как концепция управления предприятием в условиях конкуренции стал известен благодаря эффективности его применения в коммерческой сфере. Введение в научный оборот самого термина «маркетинг» связывают с началом XX в. Термин укоренился в американском варианте английского языка как соединение двух слов «market getting», что переводится на русский язык как «освоение рынка», а еще лучше - «обретение рынка».

Современная концепция маркетинга - результат многолетней эволюции взглядов предпринимателей на свою деятельность на рынке и сам рынок, происходящей вследствие развития производительных сил общества. Гибкость данной концепции проявляется в повышении уровня маркетинга - от «совершенствования производства» через «интенсификацию коммерческих усилий» к социально-этическому маркетингу. Современная концепция маркетинга - это социально-этический маркетинг. Формула социально-этического маркетинга:

Прибыль фирмы = Удовлетворение клиента + Учет интересов общества

Из формулы ясно, что сегодня доходы компании зависят от ее умения наладить активные контакты с покупателями путем изучения рынка, создания эффективных систем распределения, продвижения, стимулирования продаж. Существенным дополнением к этим системам являются уровень корпоративной культуры и социальная ответственность каждого исполнителя за результаты предпринимательского труда перед обществом. Для концепции социально-этического маркетинга (СЭМ) характерны следующие черты:

создание необходимой гармонии между производственными возможностями и здоровыми потребностями общества. В результате цель СЭМ - удовлетворение разумных потребностей общества в соответствии с его гуманными интересами;

каждая компания обязана иметь четкие стандарты сервисного обслуживания, экологических оценок и руководствоваться ими на всех этапах маркетинговой деятельности;

фирма обязана использовать новейшие природоохранные технологии, способствующие выполнению главной миссии - удовлетворение запросов клиентов безопасными товарами и услугами. В этой черте заключена главная логика СЭМ: помимо рыночной ориентации необходимо соблюдать режимы безопасного производства, распределения и потребления;

любая компания обязана иметь комплекс социальных программ, включающий направления материальной поддержки, социальной защиты, обучения и переподготовки кадров, благотворительности и патронирования. Все эти направления являются составляющими элементами имиджа компании, ее репутации.

Маркетинговые возможности фирмы - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может достичь наибольших успехов. Оценить рыночные возможности фирмы с точки зрения целей и ресурсов можно за таким алгоритмом:

совместима ли возможность, которая открывается на рынке, с целями фирмы в отрасли получения прибыли, обеспечения конкретного объема сбыта, роста количества продаж, завоевания благосклонности клиентов?

имеет ли фирма необходимый капитал для выхода на рынок?

имеет ли фирма необходимые производственные или маркетинговые "ноу-хау"?

имеет ли фирма необходимые возможности для распространения товара?

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов маркетинга. Со слов их руководителей, ситуация на рынке такая и изменяется так быстро, что нет смысла осуществлять формальное планирование. И все же такая позиция ошибочна. Польза от формального планирования маркетинга очень существенна и заключается в том, что это планирование на перспективу:

поощряет руководителей постоянно думать на перспективу;

ведет к четкой координации усилий, которые организует фирма;

ведет к установлению четких показателей, с целью последующего контроля;

вынуждает фирму четко определять свои задания и политические установки;

делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям;

наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Стратегическое планирование маркетинга - это управленческий процесс создания и поддержки стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложения вспомогательных целей и заданий, большой хозяйственный портфель и стратегии роста. Различают четыре этапа стратегического планирования: 1) составление программы фирмы; 2) определение целей и заданий; 3) анализ и разработка плана хозяйственного портфеля; 4) определение стратегии роста фирмы.

Для практической реализации программы деятельности фирмы на основе обеспечения выбранной стратегии маркетинга складывается план маркетинга, который включает такие разделы:

Сводка контрольных показателей.

Изложение текущей маркетинговой ситуации.

Перечень опасностей и возможностей.

Перечень заданий и проблем.

Стратегия маркетинга.

Программа действий.

Бюджеты.

Порядок контроля.

В связи с тем, что каждая фирма действует в специфических условиях и решает свои конкретные задачи, система маркетинга претерпевает значительные изменения в зависимости от того, где она внедряется. Данный факт служит одной из причин того, что маркетологи должны учитывать отраслевые особенности при увязке ресурсных возможностей и запросов потребителей в рыночной среде.

Тщательный анализ и учет совокупных факторов рыночной среды - залог коммерческого успеха для любой организации.

4 Особенности маркетинга розничного торгового предприятия

Розничная торговля представляет собой производственную деятельность по продаже товаров или услуг конечному потребителю для их личного некоммерческого использования. Розничная торговля имеет ряд функций:

за счет большого числа предприятий розничной торговли происходит удовлетворение потребности конечного покупателя по месту его жительства или работы. При этом, большие объемы поставок от поставщика делятся на мелкие порции товара, соответствующие желаниям и потребностям конечного покупателя;

через розничную торговлю производитель получает информацию о спросе на товар, являясь наиболее чувствительным индикатором регулирования объемов производства;

через розничную торговлю происходит освоение новых рынков и осуществляется продвижение новых товаров;

Одно из первых и наиважнейших решений, которое приходится принимать розничному торговцу - это определение целевого рынка. На какую аудиторию будет ориентирована марка магазина: с высоким, средним, низким уровнем доходов? Нужна ли покупателям широта и глубина ассортимента или узко специфичная товарная группа? Пока не будет определен и охарактеризован целевой рынок, розничному торговцу будет сложно принимать обоснованные решения по эффективному ведению своего хозяйства: ассортиментной политике, распределению рекламных средств, уровню цен, классу обслуживания, уровню развития мерчендайзинга и т.д. Если этот этап становления бизнеса будет игнорирован торговцем, тогда он не сможет наиболее полно (в нужное время и в нужном месте) обслуживать потребности аудитории, что, в конечном счете, может пагубно повлиять на восприятие розничной марки торговца и уходе клиентов к конкурирующим маркам магазинов.

Но, даже определив свою целевую аудиторию, розничные торговцы должны периодически проводить маркетинговые исследования (мониторинг покупателей, составление психологического портрета, мотивацию совершения покупок, составление клиентской базы данных) с целью наиболее глубокого удовлетворения постоянно меняющихся вкусов покупателей.

Товарный ассортимент компании, занимающейся розничной торговлей, должен соответствовать ожиданиям и представлениям целевой аудитории. Этот важный элемент маркетинговой политики розничной марки все чаще становится ключевым инструментом борьбы с конкурирующими организациями. В рамках ассортиментной политики важно принять решение о:

широте (количество продуктовых линий) товарного ассортимента;

его глубине (количество изделий в одной продуктовой линии);

совместимости (между различными продуктовыми линиями);

высоте (средняя цена в продуктовой линии);

качестве (покупатель заинтересован в качестве не меньше, чем в количестве предоставляемых товаров).

Одной из целей марка - менеджера в розничной торговле является формирования «оптимального» ассортиментного ряда товаров, который давал бы максимальную прибыльность (зачастую для оценки прибыльности ассортимента применяют показатель прибыли товарной категории на кв. метр в определенный период времени) и максимально удовлетворял потребности покупателей. Каждую неделю производители предлагают сотни новых товаров, из которых более половины отклоняются магазинами. Приобретая одно новое наименование, розничный торговец должен отказаться от продажи какого-то другого (например, товар с плохой динамикой продаж или большим количеством поступивших на него рекламаций), поскольку торговые площади магазина не безграничны, и каждый дополнительный метр обходится слишком дорого. Наиважнейшими критериями выбора марок производителей для розничного торговца являются доказательства потенциальной прибыльности товара, дальнейших планов рекламной поддержки и стимулирования сбыта, а также того, что товар примет потребитель.

В целом можно сказать, что розничные торговцы постоянно совершенствуют свои ассортиментные или закупочные навыки. Они используют различные способы прогнозирования спроса, отбора марок производителей, контроля над запасами, использования торговых и складских помещений, представления и демонстрации товаров, что позволяет им максимально гибко адаптироваться под постоянно изменяющиеся нужды покупателей.

Принятие маркетинговых решений в области установления цен на товары/услуги представляет сложную задачу для розничного торговца. Цены - это ключевой фактор в позиционировании розничной марки. Определение розничных цен должно проводиться в соответствии с характеристиками целевого рынка, набором предлагаемых товаров и услуг и уровнем конкуренции.

Конечно, все розничные торговцы хотели бы устанавливать высокие наценки и продавать при этом как можно больше, однако эти две цели чаще всего бывают несовместимыми (за исключением, когда розничная марка уже раскручена, узнаваема и пользуется спросом, и соответственно розничный торговец может устанавливать премиальные цены без боязни падения продаж и потери клиентов). Сложность управления ценой связана с тем, что на ее формирование воздействует множество различных факторов (как внутреннего, так и внешнего характера): затраты на транспортировку, состояние спроса, уровень конкуренции, стадия жизненного цикла товара, политика поставщиков/владельцев марки, меры государственного регулирования цен.

В зависимости от конкретной рыночной ситуации розничным торговцем могут применяться различные решения по определению конечной цены:

Дифференцированное ценообразование, которое может быть: пространственным, временным, персонифицированным, количественным.

Конкурентное ценообразование, которое направлено на сохранение ценового лидерства на рынке. Здесь розничный торговец может использовать следующие методы ценообразования: «ценовые войны» (используются в основном на рынке монопольной конкуренции), цены «снятия сливок» (престижные цены), «цены проникновения» (более низкие начальные цены по отношению к ценам конкурентов), цены по «кривой освоения» (представляют собой компромиссный вариант между ценами «снятия сливок» и «проникновения»).

Ассортиментное ценообразование представляет собой достаточно большой арсенал подходов. Многие из них обоснованы на психологическом восприятии цены покупателем. Учитываются, в частности, психология ценового барьера, психология восприятия чисел, психология сравнения цен, психология престижных цен и др.

Стимулирующее ценообразование основано на использовании различного рода скидок, бонусов, зачетов (накопительные, единовременные, за объем покупаемого товара, за частоту покупок, сезонные и т.д.).

Розничные торговцы, как и агенты по недвижимости, неустанно повторяют, что есть три ключа к успеху - это «место, место и еще раз место». Например, люди в большинстве случаев при планировании покупок учитывают фактор близости: выбирают ближайший банк, заправочную станцию, булочную и т.д. Выбор месторасположения магазина торговца - чрезвычайно важный вопрос маркетинговой программы марка, так как от этого напрямую зависит товарооборот, воспринимаемый имидж марки и даже контингент посетителей.

Обычно при выборе «идеального» расположения своей торговой точки руководствуются следующими параметрами:

интенсивность людских потоков перед торговым объектом (замеры потоков можно осуществлять с помощью «пиплметров» - специальных устройств, напоминающих автоматическую ручку, либо вручную);

близость от станций метрополитена (в пределах нескольких минут пешком);

большие, «смотрительные» витрины, которые давали бы возможность демонстрации торгового зала извне или оформления соответствующим ассортиментом;

привлекательный внешний вид, фасад здания;

удобство подхода/подъезда, место для парковки авто.

Основная задача в розничной торговле - это заманить покупателя в магазин. Учитывая, что рядом существует большое количество конкурентов, торгующих примерно таким же ассортиментом, очень важно, чтобы покупатель зашел именно в ваш магазин. При выборе магазина покупатель в первую очередь обращает внимание на привлекательность фасада, наружной рекламы. Исследования показывают, что в случае если вывеска выполнена оригинально, красиво и аккуратно, 75% проходящих мимо людей заходят в магазин.

В заключении можно сказать, розничная торговля в настоящее время относится к одному из самых успешных и динамично развивающихся секторов экономики нашей страны. Учитывая эту благоприятную тенденцию, рынок розничных торговых услуг России стал объектом пристального внимания иностранных розничных операторов и инвесторов. Поэтому российским розничным торговым компаниям необходимо уделить повышенное внимание процессам функционирования маркетинговых программ в рамках своей деятельности, направлять свои усилия на удержание доли рынка, формирование лояльности потребителей, активное противостояние появляющейся «западной» конкурентной угрозе .

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «РИТЕЙЛ ГРУПП»

1 Анализ внутренней среды ООО «Ритейл Групп»

1.1 Анализ уставной и организационно-правовой деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «Ритейл Групп» учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, в частности, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также настоящим уставом Общества и учредительным договором, заключённым учредителями Общества.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а также быть истцом или ответчиком в суде. Общество приобретает статус юридического лица с момента его государственной регистрации и создаётся без ограничения срока деятельности.

Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, только в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Печать Общества может также содержать фирменное наименование Общества на иностранном языке, а также товарный знак, знак обслуживания, символ, логотип или иное обозначение Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Участниками Общества являются:

Vollution Holding Ltd., Компания, зарегистрированная и внесённая в реестр по законам Республики Кипра с регистрационным номером НЕ 240384 с местом нахождения Кипр, Лимассол, 3095, Агиос Николас, ул. Омиру, 20.

Крикун Олег Васильевич - паспорт 03 04 709843 выдан УВД Прикубанского округа города Краснодара 27.09.2003г.

Общество вправе создавать филиалы и представительства в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью « Ритейл Групп».

Сокращённое наименование Общества на русском языке: ООО «Ритейл Групп». Наименование Общества на английском языке: Limited Liability Company «Retail Group».

Место нахождения Общества: Россия, 350000, г. Краснодар, Центральный административный округ, ул. Красная, 76.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Органы управления обществом:

общее Собрание Участников

совет Директоров

генеральный директор (единоличный исполнительный орган управления Общества).

2.1.2 Анализ основных экономических показателей

Таблица 1- Анализ экономических показателей OOO «Ритейл Групп»

Показатели2009 год2010 год ОтклоненияОтнос. %Абсол. (+/-)12345Выручка, тыс. руб.22349121985546+ 99636Себестоимость, тыс. руб.995379117795+ 69164Прибыль от реализации, тыс. руб.400714490362+ 10483Чистая прибыль, тыс. руб.177511714660+ 9939Среднесписочная численность персонала, чел.838096,4- 3Среднегодовая стоимость о.п.ф., тыс./руб.2743,52743,5 - - Фондоотдача, руб./руб.8,144,5549,4+ 36,4Фондоёмкость, руб./руб.0,120,02 16,6- 0,1Фондовооружённость, тыс. руб./чел. 3334103+ 1Производительность труда, тыс. руб.2691525567+ 1256Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.9383217323,1-7210Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.77878917390422,3- 604885Собственный капитал, тыс. руб.197319688998+ 17715Заёмный капитал, тыс. руб.3626991193251,4+ 54924Рентабельность собственного капитала, %0,90,9 - -

Наблюдается повышение выручки в отчётном периоде по сравнению с предшествующим. Прибыль значительно возросла по сравнению с предыдущим отчётным периодом, что обусловлено оптимальным выбором ассортимента продукции, удачными рекламными и PR- компаниями и эффективным хозяйствованием в целом.

Значительно увеличился показатель производительности труда. Повышенная производительность является показателем более высокой эффективности организации бизнеса, напрямую влияющей на экономические и финансовые результаты. Рост показателя оборачиваемости капитала свидетельствует об эффективности использования ресурсов.

Наблюдается так же тенденция к увеличению показателя фондоотдачи. Показатель фондоотдачи показывает, что на каждую вложенную в основные средства тысячу рублей производится продукции на 44500 рублей. На итоговое значение показателя фондоотдачи могли повлиять такие факторы как:

·изменение соотношения производственных и непроизводственных основных фондов

·изменение структуры технологического оборудования и проведение капитальных ремонтов ключевых единиц оборудования

·проведение плановых модернизаций оборудования

·изменение объёмов выпуска продукции под влиянием рыночных и других факторов

Показатель фондоемкости снизился и показывает, что на 1 рубль товарной продукции приходится 0,12 рублей основных производственных фондов.

1.3 Анализ организационной структуры управления

Организационная структура управления ООО «Ритейл Групп» - линейно-функциональная. Такой тип ОСУ стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию в функциональных областях.

Также этот тип организационной структуры управления имеет ряд недостатков. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Высшим органом управления Общества является общее собрание участников, которое определяет количественный состав Совета директоров Общества, избирает его членов и прекращает их полномочия. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором. Офис включает в себя таких специалистов как бухгалтер, юрист и финансовый директор.

HR - отдел представляют менеджер по персоналу и специалист по кадрам.

Хозяйственный отдел: слесарь, электрик, грузчики.

IT - отдел включает в себя специалистов по программному обеспечению и контрольно кассовой техники.

Коммерческий отдел - мерчендайзер (оформление витрин, развеска и выкладка товара, соответствующая корпоративным стандартам), менеджер продаж, логист, PR - менеджер (реклама и продвижение товара).

Организационная структура управления ООО «Ритейл Групп» представлена на Рис.2.

Рис. 2. Организационная структура управления ООО « Ритейл Групп»

2.1.4 Функциональный анализ

Общество вправе осуществлять виды деятельности, перечисленные ниже, а также иные виды деятельности, не запрещённые действующим законодательством Российской Федерации. Предмет деятельности Общества включает, в том числе:

управление магазинами розничной и оптовой торговли

приобретение, продажа, сдача в аренду, а также совершение иных гражданско-правовых сделок с недвижимым имуществом

услуги, связанные с недвижимым имуществом, включая собственное или принадлежащее третьим лицам

торговля оптовая и розничная одеждой (мужской, женской и детской, одеждой из кожи, спортивной одеждой)

розничная торговля аксессуарами одежды

розничная торговля обувью и изделиями из кожи

внешнеэкономическая деятельность

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

В рыночных условиях хозяйствования экономическое значение показателя розничного товарооборота вытекает из тех задач, для решения которых он вычисляется. Розничный товарооборот может выступать как один из показателей, определяющих мощность торгового предприятия, так как по его величине можно судить об объеме деятельности предприятия.

Розничный товарооборот может быть использован для характеристики эффективности использования ресурсов предприятия и общей суммы затрат на реализацию товаров. Поскольку товарооборот является показателем, отражающим важнейший конечный результат хозяйственной деятельности торгового предприятия, то его сопоставление с величиной затраченных ресурсов (трудовых, материальных, финансовых) даст представление об эффективности их использования, так как в обобщенном виде показатель эффективности есть соотношение результата и затрат.

Используя данные отчётности за 2009 и 2010 год целесообразно провести анализ общего товарооборота, а также структурный анализ.

Таблица 2 - Анализ товарооборота OOO «Ритейл Групп»

МесяцВеличина товарооборота, тыс. руб. Отклолнения2009 год2010 годАбсол. (+/-)Относ. %12345Январь1225113152+ 901107,3Февраль1358013470- 11099,2 Март1389514070+ 175101,3Апрель1250013678+ 1178109,4Май1480014950+ 150101Июнь1280613567+ 761105,9Июль1389013900+ 10100,1Август1460015034+ 434102,3Сентябрь1489015121+ 231101,5Октябрь1378413800+ 16100,1Ноябрь1208712900+ 813106,7Декабрь1450014970+ 470103,2Итого:163583168612+ 5029103,1

На основании таблицы можно сделать вывод, что в 2010 году товарооборот, как общий, так и по отдельным месяцам, увеличился. Абсолютное отклонение в 2010 году составило 5млн. 29тыс. рублей. Относительное отклонение - 3,1%. Результатом повышения величины товарооборота могли послужить такие факторы как:

) обеспеченность товарными ресурсами, правильность их распределения и использования;

) обеспеченность трудовыми ресурсами, эффективность использования рабочего времени, производительность труда работников;

) состояние, развитие и использование материально-технической базы предприятия.

Таблица 3 - Структурный анализ товарооборота ООО «Ритейл Групп»

Коллекции Величина товарооборота, тыс. руб. ОтклоненияУдельный вес, %20092010Абсол (+/-).Относ.%200920101234567Мужская 4236342400+ 37100,125,925,2Женская 7012071200+ 1080101,542,842,2Продолжение таблицы 31234567Детская 5110055012+ 3912107,631,332,6Итого:163583168612+ 5029103,1100100

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что значительную долю в составе общего товарооборота составляет женская коллекция одежды и аксессуаров - её удельный вес составляет в 2009 году 42,8 %, а в 2010 - 42,2%.

Удельный вес мужской коллекции в составе общего товарооборота 2009 году составил 25,9%, в 2010- 25,2%. Детская коллекция - в 2009 году 31.3%, в 2010 - 32,6% от общего товарооборота.

1.5 Анализ кадрового потенциала

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

Эффективность предприятия определяется в первую очередь не производительностью оборудования, а производительностью его сотрудников. Кадровый потенциал - это основное богатство предприятия, и его формированию должна уделяться ключевая роль при осуществлении управления предприятием. От этого будет напрямую зависеть конкурентоспособность предприятия и экономический эффект инвестиций в его деятельность. При формировании кадрового потенциала предприятия важную роль играет принцип ориентации на его профессиональное ядро. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность профессиональных способностей сотрудников предприятия, которые позволяют осуществлять его деятельность максимально эффективно, обеспечивая предприятию стратегическое преимущество на рынке.

Это преимущество возникает благодаря тому, что предприятие начинает значительно опережать конкурентов по качеству производимой продукции или оказываемых услуг, а также по степени модернизации предприятия. Речь идет о формировании уникального кадрового состава предприятия, по своему профессиональному и творческому потенциалу значительно опережающего потенциал конкурирующего предприятия. Это позволит предприятию не только быстро преодолевать возникающие трудности, но и повысить доходность в долгосрочной перспективе. На формирование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия - это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала.

ООО «Ритейл Групп» регулярно осуществляет набор резерва на руководящие должности и обучение сотрудников. При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию. Путем усовершенствования умений и навыков работника выполнять производственные задачи, в которых заинтересована компания, обучение позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы; путем создания у работника чувства мастерства в выполнении своей работы и признания руководством его заслуг повышается удовлетворенность работника своей работой. Когда же обстоятельства складываются неблагоприятно, подобные результаты могут быть не достигнуты, например, если направленный на обучение работник не видит цели в своем обучении, или обучение воспринимается им как наказание, либо проявление недовольства им со стороны руководства, или если обучение кажется работнику не соответствующим его потребностям.

В частности, преимущества от обучения работников могут быть следующие;

* более высокий уровень производительности труда и качества работы;

* сокращение брака;

* лучшая адаптируемость к новым производственным методам;

* меньше необходимость жесткого контроля;

* снижение производственных аварий;

* более высокий уровень удовлетворенности работой, что проявляется в сокращении текучести рабочей силы и пропусках работы.

Разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме. Процесс организации обучения начинается с определения потребности в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях. Предметом обучения являются:

Знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.

Навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.

Способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность. В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие основные виды обучения персонала: Обучение при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения - сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности. Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней. Повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации.

1.6 Анализ ценообразования

Франчайзинг всегда предполагает договорные взаимодействия между двумя предпринимателями (компаниями). Одна из сторон (франчайзор) предоставляет право использовать свое имя, фирменный стиль, опыт, знания, технологии, ноу-хау в деятельности другой компании. Другая сторона (франчайзи) вкладывает инвестиции и поступается частью предпринимательских свобод. При этом обе стороны остаются полноценными собственниками своего бизнеса. Ценообразование при франчайзинге носит в большинстве случаев рекомендательный характер - франчайзор доводит рекомендованные цены до франчайзи, которых он должен придерживаться. В ассортименте также присутствуют товары с фиксированной ценой, и франчайзи не может повлиять на её уровень. Каждый сезон завершается распродажей с нарастающими скидками (от 20 до 70%) и специальными акциями. Поскольку сеть франчайзии часто разбросана по регионам, то окончательное слово - за франчайзи, который лучше понимает, что происходит в его регионе. Наценка франчайзи обычно составляет 40%-80%. Чтобы выявить эффективность наценки франчайзи следует сравнить закупочные цены с розничными ценами реализуемых товаров.

Таблица 4 - Анализ наценки франчайзи по данным на конец 2010 года

МоделиРозничная цена, руб.Закупочная цена, руб.Наценка, руб.Эффективность, %12345Платье женское1699652,431046,57134,35Брюки детские449174,52274,48157,28Футболка женская549206,59342,41165,74Юбка 699263,73435,27111,96Обувь женская 1799762,481036,5288,73Брюки детские899356,04542,96152,50Рубашка мужская599297,44301,56101,39Носки детские19983,92115,08137,12Обувь детская2299976,051322,95135,54Ремень899295,26603,74294,48

По данным таблицы можно увидеть, что средняя наценка на представленные категории товаров составляет 147%.

2.2 Анализ внешней среды

2.1 Анализ потребителей

Сегмент рынка «молодежная одежда» не имеет четких возрастных ограничений, т.е. может быть востребована людьми от 14 до 40 лет и выше. Однако существуют форматы, которые можно назвать cугубо молодежными или предельно приближенными к ним.

Российский рынок молодежной одежды на 20% состоит из безмарочной продукции российских производителей, 15% рынка - это брендовая одежда российских и зарубежных компаний, а остальные 65% занимает дешевый импорт из азиатских стран.

Наиболее эффективным вариантом ведения бизнеса в области молодежной одежды является сочетание «собственное производство + ритейл». Именно к этому стремятся отечественные сети и оптимальной стратегией для них будет сочетание собственного производства и продвижения тех западных брендов, которые в ближайшие годы самостоятельно не доберутся до российского рынка. На рынке сейчас господствуют две противоречивые тенденции: тенденция разделения товаров по целевым аудиториям и тенденция появления магазинов, в которых представлены одновременно все направления в едином пространстве. Будущее российского бизнеса в этой области очень перспективно. В ближайшие 3 года рынок одежды будет расти на 10-12% в год, а в дальнейшем стабилизируется из-за перенасыщения как масс-маркетом, так и брендами класса «люкс». В магазинах « Ритейл Групп» представлены такие бренды как United Colors of Benetton и Sisley. Компания предлагает детские, молодежные и стильные вещи на любой вкус.

Марка United Colors of Benetton представлена несколькими линиями:

Линия Benetton

Представляет модную одежду для широкой возрастной группы - от 18 лет, которая включает в себя как мужские, так и женские модели. Женская коллекция называется Benetton DONNA , мужская - Benetton UOMO. Линия включает в себя группу аксессуаров и обуви.

Линия 012 - это широкий спектр детских товаров, представляющих одежду для детей от 0 года жизни до 12 лет, а так же аксессуары и предметы для новорождённых. Коллекция для новорождённых называется NEW BORN. Линия также включает в себя группу аксессуаров и обуви для детей.

Линия UNDERCOLORS - модели нижнего белья для детей и взрослых.

Линия CASA - товары для дома и домашнего обихода (тапочки, полотенца, халаты, пледы, посуда, свечи).

Линия PREMAMAN - это одежда и аксессуары для беременных женщин.

Одежда Sisley - это полные коллекции модной мужской и женской одежды для тех, кто любит выделяться из толпы, ценит качество материалов и безупречный крой. Каждая модель богата своими нюансами, нововведениями, креативностью и изысканной утонченностью, со вкусом подобранными тканями и цветами.

В отличие от яркого эпатирующего Benetton-а, Sisley сочетает в себе деловую сдержанность и акценты молодежной моды. Бренд Sisley славится своей яркой и шокирующей рекламой, при этом она остается в памяти намного дольше, чем воспоминания о самой одежде Sisley, выполненной преимущественно в классическом стиле. Таким образом, продукция «Ритейл Групп» рассчитана на различные группы потребителей с уровнем среднемесячного среднедушевого дохода от 15 000 до 40 000 рублей.

2.2 Анализ поставщиков

Поставщиком OOO «РитейлГрупп» является транснациональная компания Benetton. История марки началась с ярко-желтого свитера, который Джулиана Бенеттон (Giuliana Benetton) связала своему старшему брату Лучано (Luciano). В то время в Италии свитера такого яркого цвета не продавались в магазинах, и в серой послевоенной толпе Лучано, которому едва исполнилось восемнадцать, то и дело ловил завистливые взгляды прохожих. Ревнивые расспросы друзей, соседей, а иногда и вовсе незнакомых людей натолкнули молодого человека на мысль предложить сестре открыть свое дело. В задачу Джулианы входила вязка свитеров. Лучано должен был их продавать. Семья Benetton была небогатой. Отец умер сразу после войны, на руках у матери осталось четверо детей. Чтобы купить вязальную машину, Luciano пришлось продать аккордеон, велосипед и жить впроголодь четыре долгих месяца. Когда накопления достигли нужного уровня, он отправился в Милан и купил это чудо техники.

Первый свитер, который приобрел у Бенеттонов один из соседей, был небесно-голубого цвета; а их первая коллекция (из 20 пуловеров) была названа Tres Jolie. Что в переводе означало «очень мило» или «миленько». Свитера хорошо расходились, и через полгода брат с сестрой продавали 20 штук в неделю.

В 1956-м они приобрели еще несколько вязальных машин и наняли пятерых работников. Небольшое предприятие, во главе которого стоял молодой Luciano, постепенно расширяло производство и в 1965 г. возникла группа Benetton. К тому времени Бенеттоны уже владели фабрикой, построенной по проекту братьев Скорпа, и производили не только свитера, но и другую одежду. Новая фабрика позволила семейству увеличить выпуск в пять раз.

В отличие от других текстильных производителей Benetton изначально сделал ставку на цвет. После поездки на Олимпиаду в Рим компания предложила своим покупателям 35 различных расцветок свитеров, после чего спрос значительно увеличился. Лучано Бенеттон стал первым торговцем в Италии, который отказался от старой схемы торговли через прилавок. Во всех магазинах Benetton было налажено самообслуживание, покупатели выбирали свитера самостоятельно. Трикотаж был аккуратно разложен по стеллажам.

Весь ассортимент можно было охватить одним взглядом. Фирменные магазины и предприятия компании строго соблюдали корпоративный дизайн: яркий цвет присутствовал во всем: от полок и складских автопогрузчиков до униформы продавцов. Тремя слагаемыми успеха компании стали особый стиль моделей, их цвет и ориентация на покупателя со средним достатком. И мир принял эти принципы: в 1969 г. магазинов с лейблом Benetton было уже 500. А в конце 70-х сбылась мечта Лучано - его детище начало экспансию в Америку.

Специально для консервативных американских покупателей была разработана коллекция в иной цветовой гамме. Неоново-зеленый цвет, пользующийся успехом в Старом Свете, преобразовался в ореховый. Учитывая вкусы янки и климатические условия в штатах, коллекция была сделана в светлых природных тонах. В отличие от конкурентов, Benetton, расширяясь, не стремился перенести свое производство в страны с дешевой рабочей силой. Долгое время основные мощности предприятия оставались в родном городе семьи - Тревизо.

В 70-х в сферу интересов Benetton попадает пошив джинсовой одежды. В 1974-м компания покупает первый «чужой» бренд - Sisley, а за счет покупок американских компаний Nordica, Rollerblade и Prince открывает новый для себя спортивный рынок. В связи с увеличившимся «ассортиментом» в декабре 1985 года принимается имя Benetton Group. В середине 90-х спортивное направление компании выделяется в отдельную компанию Benetton Sportsistem.

Но Бенеттон не останавливается на достигнутом. Страстный любитель спортивных автомобилей, Лучано в 1985 г. покупает собственную автомобильную команду для участия в "Формуле-1". В 1991 г. Михаэль Шумахер переходит в Benetton Team, после чего становится чемпионом мира. Лучано очень гордится тем, что Benetton - единственная текстильная компания, участвующая в «формуле». Тем более что рекламные результаты от гонок с лихвой перекрывают затраты. В 2000 г. одежда от Benetton становится официальной формой итальянской сборной на Олимпиаде в Сиднее.

На сегодняшний день империя Benetton насчитывает восемь тысяч магазинов. Компания торгует своей продукцией в 120 странах и имеет 5000 точек розничной торговли по всему миру. Сфера ее деятельности - от производства одежды и роликовых коньков до телекоммуникаций. На долю повседневной одежды приходится 71,9% оборота Benetton Group, на спортивные товары - 19,9%, на аксессуары - 8,2%.

Benetton владеет брендами: United Colors of Benetton, Sisley, Playlife, Nordica, Prince, Killer Loop и Rollerblade. Во главе группы продолжает стоять семья Бенеттонов. Все ключевые посты заняты этим семейством. Президентом с 70% акций является Лучано Бенеттон, за дизайн отвечает его сестра Джулиана, финансовыми вопросами занимается их брат Джильберто.

2.3 Анализ конкурентоспособности

Обычно каждый отдельно взятый бренд розничного магазина принадлежит к одному из четырех общих типов потребительских предложений, и в зависимости от типа они будут конкурировать с разными брендами производителей и с другими торговыми марками. Можно выделить следующие типы: немаркированные товары, бренды-имитаторы, высококлассные розничные марки и инновационные предложения.

Традиционные стратегии розничных магазинов по отношению к собственным маркам - немаркированные товары и бренды - имитаторы. А стратегии высококлассных марок розничных магазинов и марок инновационных предложений розничные фирмы приняли сравнительно недавно.

Собственные марки лишь инструмент, позволяющий розничному магазину достичь своих стратегических целей: завоевать определенную долю рынка и в итоге повысить прибыльность. Но роль собственных марок торговой сети в повышении прибыльности не сводится к такому простому стратегическому инструменту, как повышение доли собственных марок в ассортименте до максимально возможного уровня, хотя большинство розничных магазинов следует именно этой стратегии.

Прямыми конкурентами «Ритейл Групп», а именно марок Benetton и Sisley, считаются такие торговые марки как «Zara» и «MEXX».

Для того чтобы определить какой из трёх брендов занимает лидирующие позиции и является наиболее конкурентоспособным необходимо провести исследование мнений потребителей и составить «Многоугольник конкурентоспособности».

Имидж бренда - 9 из 10ти респондентов оценили популярность бренда Zara как высокую, United colors of Benetton - 8 человек, MEXX - 7 опрошенных.

Сервис - сервис консультантов-продавцов играет важную роль в продажах. Порой уровень сервиса зависит от того придёт ли клиент ещё раз или нет. 8 респондентов из 10ти отметили сервис в магазинах MEXX как высокий, 7 человек сказали то же о магазинах Zara и 6 о United colors of Benetton.

Ассортимент - 9 из 10ти опрошенных уверенно сказали, что в сети магазинов United colors of Benetton всегда богатый выбор товаров, 8 человек благоприятно высказались об ассортименте Zara и MEXX.

Обновление коллекции - 9 из 10ти респондентов отметили, что в магазинах United colors of Benetton постоянно обновляется коллекция и всегда есть новые модели. 8 человек считают, что обновление коллекции регулярно производится в MEXX, и 7 человек - в Zara.

Ценовая политика - ценовая политика Zara полностью устраивает 9 человек из числа опрошенных, United colors of Benetton - 7 человек, MEXX - 6 человек.

Дизайн магазинов- 9 респондентов отметили оригинальность и уют в дизайне магазинов United colors of Benetton и MEXX. 8 человек отметили дизайн Zara.

Качество услуг - 9 человек оценили качество услуг Zara как высокое, United colors of Benetton - 7 человек, и MEXX - 6 человек.

Качество тканей - 9 человек из 10ти отметили высокое качество тканей бренда Zara, United colors of Benetton - 7 человек и MEXX - 6 человек.

В таблице приведены параметры с оценкой по десятибалльной шкале, на основании которых и будет проводиться анализ.

Таблица 5 - Анализ конкурентоспособности

Показатели Zara United colors of BenettonMEXX1234Имидж бренда987Сервис768Ассортимент898Обновление коллекции798Ценовая политика976Дизайн магазинов899Качество услуг976Качество тканей976Реклама777

На основании таблицы можно сделать вывод, что наибольшей конкурентоспособностью обладает бренд «Zara». Второе место занимает United colors of Benetton, третье - MEXX. Практически все респонденты чувствуют себя довольными после покупки одежды брендов United colors of Benetton, Zara и MEXX.

Завершить стратегический анализ деятельности ООО «РитейлГрупп» целесообразно проведя SWOT-анализ. Для этого следует выявить возможности и угрозы внешней среды организации, а также её сильные и слабые стороны. Чтобы устранить слабые стороны и предотвратить угрозы внешней среды необходимо использовать сильные стороны и возможности организации.

Таблица 6 - матрица SWOT на примере ООО «РитейлГрупп»

Возможности внешней средыУгрозы внешней среды1231) увеличение числа покупателей 2) открытие новых магазинов 3) стремление к увеличению объёмов продаж 4) сотрудничество с другими компаниями1) высокая конкуренция 2) нестабильность покупательского спроса 3) экономический кризис 4) снижение платежеспособности населенияСильные стороны: 1) широкий список наименований продукции 2) разработка новых акций по привлечению покупателей 3) знания директора 1-1 пополнение ассортимента позволит увеличить число покупателей. 3-3 разработка последовательности действий, способных минимизировать последствия экономического кризиса. 2-1 проведение новых заманчивых акций-предложений.Слабые стороны: 1) небольшой охват территории 2) слабая программа продвижения товаров 3) работники - переквалифицированные специалисты других областей 4) практически отсутствуют маркетинговые исследования4-5 программа маркетинговых исследований на основе заимствования опыта более успешных компаний. 1-2 расширение территории посредством открытия новых магазинов.1-1 совершенствование программы продвижения товаров. 3-1 постоянное повышение уровня квалификации персонала, привлечение специалистов в области торговли.

3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «РИТЕЙЛ ГРУПП»

1 Описание маркетинговой стратегии развития ООО «Ритейл Групп»

Разработка маркетинговой стратегии компании может быть организована как силами сотрудников компании, так и с привлечением внешних специалистов к выполнению отдельных работ. Для разработки маркетинговой стратегии концентрированного роста, которая основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью расширения рынка, необходимо выполнить следующие задачи:

Провести анализ внешней среды и оценить рыночное положение и текущую маркетинговую стратегию компании.

Оценить состояние маркетинговой деятельности внутри компании (организация маркетинговой деятельности, маркетинговая информационная система, полнота выполнения функций маркетинга). Определить пути достижения поставленных целей (маркетинговые стратегии).

Российский рынок одежды не полностью насыщен и является сейчас малорискованным, что привлекает инвесторов не только из данной отрасли, но и из принципиально других сфер бизнеса. За период с 2006 по 2010 годы объем продаж одежды в России вырос на 32,5% до 1032,7 млн. шт. Импорт одежды в Россию за этот же период увеличился на 54,5%: с 633,8 до 979,1 млн. шт.

В ближайшей перспективе тенденция роста продаж одежды сохранится. По оценкам BusinesStat, к 2015 г продажи вырастут до 1290,6 млн. шт.

Проведя анализ внешней среды и оценив рыночное положение, организацией определена стратегическая цель - открытие второго магазина United colors of Benetton в городе Краснодаре.

Открытие магазина планируется в центре города в торгово-развлекательном центре с парковкой, где поток людей максимален как в выходные, так и будние дни, на площади в 100 квадратных метров. Магазин должен работать без выходных, по 12 часов в день. Целевая аудитория - молодежь и люди среднего возраста, в целом все обычные посетители торговых центров. Это могут быть как студенты, так менеджеры среднего звена и предприниматели со средним или высоким уровнем дохода. Стратегия продаж будет заключаться в сервисе наивысшего уровня.

Покупатели данной марки - это люди, которые привыкли к высококачественному обслуживанию, и организация намеревается впечатлять клиентуру с помощью эталонного сервиса. Все сотрудники пройдут тренинг, посвященный искусству обслуживания. Цель - удовлетворить всех клиентов, никто не должен уходить из магазина недовольным, даже если он/она ничего не купил/а. Построение лояльности клиентов здесь имеет огромное значение. Менеджер по закупкам, как и маркетолог магазина, должны максимально тщательно изучать тенденции в моде, внимательно отслеживая тенденции будущего сезона и планируя ассортимент магазина.

В этой связи интересен маркетинговый прием, используемый в качестве стандарта деятельности персонала на Западе в торговых магазинах, включая магазины одежды: при отсутствии в магазине подходящего размера, модели, цвета, (например, рубашки), продавец рекомендует покупателю посетить магазин конкурента, где сейчас, возможно, есть нужная модель. При кажущейся неправильности такого подхода (рекомендовать своего конкурента) прием на самом деле эффективен как средство построения лояльности покупателя - сообщение от магазина к покупателю здесь примерно следующее: мы настолько заинтересованы помочь нашим клиентам, что готовы пожертвовать сделкой и отдать ее конкуренту. Весьма вероятно, что клиент вернется в следующий раз в магазин, где так горячо "принимают к сердцу" его проблемы.

Работники будут обучены справляться с разными типами проблем. Зная покупателей по имени, встречая постоянного клиента, продавец строит отношения, близкие к дружеским, укрепляя лояльность покупателя. На сегодняшний день в странах Запада маркетинговые коммуникации модных магазинов - как крупных сетей, так и бутиков, в большинстве случаев опираются на популярную теорию, именуемую Differencial Congruence. Она учитывает особенности потребительского поведения людей, которые стремятся приобретать модные вещи (теория относится не только к рынку одежды, но и к другим рынкам модных товаров - косметики, спортивных аксессуаров, и др.). Суть теории в следующем: маркетинговая политика компании направлена на формирование имиджа магазина как максимально адекватного образу потенциальных покупателей (self-image), что в итоге приводит к построению покупательской лояльности данному магазину: как аффективной (высокая оценка магазина, эмоциональная приверженность, устные рекомендации, нечувствительность к предложениям конкурентов), так и поведенческой (повторные покупки, увеличение стоимости разовой покупки).

Применение ритейлером теории Differencial Congruence предполагает:

Наличие четкой концепции позиционирования магазина либо сети торговых точек: кто мы, что мы предлагаем, для кого мы это предлагаем и в чем наша особенность/отличие от конкурентов.

Подробный портрет целевого рынка: кто наши клиенты - с точки зрения социо-демографических параметров (пол, возраст, доход, занятость, и др.), поведенческих (где покупают одежду, по какой цене, как часто, с кем советуются, величина разовой покупки, количество визитов в магазины перед покупкой, медиа-предпочтения, др.) и, что наиболее важно, психографических (способ выполнения свободного времени, интересы, хобби, психология, мотивация, др.). Либо, если маркетинговая стратегия магазина это предполагает, портрет сегментов рынка, на основе указанных выше параметров. Данное условие выполнимо, естественно, при проведении торговой сетью комплексного исследования рынка, как правило, единичного либо выполняемого раз в несколько лет.

Формирование лояльности не обязательно означает внедрение программ поощрения - скидок, подарков, купонов и т. д. Если марка ассоциируется в сознании покупателя с его собственным стилем жизни, то он будет покупать одежду именно этой марки. Но главное: приверженность одной марке приводит к тому, что клиент не только покупает одежду сам, но и информирует о марке свою референтную группу.

Конкуренция на данном рынке высока и обойти её можно только товаром, который будет расширять ассортимент, представленный на рынке, а также демократичными ценами на предлагаемые товары.

В магазине будут представлены две торговые марки:

United colors of Benetton

Многоообразие моделей и цветов позволит удовлетворить любую вкусовую потребность каждого покупателя. Здесь можно будет одеть как ребёнка от 0 лет до 14, так и взрослого. А также подобрать все необходимые аксессуары к выбранному комплекту. Одежда в магазине будет в основном свободного стиля - джинсы, футболки, свитера: как женская, так и мужская, с упором на унисекс, у которого самый быстрый оборот. Пополнение коллекции будет производиться каждые две недели.

Необходимо учесть соблюдение единых стандартов реализуемых в фирменной розничной сети, соответствие магазина фирменной концепции дизайна (оформление интерьера, вывески, торгового оборудования, рекламных материалов на местах продаж), зонирования торгового пространства; следование концепции мерчендайзинга - правилам формирования ассортимента и визуального представления товаров в магазине.

Атмосфера в магазине - это образ магазина или впечатление, создаваемое его оформлением. Атмосферу нельзя ни измерить, ни определить - зато ее можно почувствовать. Царящая в магазине комфортная, волнующая или соблазнительная атмосфера будет притягивать потребителей, обогащая их новыми приятными впечатлениями. Вот почему нужно уделять особое внимание атмосфере в месте продажи. В магазине будет оформлена зона отдыха - удобный диван и плазменный монитор, на котором будут транслироваться модные показы последних коллекций представленных в зале брендов. То есть посетители смогут отдохнуть и одновременно увидеть модели не только на вешалах, но и то, как они сидят на теле; смогут без труда подобрать себе увиденные на моделях комплекты.

Стратегия маркетинга будет состоять из двух направлений: увеличение информированности покупателей о магазине United colors of Benetton; проведение рекламной кампании с использованием нескольких СМИ.

Информированность постоянных покупателей данной сети будет поддерживаться путём смс-рассылки, в которой будет говориться об открытии нового магазина. Цель наружной рекламы - привлечение потенциальных покупателей. Несколько призматронов будут установлены в разных районах города Краснодара. Другая реклама не потребуется, так как бренд уже известен жителям города Краснодара. Оборудование, которое потребуется для открытия магазина перечислено в таблице 7.

Таблица 7 - Потребности в оборудовании

Перечень оборудованияСтоимость, руб.Срок службы, лет123Вешалки1000020Стеллажи3910920Стойки360020Манекены483495Зеркала400015Касса70007Противокражное оборудование329005Сканер штрих кода18009000 считыванийКомпьютер1769810Офисный стол352220Кронштейны для стеллажей143620Крючки на панели90020Принтер этикеток85005Принтер/сканер/копир60005Офисное кресло90010Сейф300010Итого188714

Таблица 8 - Потребности в персонале

ДолжностьКоличество, чел.Оплата труда, руб. (в месяц)123Продавец224000Кассир228000Менеджер смены232000Менеджер магазина122000Уборщица14000Бухгалтер13000Итого9113000

На должность менеджера магазина и менеджеров смен будет объявлен конкурс среди сотрудников компании. Продавцы и кассиры будут наняты по объявлениям с прохождением испытательного срока.

Открытие магазина планируется провести торжественно. Гостей мероприятия будет ожидать показ коллекции осень-зима 2011/12, конкурсы, подарки и море позитива. Будут разыграны дисконтные карты с номиналом 10 и 15%.

2 Расчёт экономической эффективности от внедрения мероприятий маркетинговой стратегии ООО « Ритейл Групп»

Чтобы получить сумму, требуемую для открытия магазина, следует подсчитать единовременные затраты. К таковым относится закупка оборудования на общую сумму равную 188714 тысяч рублей. Средства, направленные на покупку оборудования будут получены из прибыли от реализации продукции.

Для определения эффективности проекта необходимо рассчитать годовые текущие расходы, которые составят:

Таблица 10 - Годовые затраты

Статьи затратСтоимость, руб.Налоги9600000Аренда6000000Товар2000000Реклама215000Фонд заработной платы1356000Итого19171000

Анализ выручки других магазинов сети позволяет предположить, что среднемесячная выручка объекта должна составить 4000000 рублей. Из этого следует, что годовая выручка составит 48000000 рублей.

Таким образом, можно найти годовую прибыль от реализации проекта:

Прибыль = 48000000-19171000 = 28829000 рублей.

Экономическая эффективность = прибыль за год/годовые затраты = 28829000/19171000 = 1,5

Период окупаемости = 1/1,5= 0,6 или 219 дней.

Рентабельность продаж = прибыль за год/выручка за год = 28829000/48000000 = 0,6, т.е. на один вложенный рубль будет получено 0,6 рублей.

Таблица 11 - Сравнение основных показателей деятельности до и после внедрения проекта

ПоказателиДо внедренияПосле внедренияОтклоненияАбсол. (+/-)Относ. %123451.Годовая выручка, тыс. руб.121985169985+48000139,32.Затраты, тыс. руб.7911798288+19171124,23. Прибыль от реализации, тыс. руб.1171440543+288293464.Среднесписочная численность персонала, чел.8085+5106,35.Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.2743,53580,2+836,7130,56.Годовой фонд заработной платы персонала, тыс. руб.173904174017+113100,17. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.21732047-12694,28.Фондоотдача, руб./руб.44,547,5+3106,79.Фондовооружённость, тыс. руб./чел.3442+8123,510.Производительность труда, тыс. руб.15252000+47513111.Фондоёмкость, руб./руб.0,020,02 - -

Из таблицы видно, что годовая выручка после внедрения проекта повышается на 39,3 %, что составляет 48 миллионов рублей. Так же повышается фондоотдача. Показатель фондоотдачи показывает, что на каждую вложенную в основные средства тысячу рублей производится продукции на 47500 рублей. Значительно повышается производительность труда. Повышенная производительность является показателем более высокой эффективности организации бизнеса, напрямую влияющей на экономические и финансовые результаты.

Прибыль от реализации после внедрения проекта увеличивается на 246%, что говорит о его высокой эффективности и целесообразности внедряемых мероприятий. Рост фондовооруженности показывает высокий уровень оснащённости работников основными производственными фондами. Рост фондовооружённости обеспечивает повышение производительности труда, рентабельности производства, снижение себестоимости продукции, улучшение её качества. Фондоёмкость остаётся на прежнем, оптимальном, уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Маркетинговая стратегия и общая стратегия компании во многом совпадают. Маркетинг заботится о потребностях потребителей, о способности компании их удовлетворять. Эти же факторы определяются миссией и задачами компании. Многие компании на практике называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга

Максимальная эффективность маркетинговых мероприятий может быть достигнута при минимальных затратах и максимальной отдаче. Здесь важно сопоставлять свои затраты с намеченными результатами. Но нужно осознать, что есть четкая взаимосвязь между объемом сбыта и затратами на реализацию комплекса маркетинга, описываемая функцией реакции сбыта. Эта функция показывает, что чем больше компания тратит на маркетинг в рамках определенного отрезка времени, тем выше вероятный объем сбыта. Поскольку на том этапе развития, когда разрабатывалась стратегия ООО « Ритейл Групп», перед компанией стоял вопрос укрепления позиций на уже освоенном сегменте рынка, широкой рекламной кампании предприятие не проводило.

Итак, в рамках данного проекта был проведён анализ внешней среды и оценено рыночное положение, что дало возможность выбрать маркетинговую стратегию компании. А именно стратегию концентрированного роста. Стратегической целью было обозначено открытие магазина United colors of Benetton. Чтобы получить средства для реализации данной цели целесообразно провести политику сокращения расходов. А именно:

разумное сокращение персонала и распределение рабочей силы

пересмотр дисконтной системы скидок

максимально эффективное использование торговых площадей и повышение такого показателя как выручка на один квадратный метр.

В план мероприятий по реализации проекта вошло:

поиск наиболее подходящего помещения (по критериям: приближённость к центру города, наличие парковки, наличие рядом пунктов остановки городского автотранспорта, привлекательность фасада здания, высокая проходимость)

закупка оборудования по максимально низким ценам (тщательный анализ поставщиков оборудования)

повышение квалификации персонала (на такие должности как менеджер магазина и менеджеры смен были задействованы сотрудники, которые входят в кадровый резерва компании; а также найм новых сотрудников)

закупка оптимальной партии товара

выбор стратегии продаж (сервис высокого уровня)

поддержка положительного имиджа компании

поддержка лояльности покупателей (на поведение покупателя оказывает влияние четыре основные группы факторов: факторы культурного уровня (культура, субкультура, и социальное положение), факторы личного порядка (реферативные группы, семья, роли и статусы), факторы личного порядка (возраст и этап жизненного цикла семьи, род занятий, экономическое положение, образ жизни, тип личности и представление о самом себе) и факторы психологического порядка (мотивация, восприятие, усвоение, убеждения и отношения) - все они дают представления о том, как эффективнее охватить и обслужить покупателя).

Рассчитав основные экономические показатели эффективности можно увидеть, что прибыль от реализации товаров в первый год составит 28829000 рублей. Проект окупиться через 219 дней при коэффициенте эффективности 1,5. Таким образом, исходя из данных расчетов, проект является эффективным и быстро окупится, ведь одежда является естественной потребностью любого человека. Спрос на неё стабилен.

Одежда выполняет не только утилитарную функцию, но и является предметом стиля, моды. Благодаря этому люди меняют одежду чаще, если она вышла из моды.

Красивая качественная одежда, как признак принадлежности к высшему обществу может стоить дорого, поэтому при продаже одежды можно иметь высокую выгоду.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд.-СПб.:Питер, 2006.-816с.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/Под ред. проф. В.А.Алексунина.-М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.-716с.

Виханский О.С.Стратегическое управление - М.:Экономистъ, 2006.

Герчикова Р. Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2005.- 418с.

Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент.- Минск: БГЭУ, 2009.- 307с.

Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. 14 изд.- Киев: Вильямс, 2008.- 928с.

Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4-е издание.- СПб.: Питер, 2007.

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент/ Р. А. Фатхутдинов.- СПб.: Питер, 2008.- 448с.

Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: (пер. с англ.) / Питер Ф. Друкер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.

Http://www.stplan.ru

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Выбор ресурсной стратегии включает выполнение фирмой следующих работ:

• - анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену товара;
• - анализ возможностей покрытия издержек;
• - установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т.д.

После того, как фирма определилась с целями и с объектом атаки необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

• 1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.
• 2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегметационном: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия - это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака -- наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.
• 3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.
• 4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.
• 5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война -- это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану -- стремительная контратака.

Современные рыночные условия диктуют необходимость выработки грамотного подхода к планированию деятельности предприятия. Предприятия рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью.

Однако это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически корректировать свои планы в соответствии с изменениями рыночных условий, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования деятельности предприятия, организации работы коллектива, а стратегия маркетинговой деятельности становиться важнейшим элементом системы управления предприятием.

Стратегия маркетинговой деятельности - это изучение потребностей потребителей, приспособлению к ним и влиянию на них с целью достижения организационных целей.

Котлер Ф. определяет стратегию маркетинговой деятельности как логическую схему маркетинговых мероприятий, с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи. Она состоит из отдельных стратегий для целевых рынков, позиционирования, маркетингового комплекса и уровней затрат на маркетинговые мероприятия.

Стратегия маркетинговой деятельности - это формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период». Данная стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Короткий Ю. трактует стратегию маркетинговой деятельности как рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинговой деятельности должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.

Стратегическое планирование, осуществляемое в рамках стратегии маркетинговой деятельности - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы, отображенные на рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы стратегического планирования

Маркетинговые стратегии разрабатываются с целью увеличения продаж и разделения рынка для увеличения долгосрочных прибылей.

Но при этом разработка стратегии маркетинговой деятельности, включающая разработку товара, его позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной стратегией маркетинга, предприятие должно ясно знать позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами .

В зависимости от стратегии маркетинговой деятельности формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

На максимум эффекта независимо от риска;

На минимум риска без ожидания большого эффекта;

На различные комбинации этих двух подходов.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:

Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах);

Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;

Управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;

Основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

Тактика маркетинга - формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое. Примерами постановки стратегических задач могут быть следующие:

Расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей;

Расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей;

Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами;

Конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка;

Провести мероприятия по стимулированию персонала.

Отправной точкой формирования управленческой стратегии и стратегии маркетинговой деятельности является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро- и микро сегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.

Далее непосредственно разрабатываются стратегии в зависимости от организационного уровня разработки. На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подразделений предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации).

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга. Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы -факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется матрица SWOT, общий вид которой представлен в таблице 1.

Таблица 1. Примерная матрица SWOT

Затем следует ответить на вопросы:

Имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

Делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

Какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

Каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий - стратегию фирмы.

Комбинацию «слабые стороны - возможности» предлагается применять для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Комбинацию «сильные стороны - угрозы» считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.

Комбинацию «слабые стороны - угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы . Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

Рыночная доля;

Качество и цена продукции;

Технология производства;

Себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции;

Уровень производительности труда;

Объем продаж;

Каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья;

Качество менеджерской команды;

Новые продукты;

Соотношение внутренних и мировых цен;

Репутация фирмы;

Стратегии конкурентов и планы;

Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.

Данное сравнение необходимо для определения того, к чему фирме надо стремиться и что нужно изменять. Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», то есть изучение потребительского поведения.

Направлениями изучения потребителей является:

Отношение потребителей к компании;

Отношения к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов) ;

Уровень удовлетворения запросов потребителей (ожиданий);

Намерения потребителей;

Принятия решения о покупке;

Поведение потребителей в процессе и после покупки;

Мотивация потребителей (какие характеристики товара для покупки для них являются наиболее важными: качество, цена, вкус и так далее).

Также необходимо исследовать отношения потребителей к маркам производителей-конкурентов.

Маркетинговую деятельность на предприятии также можно описать как рыночные исследования, которые в широком смысле слова представляют собой деятельность по определению потребностей людей и их удовлетворению наиболее эффективным способом. На макроуровне рыночные исследования играют важную роль катализатора экономического развития, поскольку они помогают:

Найти наиболее эффективный путь согласования предложения доступных продуктов и услуг с существующими потребностями покупателей;

Обеспечить выход новых продуктов и услуг на рынок;

Привлечь потребителей в рыночную экономику .

Как на уровне предприятия, так и на уровне страны в целом рыночные исследования играют, по крайней мере, троякую роль. Они могут быть использованы, как эффективный инструмент определения стратегии экономического развития и направления структурной перестройки при заданных ограничениях в области природных, трудовых и финансовых ресурсов, поскольку позволяют проанализировать особенности среды деятельности и сравнить их с имеющимися и потенциальными возможностями экономического субъекта. Во-вторых, рыночные исследования могут способствовать ускорению трансформации экономической и социальной систем, помогая контролировать изменения в области спроса и предложения. Наконец, в-третьих, рыночные исследования помогают продвижению основных идей трансформации и развития восприятию их различными слоями и социальными группами общества.

Взаимосвязь между рыночной деятельностью и экономическим развитием, в целом, имеет двустороннюю направленность. Рыночные исследования одновременно выступают и как стимул, и как следствие экономического развития. Они могут играть ведущую роль, ускоряя экономическое развитие, или следовать за ним с небольшим отставанием. В зависимости от особенностей макросреды, рыночные исследования выполняют одну из этих ролей или обе сразу. Если экономическое развитие идет более или менее равномерно с достаточно высокими темпами, рыночные исследования могут оказывать сильное стимулирующее воздействие. Если же экономическое развитие происходит спонтанно, рыночные исследования могут отставать от него до тех пор, пока не будет достигнут некий поворотный пункт. В условиях трансформационной экономики этот пункт связан с необратимостью экономических и политических реформ, связанных с развитием рыночной экономики.

Различные вариации и интегрированное, взаимоувязанное использование маркетинговых мер позволяют предприятию повысить конкурентные позиции на рынке или отдельных его сегментах, реализовать поставленные в маркетинговых программах цели и задачи, в том числе и стратегические.

Для каждого предприятия процесс внедрения маркетинга, а в последующем и его использования, индивидуален. Он зависит от множества различных факторов, влияющих на предприятие в данный момент времени. Маркетинговые цели предприятия в основном касаются только двух аспектов - продуктов и рынков: какие продукты и на каком рынке предприятие хочет реализовать? Цели в области ценообразования, доведения продуктов до потребителя, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате маркетинговых стратегий, касающихся отдельных элементов комплекса маркетинга .

Маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и охватывают четыре элемента комплекса маркетинга.

Итак, влиять на потребителей целевого рынка, чтобы вызвать у них желаемую реакцию, предприятия могут только на основе разработки комплекса маркетинга («marketing-mix»). Известна четырехфакторная классификация этого комплекса:

Р - «Product» (товар);

Р - «Price» (цена);

Р - «Place» (место продажи, распространения товара);

Р - «Promotion» (продвижение товара, стимулирование продажи).

По первым буквам английских названий этих четырех составляющих комплекса маркетинга его кратко называют «4Р».

Первый: потребности покупатели, завоевание которых представляется основной целью.

Второй: переменные, управляемые и контролируемые фирмой факторы - товарный ассортимент, место и время реализации, цена и ценовая политика, сбытовая сеть, реклама, стимулирование сбыта.

Третий: не поддающиеся внутрифирменному управлению факторы - политика, право, культурное и социальное окружение, конкуренты, институциональная система.

При этом элементы маркетинга (второй уровень, т.е. управляемые фирмой факторы) тесно связаны с окружающей средой (третьим уровнем, т.е. с неуправляемыми фирмой факторами) и должны находиться с ней в устойчивом равновесии. Неверная ориентация в окружающей среде ведет к поражению в маркетинге. Если же второй уровень адекватен меняющемуся третьему, то маркетинговые действия обеспечат продукции высокий уровень конкурентоспособности.

Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. И так как стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели (целей), рассмотрим процесс стратегического планирования, без которого стратегическое управление в принципе невозможно.

Смысл и особенности стратегического планирования состоят, видимо, в следующем:

Сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач.

Ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения.

Позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения.

Оценка эффективности стратегических позиций фирмы на рынке осуществляется на основе следующих основных критериев:

1. контролируемая доля рынка фирмой и относительный уровень этого контроля по сравнению с главными конкурентами;

2. возможность полного использования в данном стратегическом сегменте ключевых факторов маркетинговой и в целом общехозяйственной деятельности;

3. общие перспективы развития отрасли, в рамках которой намечается осуществление реализации стратегии (стадия жизненного цикла, перспективы ее технико-экономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, уровень (интенсивность) конкуренции, возможность ее «омоложения»).

Основные причины имеющих место неудач стратегического планирования экспортного маркетинга и хозяйственной деятельности фирмы в целом объясняются обычно следующими обстоятельствами:

Недопониманием сути стратегии и в чем состоит ее важность;

Нечетким представлением о месте стратегии в общем процессе фирменного планирования;

Слабым знанием «технологии» выработки стратегии;

Неумением добиться такого положения, чтобы текущие вопросы решались в соответствии со стратегией и были ее составной частью.

Неэффективность планирования в целом, отмечаемая у отдельных зарубежных фирм, порождается рядом причин.

В их числе следует отметить следующие:

Недостаточное внимание управляющих к стратегическому планированию в силу того, что актуальность проблем сегодняшнего дня заслоняет долгосрочную перспективу;

Смешение исследовательской работы по планированию с самими планами. Чтобы исследование планирования переросло в план, необходимо принять решения, определяющие основные средства достижения целей и конкретные направления деятельности. Без этого нет плана;

Планирование экспортного маркетинга неэффективно, когда решения по важным вопросам планирования принимаются без предварительного определения (выработки) экспортной стратегии или же без учета общехозяйственной стратегии фирмы;

Отсутствие ясных, практически достижимых, поддающихся контролю целей. Никакое планирование не может быть эффективным, если не известно точно, каков должен быть конечный результат;

Часто планирование страдает от недоучета фактора длительности периода (горизонта) планирования. Долгосрочное планирование - это, скорее, не планирование будущих решений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящее время;

Наконец, важная причина недостаточной эффективности фирменного планирования - неспособность правильно оценить текущую или будущую ситуацию с точки зрения проявления критических и/или лимитирующих факторов.

Таким образом, маркетинг должен правильно «смешать» внутреннюю и внешнюю среду, чтобы достичь успеха у потребителей, максимально удовлетворив их запросы и, как следствие, обеспечить фирме получение «целевой» нормы прибыли.

С учетом всего сказанного стратегическое планирование в рамках стратегии маркетинговой деятельности включает следующие главные элементы: постановку стратегических, т.е. крупных целей принципиального характера; оценку ресурсов и возможностей предприятия; анализ тенденций во внешнем окружении; оценку альтернативных путей деятельности и определение стратегии на перспективу; подготовку детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценку и контроль на основе определенных критериев в свете намеченных целей и поставленных задач.

В зависимости от стадии жизненного цикла продукции политика цен, в рамках политики маркетинга, так же меняется. Согласно И. Ансоффу, на стадии внедрения нового вида продукции различают четыре стратегии в ценовой политике.

Стратегия интенсивного (активного) маркетинга, которая отличается тем, что устанавливается высокая цена и расходуется много средств на стимулирование сбыта. Высокой ценой обеспечивается высокая прибыль, а большие затраты на стимулирование сбыта позволяют быстро продвинуть продукцию на рынок. Это стратегия, по мнению Ф. Котлера выгодна, когда:

• - Потребители в своей массе не осведомлены о продукции;
• - те, кто уже знает о ней, не постоит за ценой;
• - необходимо противодействовать конкуренции.

Стратегия выборочного проникновения - это высокая цена, при незначительном стимулировании сбыта. Используется, когда:

• - ёмкость рынка невелика;
• - продукция известна большинству Потребителей;
• - Потребители готовы платить высокую цену;
• - конкуренция незначительна.

Стратегия широкого проникновения означает, что цена устанавливается низкой, а затраты на маркетинг - высокими. Считается наиболее успешной для быстрого выхода на рынок и захвата максимально возможной его доли. Применяется если:

• - велика ёмкость рынка;
• - Потребители плохо осведомлены о продукции:
• - сильна конкуренция;
• - увеличение масштаба производства уменьшает издержки на единицу продукции.

Стратегия пассивного маркетинга опирается на низкую цену и незначительные расходы на стимулирование сбыта. Она оправдана, когда уровень спроса определяется в основном ценой.

На следующей стадии жизненного цикла продукции - стадии роста конкуренция обычно усиливается и потому новая продукция начинает постепенно вытеснять продукцию конкурентов, форсируют маркетинговую деятельность конкуренты. В этой ситуации необходимо:

• - улучшать продукцию, модернизируя и закрепляя её отрыв от конкурентов;
• - выходить с ней на новые сегменты рынка;
• - усилить рекламу, в том числе с акцентом на престижность и с целью формирования у Потребителей - новаторов стремления к вторичной покупке.

На стадии зрелости продажа стабилизируется по своему усмотрению, и главную роль начинают играть Потребители-консерваторы.

На стадии насыщения - продажа полностью стабилизируется и поддерживается вторичными закупками.

Чтобы предотвратить стадию спада, принимаются меры по “взбадриванию” продажи, в том числе значительное снижение цены, чтобы сделать продукцию доступной для тех категорий Потребителей, которые не приобретали её из-за высокой цены.

Формирование стратегии фирмы представляет собой набор методов и принципов, способствующих достижению поставленных целей. Применение службой маркетинга стратегического планирования позволяет не только осуществлять на практике новые методы планирования и разрабатывать научно обоснованную стратегию решения, но и комплекс других проблем:

Обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы.

Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления его на уровне подразделений.

Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми.

Больше думать и сосредоточиваться на стратегических вопросах.

Получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования.

Поднять уровень участия и обязательности высшего руководства.

Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам.

Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям.

Обеспечить возможность лучшего выполнения плана.

Разработать лучшие стратегии.

Установить более совершенные цели и информировать о них.

Обращать меньше внимания на голые цифры.

(Схема стратегического планирования маркетинга представлена на рисунке 3)

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала.) Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов.

Рис.3

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Четыре подхода к планированию стратегии представлены в следующих подразделах: матрица возможностей по товарам/рынкам, матрица "Бостонской консалтинговой группы", воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS) и общая стратегическая модель Портера (в рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра маркетинга и торгового дела

Выпускная квалификационная работа

ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ МЕТОДОВ СОВРЕМЕННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

Работу выполнила Воронина А.А

Факультет экономический

Специальность 100700 «Торговое дело»

Научный руководитель

канд. экон. наук, доцент Костецкий А.Н.

Нормоконтролёр Костецкий А.Н.

Краснодар 2013г.

Введение

Изменение сущности маркетинговой стратегии предприятия в условиях нарастания нестабильности внешней среды

Организационно-методические аспекты и аналитическое обоснование процесса разработки маркетинговой стратегии на предприятиях розничной торговли

Формирование рыночной стратегии развития в розничной торговле (на примере ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»)

2 Анализ и выявление проблем маркетинговой деятельности ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

3 Разработка концепции стратегического развития ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

Заключение

Введение

Важным и основополагающим условием для успеха любой компании является грамотно продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики. В общем, понятие стратегия управления - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления организацией в современных условиях включает в себя огромное количество функций, а также подразделений: снабжение, кадры, производство, финансы, маркетинг, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора в фирме означает связывание бизнес-решений и различных конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единое целое. Это единство подходов и действий отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое поведение готовит компанию к будущему, выявляет досрочные направления развития, а также определяет намерение компании, которая готова занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии организации является одной из важных функций менеджмента. Среди всего того, что выполняет менеджер, обнаружится немного того, что в какой-либо мере значительно влияет на благополучие и развитие компании, такие как разработка долгосрочных стратегий, развитие эффективных и конкурентоспособных стратегических действий и выполнение данной стратегии таким образом, чтобы было возможно достичь намеченных результатов.

В данной работе особое внимание уделено стратегическому планированию и маркетинговой стратегии как одной из важной функции управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей его достижения. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений, функций фирмы, мотиваций и контроля, которые ориентированы на выработку важных стратегических планов. Динамичный процесс планирования стратегий является тем зонтиком, под которым могут укрыться все управленческие функции, не используя достоинства и преимущества стратегического планирования. Процесс стратегического планирования обеспечивает важную основу для управления членами предприятия.

Разработка маркетинговой стратегии в современном мире становится все более и более актуальным для российских компаний, которые стремятся вести или ведут жесткую конкуренцию между собой, а также и с иностранными корпорациями. Поэтому актуальность темы исследования обусловлена тем, что развитие сетевого бизнеса в России в настоящее время имеет экстенсивный характер. При этом существует две взаимодополняемые проблемы, первая из которых заключается в недостаточной эффективности управления сетевым бизнесом, а вторая - в отсутствии сбалансированных механизмов стратегического управления. Таким образом, поставленная проблема требует анализа и оценки.

Стратегическому планированию уделено очень большое внимание в литературе западных стран, но, в России, к сожалению, долгое время не уделялось особого должного внимания этой важной экономической дисциплине. Но, тем не менее, развитие стратегического анализа и постановка маркетинговой стратегии в России набирает обороты благодаря отечественной литературе таких авторов как Катькало В.С., Винокуров В.А. При написании данной работы использовалась учебная литература отечественных и зарубежных авторов по стратегическому менеджменту, теории организации, менеджменту предприятия, маркетингу таких как Ансофф И., Грант Р.М., Катькало В.С., Фляйшер К., Винокуров В.А., Дэй Дж. и др., а также статистические данные и ресурсы Интернет. В то же время проблемы адаптации маркетинговой стратегии к деятельности торговых предприятий рассмотрены не достаточно полно, что требует продолжения исследований в этой области.

Целью данной работы является изучение теоретических и методических аспектов разработки маркетинговой стратегии на предприятии розничной торговли.

Для решения поставленной цели предстоит решить ряд задач:

изучить общие принципы маркетинговой стратегии и стратегического управления;

рассмотреть подходы к анализу внешней и внутренней среды предприятия розничной торговли;

выявить модели выработки стратегических альтернатив;

проанализировать особенности стратегического поведения предприятия розничной торговли на примере ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

Объектом исследования является предприятие, занимающееся розничной торговлей на территории РФ ООО «ЭЙ энд ДИ РУС».

Предметом исследования является стратегический анализ как неотъемлемая часть маркетинговой стратегии предприятия розничной торговли на рынке РФ.

В первой главе рассматриваются общие принципы маркетинговой стратегии, эволюция стратегического управления, сущность и функции, а также его преимущества и недостатки.

Вторая главы посвящена организационным аспектам осуществления стратегического анализа на предприятиях сферы розничной торговли. В данной главе уделяется особое внимание методическим подходам к анализу внешней среды предприятия и анализу использования потенциала предприятия, а также изучается оценка прогнозируемых эффектов.

Третья глава посвящается выявлению показателей макроэкономических тенденций розничной торговли, анализу влияния макроокружения и непосредственной среды на ООО «ЭЙ энд ДИ РУС». Помимо влияния среды на предприятие, приводятся конкретные пути совершенствования стратегического поведения ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» с целью его дальнейшего развития.

Научная новизна магистерского диссертационного исследования в целом состоит в обосновании теоритического и практического подхода, а также разработке методов совершенствования маркетинговой стратегии. Элементы научной новизны:

-предложена авторская трактовка понятия маркетинговой стратегии как элемента, который охватывает практически все важнейшие аспекты деятельности современной организации в условиях рынка. Маркетинговая стратегия представляет собой элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе;

-автором разработаны критерии классификации основных методов стратегического анализа по сферам их применения: анализ микро- и макросреды предприятия, анализ внутренней среды предприятия и его конкурентоспособности, анализ на основе ЖЦТ;

-разработаны авторские рекомендации формирования рыночной стратегии развития в розничной торговле (на примере ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»). Автором предложены стратегические концепции развития в области товарной, сбытовой и ценовой политике.

Структура работы определена логикой исследования и последовательностью решаемых задач. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Объем диссертационной работы составляет 88 страниц, включает 10 рисунков и 10 таблицы.

.Изменение сущности маркетинговой стратегии предприятия в условиях нарастания нестабильности внешней среды

1 Эволюция теории стратегического управления во второй половине ХХ - начале ХХI века

Теория стратегического управления зарождалась и эволюционировала в тесной связи с хозяйственной практикой. Большой интерес в настоящее время вызывает логика и взаимосвязь теоретической и практической эволюции стратегического управления. В науке сложились различные направления исследования проблемы и подходы к периодизации развития стратегического управления.

Термин "стратегическое управление" был введен на стыке 1960-70 гг. ХХ века для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Развитие теории стратегического управления фирмой наиболее активно осуществляется с середины XX столетия. Необходимость концептуального осмысления содержания и выработки адекватного инструментария стратегического менеджмента связана с развитием экономики после Второй Мировой Войны и увеличением масштабов бизнеса американских и европейских компаний. Увеличение масштабов, диверсификация и стремление к выходу на глобальные рынки потребовали более обоснованных подходов к долгосрочному управлению фирмой, особенно учитывая фактор научно-технического прогресса, который значительно увеличил динамичность внешней среды.

Эволюция современной корпорации на рубеже XX-XXI вв. определила характер изменений в подходах к сути и типу стратегического управления фирмой. Определяющим в стратегии фирмы становится ее внутренний потенциал как динамической организации со сложной структурой интересов участников корпорации, создание и реализация собственных уникальных организационных компетенций. Соответственно изменению в подходах к определению сути стратегического управления наблюдается процесс изменений в оценках эффективности реализуемых стратегий.

С середины 1970-х гг. теория стратегического управления начала приобретать черты самостоятельной области научных исследований и с течением времени претерпела значительные изменения. Объективные предпосылки динамичного развития теории стратегического управления заключаются, прежде всего, в условиях и приоритетах реальной практики стратегического управления. Выявленные источники и механизмы находят свое отражение в разрабатываемых стратегиях развития. Ряд исследователей уже в 1980-1990-х гг. в своих работах активно заявляли о новом эволюционном этапе в стратегическом менеджменте и подходах к формированию стратегии.

С целью формирования системного видения требований к различным стратегическим подходам, необходимо учесть характер развития различных аспектов стратегического управления:

-оценки стратегии развития фирмы;

-используемых инструментов в стратегическом управлении.

В российской современной литературе, посвященной проблемам эволюции стратегического менеджмента, выделяется работа В.С. Катькало, в которой вполне обоснованно проведена определенная этапизация развития стратегического управления фирмой посредством выделения четырех этапов . Первые три этапа характерны для XX в. Четвертый этап начал зарождаться в XXI в. Основной критерий данной периодизации - степень зрелости теории стратегического управления.

Первый этап (1960-е - первая половина 1970-х гг.) представлен как доаналитический. На данном этапе предметом исследований становится внешняя и внутренняя среда, сильные и слабые стороны, анализируется их соответствие и выдается нормативное предписание развития фирмы. Доминирующей концепцией формирования стратегий развития считается школа планирования, которая источники конкурентных преимуществ видит во внутренних факторах фирмы. Представителями данного этапа являются А. Чандлер, И. Ансофф, К. Эндрюс, К. Кристенсен и др.

Второй этап начинается с середины 1970-х гг. и продолжается по 1980-е гг. Он является очень динамичным. На данном этапе происходит становление научной дисциплины стратегического управления. Доминирующей концепцией является школа позиционирования, которая рассматривает формирование конкурентных преимуществ посредством правильного рыночного позиционирования, а источником данных конкурентных преимуществ считается внешний фактор (структура отрасли и другая внешняя среда). Представителями второго этапа являются М. Портер, Р. Рамелт, Р. Майлз, Г. Минцберг, Р. Фримен, Э. Петтигрю и др.

Третий этап (конец 1980-х - 1990-е гг.) рассматривает развитие теории стратегического управления на собственной основе. Основная доминирующая концепция - ресурсная. Она получила широкое распространение, выделившись среди других концепций, поскольку обосновывала межфирменное различие, способы создания и удержания конкурентных преимуществ в условиях роста значения нематериальных активов в конкуренции, глобализации мировой экономики и специализации фирм. Представителями данного этапа являются К. Прахалад, Г. Хамел, Р. Рамелт, Дж. Барни, Р. Виттингтон, С. Монтгомери, Б. Когут и др.

Четвертый этап зарождается вначале XXI в. и характеризуется формированием динамической теории стратегического управления, которая предполагает, что тенденция перехода от стратегического выбора к стратегическим изменениям как сути успешных стратегий требует смещения акцентов исследований на динамические аспекты природы и механизмы конкурентных преимуществ. Доминирующая концепция для данного этапа пока не сформировалась. Появилось несколько теорий, обосновывающих подходы к формированию стратегии, которая способна обеспечить создание конкурентных преимуществ в условиях перехода или существования постиндустриальной экономики. Среди этих подходов наибольшее распространение получили теории динамических способностей, подрывных технологий, реальных опционов и др.

Важным аспектом, который необходимо проанализировать при изучении эволюции теории стратегического управления, является исследование проблем и методов стратегического управления. Известный ученый Р. Грант, выделяет пять периодов .

Первый период (до 1950-х гг.) характеризуется тем, что перед управляющими фирмой стояла задача финансового контроля посредством бюджетирования, инвестиционного планирования и оценки проектов.

Во второй период (1960-е - начало 1970-х гг.) главной задачей стояло обеспечение определенного планом роста, диверсификации и портфельного планирования. Для этого использовалась концепция бизнес-прогнозирования на основе SWOT-анализа, модели планирования инвестиций, инструменты оценки эффекта синергии и др.

С конца 1970-х по начало 1980-х гг. (третий период) основная проблема заключалась в выборе отраслей, рынков и сегментов, а также позиционировании фирмы на них. В этот период используются такие методы, как кривая опыта, PIMS-анализ, анализ структуры отрасли и конкурентов, портфельное планирование и др.

Четвертый период (конец 1980-х - начало 1990-х гг.) характеризуется поиском источников конкурентных преимуществ фирмы, в этих целях используется анализ ресурсов и способностей, управление стоимостью компании, методы управлением качества и др.

Последний этап, который начался с конца 1990-х гг., отмечен поиском конкурентных преимуществ за счет стратегических инноваций, конкуренции на основе знаний, создании сетей и адаптации к динамичной экономике. Основными методами, используемыми на данном этапе, решаются такие задачи, как обеспечение конкуренции за стандарты, формирование сложных организационных структур неформального типа.

Все вышеперечисленные этапы развития стратегического управления можно систематизировать в таблицу (табл.1), в которой собраны и обобщены основные периоды, экономические субъекты и инструменты стратегического планирования.

При изучении эволюции развития стратегического управления можно выделить четыре фактора-условия, определяющие актуальность стратегического управления:

-Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

-Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

-Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

-Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Таблица 1. Основные направления эволюции стратегического планирования в России (систематизировано автором)

ПериодыЭкономические субъектыОсновные инструменты стратегического планированияГосударствоПредприятия и организации1.Дореволюционный период (с 1860 года)Планирование экономического развития, бюджетное планирование, внешнеэкономические планы как часть политических планов взаимодействия с военными союзниками.Неформализованные стратегии повышения конкурентных преимуществ, выхода на новые рынки, освоения новой продукции и т.п.Простейший статистический анализ, неформализованная экспертная оценка.2.Советский периодДирективное планирование всех экономических аспектов развития народнохозяйственного комплекса.Отсутствие самостоятельности в формировании и реализации стратегических планов экономического развития.Пятилетнее планирование, межотраслевой баланс, модели размещения производственных сил, экстраполяция.3.Современная Российская ФедерацияКомплексные стратегические планы развития областей и регионов, стратегии социально-экономического развития государства в целом.Стратегические планы развития отдельных функциональных областей (производство, финансы, маркетинг, инновации), часто объединяемые в рамках общего стратегического плана развития субъектов хозяйствования.Стратегические матрицы, SWOT-анализ, исследование конкурентных преимуществ, методы стратегического планирования и прогнозирования, методы экспертных оценок и т.п.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического планирования.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в тесной связи с практическими запросами деятельности фирм. И чем сложнее, неожиданнее и непредсказуемее становилось будущее, тем сложнее становились адекватные ему системы и методы управления организацией (табл. 2).

Иными словами, возникновение методологии и практическое использование приемов стратегического управления, принято рассматривать с точки зрения эволюции систем планирования как реакцию хозяйствующих субъектов на усложнение внешних условий ведения бизнеса и требующих решения управленческих задач .

Таблица 2. Развитие методов управления в рамках эволюции систем управления

Характеристика методов управленияВиды систем управленияБюджетирование и финансовое планированиеДолгосрочное планированиеСтратегическое планированиеСтратегический менеджмент (стратегическое рыночное управление)Задачи управленияУправление издержкамиЭкстраполяция прошлых тенденций и закономерностейПредвидение изменений в окружающей средеСвоевременная реакция на внешние переменыПредположенияСтабильностьСохранение существующих тенденцийПрогнозируемость новых тенденций и внезапных событийБольшинство перемен внезапны и непредсказуемыЦелиИспользование бюджета и производственных программПрогнозирование будущегоСтратегическое мышлениеИспользование изменений для создания благоприятных возможностейВременные рамкиГодовоеПятилетний период с ежегодными корректировкамиЕжегодные корректировкиВ режиме реального времениПериод развития1900-е - конец 1950-х годов1960-е года1970-е годыНачало 1980-х годов

По мнению И. Ансоффу, эволюция стратегического планирования и появление видов стратегического управления, ассоциируемых со степенью нестабильности внешней среды и, соответственно, развитие адекватных складывающейся ситуации управленческих систем, происходили в рамках эволюции теории и практики управления как науки в целом по четырем этапам:

Управление на основе осуществления бюджетного контроля над исполнением, применяющееся в условиях практически полного отсутствия нестабильности.

Управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого, применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности.

Управление на основе предвидения изменений (долгосрочное и стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), когда начали возникать неожиданные явления, и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них, применяющееся при средних значениях степени нестабильности.

Управление на основе гибких экстренных решений и ранжирования стратегических задач, управление по сильным и слабым сигналам и управление в условиях стратегических неожиданностей, которые складываются в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно предусмотреть, и применяющиеся для условий существенной нестабильности внешней среды.

Иными словами, в связи с потребностью решения все новых проблем, на различных этапах исторического развития возникала необходимость в эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались в направлении перехода от управления на основе бюджетного контроля к управлению на основе экстраполяции, а затем, - через управление на основе долгосрочного и стратегического планирования, - к стратегическому рыночному управлению и к управлению предпринимательского типа.

Однако в хозяйственной жизни современной России использование стратегического управления проблематично по причинам недостаточной развитости рыночных отношений, отсутствия необходимой организационной и управленческой культуры, маркетинговой информации, кадров, владеющих методами анализа и планирования, стратегическим мышлением.

Тем не менее, при постановке во главу угла присутствующего в настоящее время динамизма внешней среды и при установлении уровня ее нестабильности, прежде всего, следует определить, какие именно из условий деятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5-7 лет). По мнению большинства исследователей, такими факторами и условиями для российских организаций являются политические и экономические условия.

Большинство специалистов (в различных публикациях освещающих экономическую ситуацию в России) отмечают, что высокий уровень нестабильности - характерная примета сегодняшнего переломного времени. Таким образом, для более или менее крупных социально-экономических систем, работающих в условиях рынка в Российской Федерации, возможен выбор вида стратегического управления на основе слабых сигналов и гибких экстренных решений. Именно этот способ управления организацией позволяет своевременно предотвратить негативные последствия до того, как они стали необратимыми, и направить предприятие по более приемлемому и рациональному пути развития.

Несмотря на то, что в современной отечественной практике наблюдается бурное распространение методов и технологий стратегического управления в целом и стратегического планирования в частности, Россия по большому счету еще только подходит к необходимости стратегического планирования, а стратегическое управление в стране находится лишь в стадии становления, хотя теория стратегического планирования и управления, задача которых состоит в обеспечении динамичного развития организации в долговременной перспективе, разрабатывалась не только зарубежными, но и отечественными исследователями еще в первой половине прошлого столетия.

Подводя итог обзору взглядов на эволюцию стратегического планирования, можно констатировать, что возникновение и практическое использование стратегического планирование как системы управления организацией было вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений (динамики) условий деятельности организаций. Существенные изменения условий ведения бизнеса в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания и развития организации, создавать механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения. Главная цель стратегического управления, особенно для условий сегодняшней России, добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о возможности банкротства предприятия. Опыт не только российских, но и западных компаний убеждает, что банкротства почти всегда связаны с грубыми просчетами в менеджменте.

2 Принципы, подходы и структура маркетинговой стратегии

В современном этапе развития экономики и человеческого общества в целом маркетинговая стратегия является элементом общекорпоративной стратегии. С ростом уровня нестабильности условий рыночной деятельности возрастает потребность в ориентации на стратегическое управление и построение маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Существующие определения маркетинговой стратегии отражают различное видение учеными его роли и содержания в современной организации <#"justify">Во все времена, от создания маркетинговой стратегии до настоящего времени, существовали ее основные принципы, которые до настоящего времени существенно не изменились. Основные виды принципов маркетинговой стратегии приведены на рисунке (рис.1.1).

Рис. 1.1 Принципы маркетинговой стратегии

Но необходимо учесть и то, что маркетинговая стратегия не строится по принципу обычной стратегии управления, здесь необходимо учитывать четыре группы факторов:

Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);

Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;

Управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;

Основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

В настоящее время многие фирмы уже не сомневаются в необходимости разработки собственной маркетинговой стратегии. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Можно выделить четыре основные группы правил для принятия маркетинговой стратегии:

-Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

-Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

-Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

-Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Важным условием для успешного существования фирмы и ее конкурентоспособности в настоящее время является введение и развитие инноваций. Посредствам инноваций компания добивается высоких конкурентных преимуществ, что вследствие, выводит ее на первые позиции на рынке в данной отросли.

Структура маркетинговой стратегии представляет собой комплекс стратегий, направленных на дальнейшее развитие организации, компания может преследовать не одну цель, а несколько, в связи с этим, фирмой может быть выбрано несколько маркетинговых стратегий на разных этапах развития. В современное время существует огромное количество стратегий. Далее перечислены наиболее применяемые из них различными компаниями:

·Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

·Стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

·Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

·Товарная стратегия предполагается расширение предпринимательской активности за счет главным образом инновационной товарной политики в рамках прежнего, известного рынка сбыта, т.е. путем усовершенствования, модернизации производимого продукта, улучшения его потребительских свойств, расширение ассортиментной гаммы выпускаемых изделий, создания новых моделей и видов продукции, разработки, освоения выпуска качественно новых товаров для данного рынка. В качестве наглядного примера можно привести компанию Johnson & Johnson, которая добилась одного из самых значительных успехов в создании нового класса потребителей детского шампуня. Данные статистики и демографические прогнозы говорили о реальности угрозы уменьшения объемов его продаж в связи со снижением рождаемости. Маркетологи компании заметили, что детский шампунь нередко используют и другие члены семьи, и предложили рекламную кампанию, направленную на взрослых потребителей. Через некоторое время детский шампунь Johnson & Johnson стал ведущей маркой на рынке шампуней. Другой пример: крем от морщин Oil of Ulay, предназначенный для женщин, сегодня рекламируется в магазинах для подростков.

·Стратегия расширения границ рынка предусматривается активизация предпринимательской деятельности главным образом за счет освоения новых рынков сбыта, включения в сферу работы фирмы новых рынков, как в своей стране, так и за рубежом, хотя продаваемые товары и остаются прежними. Ведется постоянный поиск не только новых рынков в географическом понимании, но и новых сегментов рынка, то есть углубление групп потребителей данного товара, что также позволяет в значительной степени обеспечить рост продаж фирмы.

·Стратегия роста включает в себя три группы стратегий:

-Стратегия концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Как известно, небольшие компании, чаще всего, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на небольших рынках, не представляющих интереса для гигантов. Но в качестве примера глобального успеха можно привести компанию Logitech - пример успеха стоимостью в $300 млн, основанного на производстве разнообразных манипуляторов для компьютеров. Компания Logitech International производит манипуляторы для тех, кто пишет левой рукой и правой, радиоуправляемые модели мышей, мышей для детей (похожих на настоящих животных) и мышей, позволяющих пользователю перемещать объекты за пределами экрана. Деятельность Logitech была настолько успешной, что сегодня ее пытается догнать сама Microsoft.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

-стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

-стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

-стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

-Стратегия интегрированного роста заключается в расширении предприятия путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

-стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

-стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

-Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В качестве примера можно привести наблюдающуюся в последнее время диверсификацию фармацевтического бизнеса России, когда оптовые компании создают собственные розничные сети. Другой пример - фирма Adidas. Начав с выпуска спортивной обуви, сейчас Adidas выпускает широкий спектр спортивных и околоспортивных товаров (сумки и т.п.). К стратегиям диверсификации относят:

-стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.

-стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

-стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка.

·Ценовая стратегия предполагает возможную динамику изменения базовой цены товара в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели предприятия. Виды ценовой стратегии можно разделить на:

-стратегия «снятия сливок». Согласно этой стратегии, с самого начала изготовления и появления нового товара на рынке, на него устанавливается максимально высокая цена в расчете на потребителя, готового купить этот товар по такой цене. В пример данной стратегии можно привести новинки на рынке мобильных средств связи. Это товар, впервые появляющийся на рынке, не имеет некоторое время аналогов. Товар, ориентированный на состоятельных покупателей, которым не терпится его приобрести, невзирая на цену. Такую стратегию успешно применяет компания Apple;

-стратегия «проникновения (внедрения) на рынок». С помощью данной стратегии предприятие (фирма) устанавливает значительно более низкую цену по сравнению с ценами на аналогичные товары конкурентов;

-стратегия «следования за лидером» в отрасли или на рынке. В соответствии с этой стратегией ценообразования цена на товар устанавливается примерно на уровне цены главного конкурента.

Необходимо так же учесть, что стратегии имеют несколько отличительных черт :

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних - превращается в ориентиры.

Как показала практика, применение маркетинговой стратегии создает следующие важные преимущества:

дает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

проясняет возникающие проблемы;

стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

способствует более рациональному распределению ресурсов;

улучшает контроль в организации.

Наряду с явными преимуществами имеется ряд недостатков, лишают универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности маркетинговой стратегии следующие:

Не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

Не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

Процесс осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

Негативные последствия ошибок маркетинговой стратегии, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

Маркетинговая стратегия должна быть дополнена механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Отправной точкой формирования маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микро сегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.

Разработка маркетинговой стратегии включает в себя два этапа:

·маркетинговый анализ;

·формирование маркетинговой стратегии.

Стратегический маркетинговый анализ представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Элементы стратегического анализа представлены на рис 1.2.

Анализ целей и ценности фирмыАнализ ресурсов и способностей фирмыСтруктуры и системы управления фирмыАнализ окружающей среды в отраслиРис 1.2 Элементы стратегического анализа

Таким образом, из всего вышеизложенного следует вывод о том, что маркетинговая стратегия - это элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям.

Высокая конкуренция предлагает систему мышления и идеологическую основу предпринимательской деятельности, которая заключается в ориентации организации на основы маркетинга и достижение конкурентных преимуществ при использовании правильного построения стратегического анализа, важным признаком которой в рыночных условиях выступает новизна ее технических и потребительских свойств.

3 Особенности разработки маркетинговой стратегии на торговых предприятиях

В настоящее время розничная торговля является самым привлекательной отраслью ведения бизнеса. При разработке маркетинговой стратегии и при входе на российский рынок не только отечественных производителей, но и зарубежных компаний необходимо учитывать особенность рынка, его специфику. Российский рынок является одним из самых непредсказуемых и поэтому при выходе на данный рынок необходимо делать комплексный маркетинговый анализ и оптимальное стратегическое поведение, а также индивидуальные подходы стратегического маркетинга (рис. 1.3).

Обеспечение привлекательности продукции фирма чаще всего достигает за счет учета поведения потребителей на рынке товаров, меняющейся моды, технического прогресса, достижений фирм-пионеров и запросов потребителей.

Рис. 1.3 Подходы стратегического маркетинга на торговом предприятии

Что касается особенности разработки маркетинговой стратегии на торговых предприятиях, то здесь необходимо отметить, что в каждой стране есть свои особенности построения стратегического управления и выбор маркетинговой стратегии. Рассмотрим две основополагающие страны, стратегическое управление которых имеет довольно разные формы.

Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компании. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны.

Новое в планировании и разработке стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному плану; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена. Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма "Хитати" для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство. Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение.

У успешно функционирующих японских компании 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.

В качестве примера применения стратегии конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии "Мицуи инжиниринг энд шип-билдинг компани". Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных компании Японии (другие четыре - "Мицубиси", "Исикакасима Харима", "Хитати", "Сумитомо").

Что касается американских компаний, то здесь разработка стратегии управления и применения маркетинговой стратегии стало входить в практику с конца 60-х годов ХХ века. Тогда главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области. Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Важнейшей задачей маркетинговой стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса, становится определение соотношений между старой и новой технологиями. В крупных компаниях США для разработки и реализации маркетинговой стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Для стратегических центров хозяйствования устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др. "Дженерал электрик", например, построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, сбытовые фирмы, были распределены между стратегическими центрами хозяйствования, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию маркетинговой стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

В разработке маркетинговой стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т. е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегии стали разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний.

Поведение потребителей на расширяющемся рынке товаров кажется непредсказуемым. Однако детальные наблюдения показывают, что выбор товара покупателем осуществляется в борьбе между единообразием (склонностью к привычному потребительскому поведению) и индивидуальностью (склонностью подчеркнуть свою индивидуальность), между изменением (поиском разнообразия) и инерцией (приверженностью старым унаследованным традициям).

Все большее количество товаров становится подверженным моде. Из-за быстрой «смены моды» все больше товаров «психологически» устаревают до их физического износа. Тем самым ускоряется производство заменяющих товаров.

Технический прогресс действует в определенном смысле так же, как и мода, товары «морально» устаревают до их физического износа. Однако технически новые продукты не только отличаются от своих предшественников, но и превосходят их. С дальнейшим совершенствованием товара его техническое улучшение все больше изменяется в угоду моде.

Фирма, которая выносит на рынок новый товар, может получить перед своими конкурентами значительное преимущество. В то же время обновление продукции связано с определенным риском. Конкуренты будут наблюдать за развитием процесса внедрения нового товара, и учиться на ошибках других фирм.

Вся товарная политика фирмы должна быть направлена на предложение таких изделий, которых до сих пор не существовало, которые уже были, но могли бы быть существенно улучшены, и те, которые получили лишь новое оформление. Наиболее частый признак нового товара - новое оформление: вопросы товарного знака, оформление товара и упаковки играют в товарной политике огромнейшую роль.

Важной проблемой товарной политики является также возможность включения нового продукта на рынке в ассортимент таким образом, чтобы он, возможно, более отчетливо выделялся на фоне предложений конкурентов и привлекал бы возможно больше потребителей. Инструментом для подобного рыночного анализа является хорошо зарекомендовавшее себя на западных рынках «пространство качеств», в основе которого лежит мнение, что товар воспринимают как специальную комбинацию свойств. Поэтому в центре внимания товарной политики должно стоять пространство товарного рынка.

При выходе на рынок розничной торговли маркетинговый анализ помимо стандартных этапов должен охватывать следующие направления исследования:

-возрастная структура товара, его стадия жизненного цикла;

-структура оборота (каковы доли товаров в обороте);

-структура покрытия (как сильно обороты товаров превосходят их переменные издержки);

-взаимосвязи между товарами (увеличение спроса на один товар может приводить к уменьшению спроса на другой (замещающая связь) или к увеличению на другой (дополняющая связь));

-методы привлечения покупателей и реализации товара.

Следует вывод о том, что без точного анализа и разработанной рыночной стратегии организация действовала бы неэффективно. Такая организация не смогла бы длительное время продержаться на рынке, сохранить свою конкурентоспособность на высоком уровне. Изменение во внешней среде застало бы организацию врасплох, и она не смогла бы справиться с возникшими проблемами. Поэтому, во избежание банкротства, организация должна разработать актуальную рыночную стратегию и вести свою деятельность как по четко разработанной программе.

.Организационно-методические аспекты и аналитическое обоснование процесса разработки маркетинговой стратегии на предприятиях розничной торговли

1 Логика, обоснование и этапы разработки стратегического анализа

Стратегический анализ является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не анализируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Процесс стратегического анализа включает четыре вида деятельности (функции стратегического анализа) (рис. 2.1). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения .

Рис 2.1 Функциональная структура стратегического анализа (разработана автором)

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде .

Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции .

Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения .

Что касается внешней среды предприятия, то необходимо учесть, что внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в процессе постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе .

Под внешней средой понимаются все те факторы, которые находятся за пределами предприятия и могут на него воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать предприятию, пребывает в непрерывном движении и подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, вводятся новые законы и налоги, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность предприятия реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха.

Среда существования предприятия делится на две части или подсистемы (рис.2.2).

Рис. 2.2. Уровни исследование внешней среды предприятия (разработано автором)

В литературе разных авторов названия этих подсистем различаются, это: макроокружение и непосредственное окружение, ближнее окружение и дальнее окружение, макросреда и отраслевая конкурентная среда, среда прямого и косвенного воздействия.

Дальнее окружение (макроокружение) включает в себя все те факторы, которые могут оказывать воздействие на предприятие, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на предприятие труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на ближнее окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами дальнего окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать это в своих планах .

Макроокружение создает общие условия среды жизнедеятельности предприятий. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического направленного характера по отношению к отдельно взятому предприятию. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные предприятия существенно различается. Это связано как со спецификой сфер деятельности, так и с различиями во внутреннем потенциале предприятий .

Макроокружение объективно представляет собой многоуровневую систему, которая оказывает специфическое влияние на различные типы предприятий. Хотя эта система оказывает косвенное влияние на жизнедеятельность предприятий, однако вследствие глобального, а иногда и стихийного характера изменений внешней среды макроокружения, очень часто степень влияния может быть гораздо выше, чем непосредственного окружения.

Изучение экономических факторов макросреды позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентной ставки, курсов обмена валют производительности труда, нормы налогообложения, платежного баланса, норма накопления и т.п. При изучении экономических факторов важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы .

Ставка процента оказывает значительное влияние на покупательский спрос, т.к. для приобретения товаров потребители часто берут в долг и менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий. Курсы обмена валют влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Темп экономического роста влияет на конкурентное давление на организацию в привлекательной отрасли, тем самым, влияя на возможности и угрозы для организации. Инфляция оказывает полноту влияния на процентную ставку и, тем самым, на экономический рост в экономике - затрудняя или упрощая планирование.

Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные - могут обеспечить предпосылки для его роста .

Анализ правовых факторов предполагает изучение законов и нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и границы. Важно обращать внимание на действенность правовой системы и на сложившиеся традиции в этой области. Политические же факторы должны изучаться для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Правительства для ряда организаций могут быть основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Существуют основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость, смертность, коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции, коэффициент средней продолжительности жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду, отношение к отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, требования контроля за загрязнением окружающей среды, экономия энергии, отношение к правительству, социальная ответственность, социальное благосостояние, проблемы межэтнических отношений.

Значение социально-культурных факторов очень важно, так как они являются всепроникающими, влияющими как на другие факторы макроокружения, так и на всю внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако, если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения .

Ближнее окружение - непосредственно влияет на предприятие, увеличивает или уменьшает эффективность его работы, приближает или отдаляет достижение его целей. Данное окружение включает клиентов, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Предприятие тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на ближнее окружение с целью изменения их в благоприятном для предприятия направлении .

Изучение непосредственного окружения предприятия направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное слияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым оно может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей, а также в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Мы, считаем, что анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам, указанным на рис. 2.3.

географическое местоположение покупателя;

демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности);

социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки;

отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт.

Рис. 2.3 Профильные характеристики покупателя (разработано автором)

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции .

По нашему мнению и проведенному исследованию, многие организации придерживаются точки зрения, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

уровень специализированности поставщика;

величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара;

гарантия качества поставляемого товара;

временной график поставки товаров;

пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара .

Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод ресурсов - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика .

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе, со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Конкуренты - это фактор, который невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить.

Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут вести также конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителя с подчиненными .

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе .

Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов .

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Поэтому анализ работы розничных предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции. Его основные задачи:

оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции;

определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;

выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции;

разработка мероприятий по освоению выявленных резервов.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Целенаправленное осуществление производственно-сбытовой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия - служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на решении четырех взаимосвязанных задач: организации процесса создания конкурентоспособной продукции, проведении гибкой ценовой политики, организации эффективной системы сбыта, управлении продвижением товаров на рынке. Кроме того, в системе качества, отвечающей международным стандартам ИСО серии 9000-9004, маркетингу отводится ведущая роль в определении требований, предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу товара.

Единый подход к решению маркетинговых задач обеспечивают скоординированные целевые установки предприятия в области реализации продукции, задаваемые важнейшими экономическими показателями - объемом продаж, массой прибыли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли предприятия и т. п. Для их достижения разрабатывается и проводится маркетинговая политика. Ее основу составляют цели маркетинговой деятельности предприятия.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных биржах и т.д.).

Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, которую непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования. Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

систематический контроль над выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

выявление резервов, увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;

разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

1.Видение и миссия фирмы

2 Аналитические подходы при разработке стратегического анализа

Проанализировав все внешние опасности, а также новые возможности и приведя в соответствие со всеми данными внутреннюю структуру, руководство организации может начать выбор подхода для разработки стратегического анализа.

В настоящее время учеными выработаны подходы и модели, позволяющие обосновано подойти к определению стратегий предприятия. Существуют основные факторы, от которых зависит определение стратегий: цели предприятия, состояние рынка, положение предприятия на нем, стратегии конкурентов, технология производства, потенциал предприятия, выпускаемый на предприятии товар и его особенности, конкурентные преимущества, доля рынка, привлекательность рынка, стадии жизненного цикла продукта, издержки производства и сбыт товара и др. Но учесть все эти факторы при определении стратегии практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться, прежде всего, тем, какие факторы учитываются и считаются главными.

В таблице 3 приведены основные направления и виды стратегического анализа. Рассмотрим и проанализируем основные подходы и направления стратегического анализа в условиях изменений и преобразований экономических процессов.

Таблица 3. Виды стратегического анализа (систематизировано автором)

Вид анализаМетод стратегического анализаКраткая характеристикаАнализ микро- и макросреды предприятия 2. Анализ внутренней среды предприятия и его конкурентоспособности 3. Анализ на основе ЖЦТ- PEST-анализ - Конкурентные силы М. Портера - Привлекательность отросли по Харрисону - SWOT-анализ - Матрица БКГ - Матрица Мак-Кинси - Матрица модели ADL/LSАнализ предназначен для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на компанию. Основывается на пяти показателях М. Портера, анализ направлен на выявление потенциала развития отрасли. Основывается на предварительно представленных данных экспертов. Используется для оценки возможного сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей (а именно, сильных сторон и слабостей) и внешних условий (то есть, ее возможностей и угроз). Анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Объединяет в себе внутренний анализ сильных сторон организации с анализом внешней среды в отрасли для описания конкурентной ситуации различных стратегических организационных единиц и для направления размещения ресурсов между стратегическими организационными единицами. Выявление нахождения компании на одной из четырех стадий жизненного цикла: рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад).

Одним из популярных методов стратегического анализа является метод Бостонской консалтинговой группы (рис 2.4), матрица «рост - удельный вес в обороте рынка», разработанный с целью оказания помощи менеджерам диверсифицированных мультитоваров, мультирынков и мультинационального бизнеса в проведении диагностики корпоративной стратегии посредством предоставления аналитической основы для вычисления оптимального товарного или бизнес-портфеля . Многие другие управленческие инструменты не могут сочетать глубину и широту информации так, как это делает матрица «рост - удельный вес в обороте рынка» в одном сжатом документе. Это простота позволяет использовать матрицу портфеля просто и быстро для выявления областей для дальнейшего глубинного анализа.

Рис. 2.4 Портфельная модель БКГ

Несмотря на то, что матрица «рост - удельный вес в обороте рынка» - это концептуальный инструмент, позволяющий легко и быстро выявить области для дальнейшего сравнительного анализа ее основным недостатком является то, что относительная доля рынка не позволяет правильно оценить конкурентную позицию предприятия (то есть, нет четкого и определенного взаимоотношения между долей рынка и уровнем дохода предприятия или отросли в целом).

Второй метод стратегического анализа - матрица экрана бизнеса General Electric - описательный метод с применением оценочной и нормативной стратегии.

Он состоит из матрицы, которая объединяет в себе внутренний анализ сильных сторон организации с анализом внешней среды в отрасли для описания конкурентной ситуации различных стратегических организационных единиц и для направления размещения ресурсов между стратегическими организационными единицами.

Модель экрана бизнеса предлагает более высокую гибкость в отличие от матрицы «рост - удельный вес в обороте рынка». Это происходит по двум причинам: во-первых, разные переменные могут быть включены в определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли, позволяя провести более детальный анализ, и, во-вторых, разная значимость может быть приписана выбранным переменным, что делает экран бизнеса более пригодным в каждой уникальной ситуации каждой стратегической организационной единицы. Недостатками данного метода является исчерпаемость рассматриваемых переменных выбранных для определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли. Более того, выбор значимости каждой переменной является предметом предубеждений и ошибок. Использование прибыли на инвестированный капитал в качестве единственного ориентира не полностью отражает эффективность деятельности предприятия, конкурирующего на рынке с другими экономическими субъектами.

Широкое распространение получил метод отраслевой анализа (модель «пять сил»), который предлагает структурированный анализ и обзор какой-либо отрасли промышленности.

Целью этого метода является выявление потенциала развития отрасли. Анализ конкурентных сил используется для выявления основных источников конкурентных сил и соответствующей силы этих воздействий. Использование модели «пяти сил» в значительной степени усовершенствует анализ компонента окружающей среды в формулировании стратегии и ее практическом применении. Главной слабой стороной модели «пять сил», является предположение о том, что экономическая структура отраслей движет конкуренцией. Более того, эта основа разрабатывается для анализа стратегий лишь отдельных организационных единиц, поскольку не принимаются во внимание синергии и взаимозависимости портфеля общего корпоративного уровня .

Рис. 2.5 Модель пяти сил М. Портера

Наиболее популярным методом стратегического анализа является SWOT-анализ или TOWS-анализ - это аббревиатура, состоящая из слов: «сильные стороны», «слабости», «возможности» и «угрозы» (рис.2.6). SWOT-анализ - это аналог более детального ситуационного анализа, используется для оценки возможного сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей (а именно, сильных сторон и слабостей) и внешних условий (то есть, ее возможностей и угроз).

Одно из важнейших преимуществ SWOT-анализа состоит в его широкой применяемости. Он может применяться при анализе разнообразных штатных единиц, включая отдельных менеджеров или специалистов, ответственных за принятие решений, рабочих групп, проектов, товаров/услуг, функциональных областей организации (например, бухучет, маркетинг, производство и продажи), производственных подразделений, корпораций, конгломератов и рынков товаров.

Возможности 1. 2.Угрозы 1. 2.Сильные стороны 1. 2. Поле Сила и Возможности Поле Сила и УгрозыСлабые стороны 1. 2. Поле Слабость и Возможности Поле Слабость и УгрозыРис. 2.6 Матрица SWOT

анализ не требует особых финансовых или компьютерных средств, его можно проводить и быстро, и с высокой эффективностью без необходимости сбора многих данных. Модель SWOT - это определенно описательная модель, не дающая аналитику ясных и четко сформулированных стратегических рекомендаций. SWOT-анализ не даст специалисту, принимающему решения, конкретных ответов. Напротив, метод является способом организации информации и определяет вероятности потенциальных событий - как позитивных, так и негативных - как основу для разработки бизнес-стратегии и операционных планов. Обычно в результате анализа предлагаются только слишком обобщенные, явно проявляющиеся рекомендации: уберечь компанию от угроз, привести в соответствие сильные стороны компании с ее возможностями, или защитить компанию от слабостей с помощью методов и способов защиты собственности, стимулирования творческой активности персонала компании, развитие инновационной деятельности .

Таким образом, мы считаем, что в теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов стратегического анализа и нет наиболее оптимального. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах.

3 Оценка прогнозируемых эффектов маркетинговой стратегии

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля над ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы организации.

Оценка маркетинговой стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и управления. Она так же продолжается и на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям :

-оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

-сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов :

Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

-Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

-Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

-Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

-Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

При проектировании стратегии необходимо разработать критерии оценки, как хода процесса ее реализации, так и оценки финального состояния организации, когда стратегический план завершен и пришло время оценивать преимущества, достигнутые организацией в результате осуществления стратегии. Этот процесс оценки называется анализом отдачи от стратегии. Несмотря на все многообразие целей и задач, преследуемых организациями в стратегическом процессе, и различии типов организаций, можно выделить несколько групп технологий анализа, которые позволяют оценить как количественные, так и качественные изменения, произошедшие в организации. Рассмотрим последовательно такие из них, как финансовые показатели стратегического анализа, анализ прибыльности и анализ затрат и результатов. Но предварительно выскажем несколько замечаний общего характера относительно значения финансовой информации в оценке и выборе стратегии.

Чтобы быть эффективной, система финансовой информации должна обладать целым рядом важных характеристик. Например, она должна быть оптимальной. Слишком много информации так же плохо, как и слишком мало, избыток органов контроля может принести больше вреда, чем пользы.

Для эффективной системы финансовой информации, в интересах оценки стратегии, информация должна обладать следующими характеристиками.

-Предоставляемая информация должна быть значимой. Она должна быть связана с ключевыми целями и задачами стратегии.

-Система должна представлять своевременную информацию. Необходимо выяснить: дает ли она информацию, которая может быть использована командами управляющих в ходе процесса стратегического управления?

-Система должна быть разработана так, чтобы представлять достоверную картину происходящего. Информация должна точно отображать ситуацию.

-Она должна обеспечивать действие и направляться тем лицам в организации, которые должны предпринимать основанные на ней действия.

Информация должна способствовать развитию здравого смысла и взаимопонимания.

-Финансовые отчеты, подобранные к оценке экономической эффективности должны быть простыми, не слишком громоздкими или ограниченными. Проверкой качественной системы является ее полезность, а не сложность.

-Необходимо признать, что не существует одной эффективной системы финансовой информации. Единственные в своем роде характеристики организации, включающие размеры, стиль управления, цели, проблемы и сильные стороны, определяют конечную структуру.

Необходимо учесть то, что перед тем, как произвести оценку прогнозируемых эффектов от разработки маркетинговой стратегии необходимо провести общий анализ внешних и внутренних факторов развития организации, которые учитываются в текущий период и прогнозируются на будущее.

-Основные внешние факторы:

·общее состояние экономики страны;

·состояние финансовой системы страны и конъюнктура на финансовом рынке (уровень инфляции, процентная ставка, валютный курс, состояние фондового рынка и рынка инвестиций);

·состояние национального и международного рынков, включая уровень платежеспособного спроса на товары и услуги, рынок труда;

·имидж предприятия на национальном и международном рынках и др.

-Основные внутренние факторы представлены следующими группами:

·экономические условия и предпосылки производства, в том числе: объем производства; обеспеченность и степень использования таких ресурсов, как основной и оборотный капитал, персонал предприятия; уровень затрат на производство;

·организационная структура предприятия - организационно-правовая форма, характер делового взаимодействия структур, степень организационной готовности функциональных подразделений предприятия к реализации целей;

·финансовые, определяющие обеспеченность предприятия финансовыми ресурсами, уровень финансовой устойчивости, кредитоспособности и др.

·инновационные программы, включая интенсивность обновления продукции, уровень расходов на НИОКР и др.;

·технико-технологические - уровень прогрессивности технологии и оборудования, фондовооруженность работников и др.;

·информационные - уровень информатизационно-коммуникационных технологий во внутреннем документообороте и др.

После объективной оценке всех этих показателей можно приступить к оценке эффективности выбранной стратегии. Как правило, маркетинговая стратегия составляется с целью получения прибыли организации и улучшения будущего ее состояния. В число базовых прогнозируемых показателей обычно входят:

-данные о производстве каждого вида продукции в натуральном выражении;

-общая выручка от реализации продукции;

-сумма затрат на производство и реализацию товаров (услуг, работ);

-прибыль от реализации продукции;

-балансовая прибыль;

Чистая прибыль;

-рентабельность продукции;

-стоимость основного капитала;

-рентабельность основного капитала и т. д.

По каждому показателю осуществляется мониторинг, в ходе которого фиксируются значения показателей на протяжении ряда предшествующих лет. Это позволяет измерить интенсивность происходящих изменений, а так же выявить оценку эффективности. Основными показателями, характеризующими интенсивность динамики за предшествующие годы, являются :

-среднегодовой абсолютный прирост (А);

-среднегодовой темп роста (Т);

-среднегодовой темп прироста (Т - 1);

-среднее абсолютное значение 1 % прироста (А);

-коэффициент опережения (Ко).

Для расчета этих обобщающих показателей применяются следующие математические формулы :

где Уn - значение показателя на конечную дату; У1 - значение показателя на начальную дату; n - число лет между начальной и конечной датами;

где Т1- среднегодовой темп роста по первому показателю; Т2 - среднегодовой темп роста по второму показателю.

Из всего этого можно сделать вывод о том, что оценка эффективности маркетинговой стратегии является обязательным аспектом в деятельности любой компании (фирмы), любого подразделения маркетинга. Необходимо учесть, что каждое конкретное маркетинговое мероприятие сопровождается в дальнейшем оценкой его эффективности, которая рассчитывается различными методами и в частности зависит от особенностей компании.

3.Формирование рыночной стратегии развития в розничной торговле (на примере ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»)

1 Анализ тенденций развития розничной торговли и рыночного положения ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

Российская экономика в настоящее время претерпевает некоторые изменения. Это, прежде всего, касается такой самостоятельной хозяйствующей единицы в экономике, как предприятие. Предприятие представляет собой самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленном законом, объединяющий экономические ресурсы для производства продукции и оказания услуг в целях удовлетворения потребностей и получения прибыли. Оно является первичным и основным звеном в экономике. Именно поэтому проблемам предприятия уделяется наибольшее значение в экономике предприятия.

В настоящее время розничная торговля является самым привлекательной отраслью ведения бизнеса.

Региональная структура оборота розничной торговли РФ отличается существенной неравномерностью: 49% оборота розничной торговли приходится на 10 субъектов РФ (Москва, Московская область, Санкт-Петербург, Свердловская область, Краснодарский край, Самарская область, Республика Татарстан, Тюменская область, Челябинская область и Ростовская область).

На протяжении последних лет Краснодарский край занимает первое место в Южном федеральном округе по величине оборота розничной торговли (табл.4). В январе-октябре 2011 года оборот розничной торговли хозяйствующих субъектов всех видов деятельности составил 585,0 млрд. руб., что в товарной массе на 4,9% больше показателя аналогичного периода прошлого года.

Таблица 4. Региональная структура оборота розничной торговли РФ в 2009-2011 гг. (%)

Регион20092010Январь-октябрь 2011Центральный ФО17,117,417,5Северо-Западный ФО9,39,29,9Южный ФО37,435,936,3Приволжский ФО11,711,611,5Уральский ФО8,99,39,9Сибирский ФО9,310,09,5Дальневосточный ФО4,14,03,9

На сегодняшний день на территории края по данным органов местного самоуправления муниципальных образований Краснодарского края осуществляют деятельность более 42 тысяч стационарных объектов розничной торговли; кроме того, в 2011 году на территории края размещаются около 6,5 тысяч нестационарных торговых объектов.

С каждым годом оборот розничной торговли в Краснодарском крае, который формируют торгующие организации и индивидуальные предприниматели, осуществляющие деятельность в стационарной торговой сети, увеличивается.

Перспективными направлениями развития розничной торговли края являются:

-удовлетворение потребности населения в качественных услугах торговли;

-повышение эффективности государственного регулирования внутренней торговли;

-развитие инфраструктуры торговли;

-развитие торговли в малых и удаленных населенных пунктах;

-снижение кадрового дефицита;

-поддержка развития малого и среднего бизнеса;

-обеспечение необходимого уровня конкуренции.

Министерство экономического развития и торговли (МЭРТ) составило тенденцию макроэкономических показателей розничной торговли России. МЭРТ прогнозирует существенное замедление темпов роста реальных доходов населения и, соответственно, розничного товарооборота в России, причем в зависимости от сценария развития экономики темпы роста могут существенно варьироваться :

·розничный товарооборот (инерционный сценарий предполагает к 2020 году рост в 1,9 раза, инновационный сценарий - рост в 2,5 раза);

·реальные доходы населения (инерционный сценарий предполагает к 2020 году рост в 1,8 раза, инновационный сценарий - рост в 2,4 раза);

·реальная заработная плата (инерционный сценарий предполагает к 2020 году рост в 1,9 раза, инновационный сценарий - рост в 2,9 раза).

Объектом исследования является компания ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» - дочерняя компания A&D в России. ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» является одной из лидирующих компаний в области измерительной техники, домашнего медицинского оборудования и др. Благодаря высококлассному менеджменту, гибкости производства и умелому маркетингу. Компания чутко реагирует на запросы рынка и является разработчиком новейших технологий, без применения которых не выходит ни один новый продукт ООО «ЭЙ энд ДИ РУС».

Компания начала свою работу на российском рынке в 2006 году. Сегодня ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» - одно из крупнейших представительств японских компаний в России со штатом более 400 квалифицированных специалистов, 12 региональными офисами, собственной системой логистики и сетью сервисных центров.

Общество с ограниченной ответственностью «ЭЙ энд ДИ РУС», учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Федеральным законом «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации» по решению участника (Решение №1 от «30» июня 2006г). Место нахождения (место нахождения исполнительного органа) Общества: 121357, РФ, г. Москва, ул. Верейская, д.29, корп. 134А. Филиал Общества находится в г. Краснодаре, по адресу: Российская Федерация, 350075, Краснодарский край, г. Краснодар, ул.Стасова/Сормовская, д. 178-180/1.

Общество создано на неограниченный срок действия. Данное предприятие имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирование и самоокупаемости, в том числе в иностранной валюте. Оно является юридическим лицом с момента его регистрации. Правовое положение Общества определяется российским законодательством и настоящим Уставом. Предприятие для достижения установленных целей своей деятельности имеет право от своего имени заключать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском суде.

Фирма может создавать филиалы и открывать представительства по решению Общего собрания участников Общества, принятому большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов участников Общества.

Учредители предприятия не отвечают по его обязанностям и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Учредители, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из Учредителей.

Предприятие в целях реализации государственной социальной, экономической и налоговой политики несет ответственность за сохранение документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по данному составу и др.), обеспечивает передачу на государственное хранение документов, имеющих научно-историческое значение, в Центральные архивы Москвы в соответствии с перечнем документов, согласованным с объединением «Мосгорархив», хранит и использует в установленном порядке документы по личному составу.

Основной целью деятельности предприятия является извлечение прибыли. Для осуществления этой цели Общество выполняет различные виды деятельности, которые прописаны в Уставе. Ведет внешнеэкономическую деятельность, создает и размещает рекламу в различных средствах массовой информации в России и за ее пределами, включая телевидение, радио, газеты, журналы. Предприятия организовывает конференции, семинары. Предоставляет консалтинговые услуги, консультации по маркетингу, исследованиям рынка, дизайна и производства торговых и поощрительных программ и материалов.

В Уставе так же прописаны все иные филиалы данного предприятия, находящиеся в различных городах Российской Федерации.

Общество имеет печать со своим наименованием, вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в уставном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство не отвечает по долгам Общества. Общество не отвечает по долгам государства.

Общество с ограниченной ответственностью «ЭЙ энд ДИ РУС» ведет розничную торговлю измерительной техникой медицинским оборудованием, косметикой, товарами для здоровья, медикаментами, продовольственными товарами, компьютерным оборудованием, программным обеспечением. Ведет экспортно-импортные операции, содействует в таможенной отчистке и декларировании грузов. Осуществляет розничную торговлю фармацевтическими товарами, а также проводит научные исследования и разработку в области естественных и технических наук. Организует перевозки грузов. Разрабатывает измерительную технику, медицинское оборудование. Предоставляет прочие персональные услуги, в том числе сервисное обслуживание, техническое обслуживание.

Кроме ведения торговой деятельности, компания занимается так же и технологическими процессами. Все модели аналитико-лабораторного ассортимента и новинки продукции изготавливаются в производственном центре Kensei (Ибараги, Япония). В этом уникальность компании на мировом рынке высокоточной техники. Технологии - передовые, качество - высокое, а товар - уникален.

Компания A&D занята реализацией таких направлений деятельности, как: исследования, проектирование, контроль качества и продажа весового оборудования как напрямую потребителям, так и через обширную дилерскую сеть по всему миру. Технический центр - это центр развития и прогресса. Здесь непрерывно идёт работа над усовершенствованием и развитием технологий, над созданием принципиально новых и уникальных систем, впоследствии воплощаемых в продукции. Более 50% сотрудников технического центра - инженеры, вся работа которых направлена на развитие технологий и устремлена в будущее. Именно поэтому весовое оборудование, которое производит компания A&D, постоянно совершенствуется, и AND всё шире используются в различных сферах человеческой деятельности. Часть производств фирма перевела в дочерние компании за рубежом, так как бизнес, базирующийся на взаимодействии между подразделениями, постоянно расширяется. Благодаря этому товары AND становятся более доступными для потребителей.

Особых инноваций на данной предприятие не имеется, но в компании есть специальное подразделение, отвечающее за подготовку каждой единицы продукции перед ее продажей потребителю. Квалифицированные инженеры и метрологии проверяют оборудование на соответствие российским стандартам, производят настройку и подбор необходимой документации.

Компания гарантирует качество каждой единицы продукции, поставляемой потребителям. Это еще одна стадия контроля качества, которую проходит оборудования на пути к покупателю. Прохождение предпродажной подготовки и проверки оборудования подтверждает «знак качества» - наклейка на корпусе прибора «Гарантия A&D».

2Анализ и выявление проблем маркетинговой деятельности ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

&D - уникальная компания, специализирующаяся на разработке высокотехнологических медицинских измерителей артериального давления для профессионального и домашнего применения.

В наступившем XXI веке основная задача - сохранение здоровья людей и улучшение качества их жизни во всем мире. Продукция компании представлена в таблице 5.

Таблица 5

Продукция компании ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» (разработана автором)

№ п/пНаименование разделаВид продукции1Измерители артериального давленияАвтоматические тонометры с манжетой на плечо; Полуавтоматические тонометры с манжетой на плечо; Автоматические тонометры с манжетой на запястье; Измерители артериального давления методом Короткова; Комплектующие для измерителей артериального давления.2Электронные тонометрыЭлектронный тонометр3Электронные весыЭлектронные весы4ИнгаляторыИнгалятор5Массажеры Массажер для головы; Массажер для тела; Массажные ванны для ног.6Специальные приборыШагомеры7Профессиональная медицинская техникаСтационарные мониторы8Товары для красоты и здоровьяЛистовой японский зеленый чай; Средства для ухода за волосами; Косметика;Саплименты.

Основными партнерами компании в России являются крупные фармацевтические сети и другие торговые подразделения (табл. 6).

Таблица 6

Партнеры компании ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» (разработана автором)

Наименование партнеровКраткая характеристикаАптечная сеть 36,6Аптечная сеть "36,6" национальный лидер в области розничной торговли товарами для красоты и здоровья. Данная аптечная сеть предлагает своим покупателям разнообразие высококачественных товаров по доступным ценам, в удобных и красивых магазинах, где всегда можно получить заботливый и профессиональный совет консультанта. ЭЙ энд ДИ РУС с 36,6 сотрудничает со дня своего основания, с 2007 года.ОАО «Мособлфармация»ОАО «Мособлфармация» - самая крупная региональная и одна из крупнейших российских аптечных сетей. «Мособлфармация» сегодня - это: 500 аптечных учреждений по всей Московской области, в том числе и в сельской местности; более 15,5 тысяч кв.метров складских помещений; более 3500 сотрудников.ООО «Самсон-Фарма»ООО "Самсон-Фарма" основано в 1993 году. В течение пятнадцати лет предприятие занимается розничной торговлей лекарственными препаратами, постоянно пополняющийся ассортимент насчитывает сегодня более 15 тысяч наименований всевозможных медикаментов и парафармацевтической продукции.Аптечная сеть «Ригла»Аптечная сеть «Ригла» основана в 2001 году. По экспертным оценкам, «Ригла» занимает 2-е место среди аптечных сетей по объему продаж. По итогам 2008 года сеть «Ригла» насчитывает 585 аптек в 28 регионах России. Аптеки «Ригла» посещает 45 миллионов покупателей в год, 47 % покупок совершается по картам постоянного покупателя. Аптечная сеть «Ригла» входит в Группу компаний «ПРОТЕК».Доктор СтолетовКомпания ЗАО "Эркафарм" работает на рынке фармацевтического ритейла с 1994 года в составе Группы "УНИКОР", координирующей деятельность ряда финансово-кредитных и промышленных предприятий. В 2002 году Советом директоров компании было принято решение об объединении сети аптек "Эркафарма" под единой торговой маркой "Доктор Столетов".METRO Cash & CarryMETRO Cash & Carry является торговым подразделением основанного в Германии холдинга METRO Group, одной из ведущих международных компаний. Компания ЭЙ энд ДИ РУС сотрудничает с этой сетью с 2006 года.Сеть медицинских магазинов «Доброта.Ру»Компания «Доброта.Ру» была основана в 2001 году. Миссия компании - помощь людям в физической реабилитации и социальной адаптации. Сеть предлагает комплекс решений для сохранения, укрепления и восстановления здоровья. Постоянно расширяющийся перечень оказываемых услуг формируется с учетом потребностей различных категорий покупателей и позволяет подходить индивидуально к каждому.

Также у данной компании существуют конкуренты из Японии, которые поставляют на российский рынок аналогичные товары в сфере медицинских препаратов. Основные конкуренты представлены в таблице 7.

Таблица 7. Конкуренты компании ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» из Японии

КонкурентыКраткая характеристикаOMRONК медицинской проблематике компания Omron обратилась в 1961 году. В 1974 году компания разработала свой первый цифровой тонометр. В России продукция компании появилась в начале 1990-х годов. Вслед за электронными компонентами Omron начала поставлять в Россию современную медицинскую технику - в первую очередь, автоматические приборы для измерения артериального давления. До прихода на российский рынок Omron Healthcare подобной продукции ни в аптеках, ни в специализированных магазинах просто не было.NIPROНипро Юроп Н.В. известный мировой лидер по продажам, маркетингу и распространению медицинского оборудования и одноразовой продукции. Вся продукция создана и выпускается материнской компанией Нипро Корпорэйшн, Осака, Япония. Нипро Юроп Н.В - подразделение Нипро Корпорэйшн - управляет филиалами, расположенными на территории её деятельности. Сеть филиалов охватывает такие страны, как Испания, Италия, Нидерланды, Россия, Турция, Польша, Франция, Германия и Великобритания.Fukuda DenshiПродукция Fukuda Denshi известна по всему миру не только оборудованием для сердечно-сосудистой диагностикии, но и оборудованием для ургентных ситуаций, ультразвуковыми (УЗИ) сканерами, компания продолжает расширять спектр производимого оборудования, ориентируясь в первую очередь на предотвращение возникновения заболеваний.OlympusС момента образования компании Olympus в Японии в 1919 году она превратилась в ведущего производителя инновационного оптического и цифрового оборудования для здравоохранения и сектора бытовой электроники. На протяжении более 90 лет компания занимаем ведущие позиции по разработке изделий для эндоскопии и микроскопии, медицинского и промышленного оборудования, фотоаппаратов и диктофонов.Анализируя макроокружение ООО «ЭЙ энд ДИ РУС», был выделен ряд существенных факторов влияния. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. В ходе исследования удалось выяснить, что на ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» может оказать сильное влияние такие компоненты как доходы населения, кризис, влияние государства на отрасль, нестабильность рынка труда, инфляция и др. Снижение доходов и сбережений населения может привести к масштабным переменам в потребительских предпочтениях, также и снизится готовность населения переплачивать за бренд. В таком случае предприятию целесообразно производить выпуск товара типа только качество, а также произвести обучение персонала работе с клиентами. Анализируя влияние государства с точки зрения его поддержки, то можно выявить то, что за счет этого увеличивается объем продаж. В связи с нестабильностью рынка труда происходит сокращение рабочих мест и заработной платы, что в последствие может вызвать снижение потребительской уверенности, следовательно, ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» будет необходимо активизировать и усилить маркетинговую деятельность. Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для бизнеса это даёт. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической среды. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жёсткой связке.

Особенность социальной среды ООО «ЭЙ энд ДИ РУС», при ее изучении, состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Анализ социальной среды показал, что в связи с интенсивным темпом жизни населения изменилось поведение потребителей в отношении выбора товара, потребитель стали относится к себе более заботливо. В связи с этим, товары для домашнего медицинского оборудования, лечебная косметика стали более востребованы. Именно социальные факторы оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

При анализе правового блока ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» важно обратить внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. В связи с большей информированностью граждан о своих потребительских правах, ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» значительно повысило качество работы персонала (обучение, уменьшение текучести кадров), персоналу дается понимание корпоративной культуры, происходит большая ориентация на потребителя. С изменением законодательства изменяется и обязанности предприятий. Происходит ужесточение порядка получения лицензии и сертификатов соответствия.

Рассматривая технологический блок, было выявлено, что различные методы продвижения товара могут увеличить спрос на товары, поэтому ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» проводит анализ предпочтений потребителей, повышает уровень обслуживания за счет работы с набираемым персоналом.

Изучая политический блок макроокружения, было выяснено, что государство не ставит жесткие ценовые рамки для товаров данной отрасли и поэтому предприятие ведет свободную рыночную торговлю, что благоприятно сказывается на объемах продаж товаров. Анализируя приоритетность данной отросли, в экономике страны, было выявлено, что из-за малой приоритетности в РФ, в данный момент развития, происходит малое субсидирование отрасли. Фактор, который положительно влияет на организацию - это торговая деятельность за рубежом и ее расширение. Благодаря этому ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» повышает свою деловую активность, вовлекаясь в международные коммерческие связи.

В рамках SWOT-анализа выделили сильные и слабые стороны ООО «ЭЙ энд ДИ РУС». В таблице 8 приведены сильные и слабые стороны ООО «ЭЙ энд ДИ РУС», их возможности и угрозы.

Таблица 8

SWOT-анализ ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» (разработана автором)

Возможности - открытие новых магазинов; - улучшение проверки качества; - повышения уровня сервиса; - увеличения нормы зарплаты персоналу.Угрозы - уменьшение выручки за счет снижения розничных цен; - слабая техническая оснащенность.Сильные стороны - ориентация на потребителей со средним доходом; - распространение по всей стране; - обучение персонала работе с клиентами.-привлечение нецелевой аудитории, которую будет удовлетворять созданный уровень сервиса;- увеличение выручки; -увеличение уровня технической оснащенности.Слабые стороны - текучесть кадров; - прекращение поставок; - банкротство компании.-с целью снижения текучести кадров необходимо увеличение нормы заработной платы; -проведение различных обучающих программ для персонала.- разработка комплекса мер по улучшению квалификационных навыков и социально-экономического положения кадров.

Что касается ООО «ЭЙ энд ДИ РУС», то можно отметить, что компания не изобретает достаточно индивидуальные маркетинговые инновации в данной отрасли. Большинство прогрессивных нововведений фирмы находит реальное воплощение в создании наукоемкой и конкурентоспособной продукции, что является одним из важных результатов инновационной деятельности. Фирма создает собственный технологический отдел, отдел метрологии и др. Конкуренция заставляет предприятие постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, улучшать качество продукции, расширять ее ассортимент, снижать издержки производства, оперативно реагировать на изменение желаний потребителей. В то же время конкуренция в области инновационной деятельности - это своего рода конкурс неординарных решений научно-технических, социально-экономических и других не менее важных проблем.

Компания непрерывно занимается работой над усовершенствованием и развитием технологий, над созданием принципиально новых и уникальных систем, впоследствии воплощаемых в продукции.

3Разработка концепции стратегического развития ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

Отрасль торговли - одна из лидирующих отраслей в нашей стране по темпам развития, как среди крупного, среднего бизнеса, так и среди субъектов малого предпринимательства.

Компания A&D - это:

-транснациональная компания, с офисами в Японии, России, США, Германии, Австралии, Корее и Великобритании;

-один из ведущих мировых производителей электронных весов;

-крупнейший производитель электронных весов в Японии;

-основной поставщик аналого-цифровых преобразователей и электронно-лучевых пушек для полупроводниковой промышленности;

-владелец патента на первый электронный прибор для домашнего применения, измеряющий артериальное давление осциллометрическим методом;

-владелец патента на SHS (Super Hybrid Sensor) - супергибридный сенсор;

-уникальная компания, специализирующаяся на разработке как профессиональных, так и бытовых измерителей артериального давления.

Товарная политика ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» предполагает обеспечение эффективного с коммерческой точки зрения формирования ассортимента различных модификаций предлагаемых моделей медицинской техники и гибкое приспособление к рыночным условиям.

Товарная стратегия предприятия предусматривает:

-создание различных модификаций медицинской техники по ограниченному количеству базовых моделей;

-учёт требований потребителя к дизайну и характеристикам предлагаемой техники;

-различную комплектацию при поставке;

-в перспективе - выбор соответствующей модификации медицинской техники по каталогу.

Ценовая политика по медицинской технике увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе издержек производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов.

Ценовая стратегия должна базироваться на товарной политике и предполагает:

-использование гибких цен в зависимости от модификации и комплектации медицинской техники;

-европейское качество при ценах ниже зарубежных аналогов;

-разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставок.

Сбытовая политика предприятия ориентирована на систему формирования спроса, стимулирования сбыта.

Сбытовая стратегия заключается:

-в создании и регулировании коммерческих связей через посредников, агентов, дилеров;

-участие в выставках и ярмарках;

Компания ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» располагает собственной типографией в Москве, которая обеспечивает изготовление любой печатной продукции: каталогов, листовок, плакатов, баннеров для мобильных стендов и прочих рекламных материалов. Наличие собственной типографии не только позволяет компании минимизировать сроки изготовления рекламной продукции, но и предоставить дилером и потребителям широкий спектр рекламной продукции.

Таблица 9. Концепции стратегического развития компании ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» (разработана автором)

Виды стратегийРекомендацииТоварная стратегия- создание различных модификаций медицинской техники по ограниченному количеству базовых моделей; - учёт требований потребителя к дизайну и характеристикам предлагаемой техники; - различную комплектацию при поставке; - в перспективе - выбор соответствующей модификации медицинской техники по каталогу.Ценовая стратегия- использование гибких цен в зависимости от модификации и комплектации медицинской техники; - европейское качество при ценах ниже зарубежных аналогов; - разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставок.Сбытовая стратегия- в создании и регулировании коммерческих связей через посредников, агентов, дилеров; - участие в выставках и ярмарках; - презентации демонстрационных образцов медицинской техники для потенциальных заказчиков.

Потенциальные риски и источники их возникновения (табл. 10).

Коммерческие риски фирмы:

·риск, связанный с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и ёмкости рынков, снижение платёжеспособного спроса, появление новых конкурентов);

·риск, связанный с перевозкой готовой продукции;

·риск, связанный с приемкой товара покупателем;

·риск, связанный с ростом цен на сырье;

·риск, связанный с отказом клиентов сотрудничать.

Меры по снижению:

-систематическое изучение конъюнктуры рынка;

-создание дилерской сети;

-соответствующая ценовая политика;

-создание сети сервисного обслуживания;

-создание общественного мнения (паблик рилейшнз) и «фирменного стиля»;

Производственные риски фирмы:

·риск, связанный с задержкой поставок сырья и, как следствие, простоями производства;

Меры по снижению:

-действенный контроль над ходом производственного процесса;

-усиление влияния на поставщиков путём диверсификации и дублирования поставщиков и др.;

Технические риски фирмы:

·риск, связанный с поломкой транспортных средств;

·риск, связанный с плохим качеством бензина, запасных частей к оборудованию и пр.

Финансовые риски:

·риски, связанные с инфляционными процессами;

·риски, связанные с всеобщими неплатежами;

·риски, связанные с колебаниями валютных курсов и др.

Меры по снижению:

-создание системы финансового менеджмента на предприятии;

Таблица 10. Потенциальные риски компании ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» и меры по их снижению (разработана автором)

Виды рисковМеры по их снижениюКоммерческие риски- систематическое изучение конъюнктуры рынка; - создание дилерской сети; - соответствующая ценовая политика; - создание сети сервисного обслуживания; - создание общественного мнения (паблик рилейшнз) и «фирменного стиля»; - реклама и т.д.Производственные риски- действенный контроль над ходом производственного процесса; - усиление влияния на поставщиков путём диверсификации и дублирования поставщиков и др.;Финансовые риски- создание системы финансового менеджмента на предприятии; - работа с дилерами на условиях предоплаты и т.д.

К источникам возникновения рисков на ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» можно отнести такие как: недостаточная информация о спросе на данный товар, недостаточный анализ рынка, недооценка своих конкурентов, отсутствие резервов на покрытие убытков по непредвиденным обстоятельствам (климатические условия), недостаточное внимание к состоянию транспортных средств.

Для снижения общего влияния рисков на эффективность предприятия необходимо предусмотреть коммерческое страхование по действующим системам страхования (страхование имущества, транспортных перевозок, заложенных в коммерческих контрактах на заключаемые сделки, перестрахование и пр.).

Мы считаем, что данное предприятие наиболее подвержено опасности развития кризиса. Это опасность связана с обострением конкурентной борьбы, организационной сложности крупного хозяйства, но зато ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» занимает устойчивое и уверенное положение на рынке со стабильной номенклатурой и высокой конкурентоспособностью выпускаемой продукции.

Заключение

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей.

Определение и реализация стратегий относятся к числу самых сложных и трудоемких работ, поэтому правильно избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Планирование является естественной частью управления. Его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы:

где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности;

как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации.

Любой организации, прежде чем произвести стратегический анализ и выявить наиболее привлекательные для нее стратегии дальнейшего развития необходимо провести четкую структуру предприятия по следующему примерному плану:

1.Видение и миссия фирмы

2.Стратегический период (горизонт) планирования

.Заинтересованные группы и их ценности

.Общий анализ рыночной ситуации

.Формулировка стратегий корпоративного уровня

.Разработка стратегий на дивизиональном уровне

.Разработка стратегий бизнес-единиц

Из всего изложенного мы пришли к выводу о том, что для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести точный стратегический анализ, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Долгое время российские предприятия не уделяли должного внимания стратегическому анализу, но в настоящее время оно приняло большую популярность.

ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» - уникальная компания, специализирующаяся на разработке высокотехнологических медицинских аппаратах, измерителей артериального давления для профессионального и домашнего применения. Для данной компании просто необходимо разрабатывать стратегии для их дальнейшего развития на российском рынке.

Из анализа макроокружения данного предприятия, а конкретно из экономического блока, было выявлено, что на ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» может оказать сильное влияние такие компоненты как доходы населения, кризис, влияние государства на отрасль, нестабильность рынка труда, инфляция и др. Снижение доходов и сбережений населения может привести к масштабным переменам в потребительских предпочтениях, также и снизится готовность населения переплачивать за бренд. В таком случае предприятию целесообразно производить выпуск товара нацеленного на качество, а также произвести обучение персонала работе с клиентами. Анализируя влияние государства с точки зрения его поддержки, то можно выявить то, что за счет этого увеличивается объем продаж. Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для бизнеса это даёт. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической среды. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жёсткой связке. Особенность социальной среды ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» при ее изучении состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Анализ социальной среды показал, что в связи с интенсивным темпом жизни населения изменилось поведение потребителей в отношении выбора товара, потребитель стали относится к себе более заботливо. В связи с этим, товары для домашнего медицинского оборудования, лечебная косметика стали более востребованы. При анализе правового блока ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» важно обратить внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. В связи с большей информированностью граждан о своих потребительских правах, ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» значительно повысило качество работы персонала (обучение, уменьшение текучести кадров), персоналу дается понимание корпоративной культуры, происходит большая ориентация на потребителя. Происходит ужесточение порядка получения лицензии и сертификатов соответствия. Рассматривая технологический блок, было выявлено, что различные методы продвижения товара могут увеличить спрос на товары, поэтому ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» проводит анализ предпочтений потребителей, повышает уровень обслуживания за счет работы с набираемым персоналом. Изучая политический блок макроокружения, было выяснено, что государство не ставит жесткие ценовые рамки для товаров данной отрасли и поэтому предприятие ведет свободную рыночную торговлю, что благоприятно сказывается на объемах продаж товаров. Анализируя приоритетность данной отросли, в экономике страны, было выявлено, что из-за малой приоритетности в РФ, в данный момент развития, происходит малое субсидирование отрасли. Фактор, который положительно влияет на организацию - это торговая деятельность за рубежом и ее расширение. Благодаря этому ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» повышает свою деловую активность, вовлекаясь в международные коммерческие связи.

Правильно выбранное стратегическое поведение для данного предприятия помогут прояснить возникающие проблемы и выявить меры их предотвращения, улучшить координацию действий в организации, стимулировать менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе и др.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

стратегический анализ розничный торговля

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление./И. Ансофф - М.: Экономика, 1989. - 519с.
2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160с.
3. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд./Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. - СПб.:Питер; 2009. - 560 с.
4. Дойль П. Стратегическое управление и маркетинг. Пер. с англ. - СПб.: ПитерКом, 1999.
5. Жан-Жак Ламбен. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. - СПб.: ПИТЕР. 2007.
6. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. - 512 с.
7. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Высшая школа менеджмента: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. 548 с.
8. ОШонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. Пер. с англ. - Спб.: Питер, 2001
9. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. - 541 с.
10. Управление фирмой на основе разработки стратегий ее развития: монография / А. Н. Асаул, И. В. Денисова, Ю. Л. Матвеев, В. И. Фролов // под ред. А. Н. Асаула; Междунар. акад. менеджмента. ? СПб. : Гуманистика, 2003. ? 168 стр.
11. Пятенко С.В. Специфика стратегического маркетинга// Маркетинг менеджмент. 2007. №3
12. Дэй Дж. Стратегический маркетинг. - М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2002. - 640 с.
13. Разумовская А.Л. Общий алгоритм оценки эффективности // Элитариум: Центр дистанционного образования. URL: #"justify">Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000. - 320 с.
14. Марданова Э.У. Организация работы по созданию маркетинговых стратегий и тактических действий в торговой сети// Маркетинг в России и за рубежом. 2005. №6
15. Маркетинговые показатели = Marketing Metrics: более 50 показателей, которые важно знать каждому руководителю / П. У. Фэррис, Н. Т. Бендл, Ф. И. Пфайфер, Д. Дж. Рейбштейн; пер. с англ. А. А. Шамрай; под науч. ред. И. В. Тараненко. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2009. - 445 с.
16. Устав компании «ЭЙ энд ДИ РУС»

Теги: Формирование маркетинговой стратегии предприятия на основе методов современного стратегического анализа Диплом Маркетинг