Кадровое планирование на предприятии (на примере ООО "Super-MIX"). Кадровое планирование Кадровое планирование в организации на примере

Введение

Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования

1 Планирование персонала: сущность, цели и задачи

2 Основные виды кадрового планирования персонала и их содержание

3 Основные стадии кадрового планирования персонала

Глава 2. Планирование персонала на предприятии ООО "Мечта"

1 Краткая характеристика организации

2.2 Основные методы и этапы планирования персонала на предприятии

3 Оценка кадровой политики предприятия ООО "Мечта" по управлению персоналом

Заключение

Список источников

Введение

планирование персонал кадровый управление

В период экономической стабилизации передовые отечественные предприятия начали осваивать современные методы кадрового планирования, расширять его сферы. Однако начавшийся в 2008 г. экономический кризис затормозил этот процесс, многие предприятия отказались от стратегического планирования персонала и стали ограничиваться реактивным, ситуационным планом по персоналу.

А между тем результаты исследований однозначно свидетельствуют, что развитое, научно обоснованное планирование персонала помогает предприятиям не только выжить, но и занять лидирующие позиции в своей отрасли. Этому служат разнообразные кадровые планы

Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т.д.). Этому способствует механизм кадрового планирования.

На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа "перекачки рабочей силы", основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

В 70-80-е гг. ХХ в. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала.

В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.

В соответствии с этим цель курсовой работы - проанализировать планирование персонала на примере конкретной организации.

В связи с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи:

изучить сущность, цели и задачи планирования персонала;

рассмотреть основные виды кадрового планирования персонала и их содержание;

определить основные стадии кадрового планирования персонала;

изучить краткую характеристику рассматриваемого предприятия ООО "Мечта";

проанализировать процесс планирования персонала на предприятии.

Объектом исследования в курсовой работе выступает предприятие ООО "Мечта".

Курсовая работа состоит из введения, двух глав основного содержания, развивающих представление о логике, теоретическом обосновании и реализации подходов и процедур по работе с персоналом, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования

1 Планирование персонала: сущность, цели и задачи

Кадровое планирование - целенаправленное, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Назначение кадрового планирования - предусмотреть будущие изменения организации, ее персонала и внешней среды, заранее определить оптимальный состав кадров, пути, способы и формы обеспечения организации сотрудниками и их эффективного использования, наметить мероприятия, способствующие адаптации человеческих ресурсов к изменениям ситуации.

Планирование кадров обеспечивает соответствие персонала стратегическим и тактическим целям организации. В современных условиях планирование кадров считают составной частью планирования в организации и динамичного развития определяют как деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его численности и профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контроля за его использованием.

В трудах М. Армстронга планирование человеческих ресурсов определяет, какие человеческие ресурсы необходимы организации для достижения стратегических целей. Планирование человеческих ресурсов основывается на убеждении, что люди - это наиболее важный стратегический ресурс. Цель кадрового планирования - обеспечение компании необходимым количеством сотрудников с заданными компетенциями к определенному сроку.

Рис. 1. Кадровое планирование организации

Планирование персонала призвано решать следующие задачи:

обеспечить организацию персоналом, необходимым для достижения организационных целей;

урегулировать взаимное соответствие задачи выполняющих их людей;

гарантировать определенный уровень квалификации этих людей, соответствующих как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости;

обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной деятельности предприятия.

Решение данных задач осуществляется путем тщательного планирования персонала, которое предусматривает определение этапов этого процесса, выявление областей применения преимущественно количественных и преимущественно качественных методов планирования персонала, определение связи и интеграции оперативного, тактического и стратегического планирования персонала и др.

1.2 Основные виды кадрового планирования персонала и их содержание

Потребности в персонале обычно определяется по характеристикам:

качественная потребность - это потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований.

Она определяется исходя из системы целей предприятия; организационной структуры; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технической документации на рабочий процесс; требований к должностям, закрепленным в должностных инструкциях; штатного расписания, где фиксируется состав должностей; регламентируются различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Разнообразие задач кадрового планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

планирование потребностей в персонале;

привлечения (набора) персонала;

использование и сокращения персонала;

обучения персонала;

сохранения кадрового состава;

расходов на содержание персонала;

производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Планирование потребности в персонале.

Включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ по развития персонала.

Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Поскольку этот вид планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не буду останавливаться на нем.

Таблица 1

Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.			Сбытовые возможности предприятия Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение структуры рынка		Анализ рынка
1.3.Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
1.4.Данные, определяемые экономической политикой		Анализ экономических данных и процессов
1.5.Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
2.1.Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов.
2.2.Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3.Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4.Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
2.5.Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

Планирование использования кадров

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работ получателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

Планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и само регуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвано показать:

кого следует сократить, где и когда;

шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

по инициативе работодателя или администрации;

в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями в личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

3 Основные стадии кадрового планирования персонала

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения.

Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

Цель - определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Рис. 2. Стадии кадрового планирования на предприятии

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей.

Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.

Некоторые из полученных Robbins&Mayer "уроков" в области кадрового планирования:

Знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового планирования должно быть хорошо знакомо со стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения, сделанные при разработке кадровых планов не противоречат деловой стратегии.

Цикл бизнес-плана и кадровое планирование должны быть синтегрированы. Robbins&Mayer находят, что это интегрирование поощряют действующих администраторов задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план.

Кадровое планирование должно быть общей целью. В Robbins&Mayer система кадрового планирования позволила верхнему руководству распознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостатками человеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме в верхних уровнях организации.

Определение будущих потребностей.

После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное не рассматривать квалификации и способности, представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника (ков), необходимые для достижения цели.

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего время) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы.

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос "Что есть?" всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

Методы прогнозирования кадровых потребностей.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой "истины в последней инстанции".

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Разработка конкретных планов.

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

сокращения производства;

истечение срока, завершение;

побуждения к раннему уходу в отставку;

побуждения к добровольному уходу с должности.

Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и ухода с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих включают:

реклассификацию;

пересылку;

распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования.

На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в девизиональные ведомственные цели.

Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

Глава 2. Планирование персонала на предприятии ООО "Мечта"

1 Краткая характеристика организации

ООО "Мечта" ведет свою историю с ноября 2013 г. Именно тогда в г. Тюмени приступили к реализации плана по открытию третьего магазина "Дочки-Сыночки". Рассмотрим организационную структуру организации.

Главным управляющим магазина является генеральный директор. Он организовал сеть магазинов детских товаров. В его подчинении находится все линейные и функциональные руководители. Рассмотрим поподробнее магазин ООО "Мечта".

В подчинении у директора находятся управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, ищет новых поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение ее ассортимента.

Также в подчинении у директора магазина находится специалист по кадрам. Он занимается обеспечением магазина кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях, отправляет на тренинги. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и др.

Как и на любом другом предприятии за учетом поступления финансовых средств, оплатой счетов, начислением заработной платы и сдачей отчетов занимается главный бухгалтер. В его подчинении находится специалист бухгалтер.

В подчинении у управляющего находятся четыре менеджера, которые являются специалистами на своем отделе. Они составляют заказ на товар, принимают его на гарантийный ремонт, а также следят за работой продавцов-консультантов. Которые, в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают определиться с выбором детских товаров, рассказывают о их свойствах и предназначении, оформляют документы на продажу за наличный расчет, провожают покупателей на кассу. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату товара.

Рис. 3. Организационная структура ООО "Мечта"

Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной структуре управления. Плюсом данной формы управления является качественное разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии и помощи функциональных работников. Минусом в такой организационной структуре управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации товара, что ведет к росту управленческих расходов. Также к минусу в данной сфере труда можно отнести и продолжительность рабочего дня, он составляет 11, а иногда 12 часов. При этом в неделю, получается, четыре рабочих дня и три выходных.

2.2 Основные методы и этапы планирования персонала на предприятии

Тема потребности компании в персонале была и остается актуальной, особенно для предприятий, только начинающих свою деятельность или принявших решение о проведении масштабной реорганизации.

Наибольшие сложности с определением своей потребности в персонале испытывают фирмы, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать достаточно большое количество сотрудников, которые должны будут заниматься совершенно новым для данной фирмы делом.

Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приведет к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенно дороже предшествующего "оптового" подбора.

Методика, применимую в компаниях различных сфер деятельности. Этот подход позволяет определить качественную и количественную потребность предприятия в персонале, особенно в тех случаях, когда предстоит провести набор большого количества сотрудников.

Описание метода проведем на примере.

Постановка задачи.

Собственник сети "Дочки-Сыночки" запланировал открытие мульти-брендового магазина детских товаров на месте открытого на тот момент третьего магазина "Дочки-сыночки" в г. Тюмени. Ввиду изменения ассортимента товара с бюджетного ассортимента (ассортимент для широкого круга покупателей) на коллекционную одежду предназначенную для людей с средним достатком и выше, возникла необходимость произвести частичную замену уже существующего коллектива на персонал с опытом работы и знанием техники продаж. Директору ООО "Мечта" была поставлена задача предоставить на согласование новое штатное расписание.

Решение данной задачи будет производиться в несколько этапов.

Этап 2. Определение качественной потребности в персонале:

а) составление матрицы распределения функций;

б) формулировка требований к персоналу.

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале:

а) составление схем реализации бизнес-процессов;

б) разработка норм работы;

в) расчет количества сотрудников.

Этап 1. Формулировка целей деятельности.

После того как были определены основные параметры нового бизнеса, руководителю необходимо сформулировать четкие, измеримые и осуществимые цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации данного проекта. Задача менеджера по персоналу на данном этапе - объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала.

В данной организации собственник магазина поставил перед менеджерами следующие цели:

за первый год работы магазин должен получить не менее 1 млн. долл. США общей выручки;

магазин должен привлечь внимание покупателей со средним и превышающим средний уровнем дохода;

к концу года количество постоянных покупателей магазина должно удерживаться на уровне 40% от общего числа покупателей.

Возникает ряд вопросов, ответить на которые может анализ целей, претворяющий их в конкретные, готовые к воплощению задачи:

· каким должен быть магазин, чтобы результаты его деятельности соответствовали поставленным целям?

· какой вклад может внести менеджер по персоналу в реализацию этих целей?

Проведение такого анализа чаще всего поручается маркетологу. Считается, что именно маркетинг должен ответить на вопросы о том, какие товары представляют интерес для потенциальных покупателей, каким должен быть магазин, как должно осуществляться обслуживание и пр. Такой подход верен лишь отчасти. Решения, подготовленные маркетологом и одобренные собственником, будут выполняться сотрудниками фирмы. Их несогласованные, ошибочные или непродуманные действия могут причинить бизнесу ничуть не меньше вреда, чем неправильно рассчитанное количество потенциальных клиентов будущего предприятия.

Активная роль менеджера по персоналу в процессе анализа целей обусловлена, в первую очередь, тем, что именно он будет подбирать на работу людей, которые должны претворять в жизнь поставленные цели. Кроме того, в момент начала деятельности предприятия, когда штат сотрудников еще не сформирован, только менеджер по персоналу обладает знаниями, связанными с человеческими ресурсами (стоимость, ограничения, доступность, оптимальные варианты подбора и пр.). Совместная работа маркетолога и менеджера по персоналу должна привести к тому, что перечень действий по реализации целей будет полным, конкретным и осуществимым.

В случае уже работающего предприятия, которое развивает существующий или начинает новый бизнес, наиболее оптимальным представляется формирование команды специалистов для проведения анализа целей. Помимо маркетолога и HR-менеджера в нее могут войти представители финансового, производственного (торгового), сбытового, закупочного и других отделов, бухгалтерии и т.д. Согласованная работа такой команды поможет максимально конкретизировать цели будущего бизнеса.

Независимо от того, каков состав команды, занятой переводом целей в задачи, ее главой и идейным вдохновителем должен быть собственник бизнеса или лицо, уполномоченное им на принятие решений. Это необходимо для того, чтобы свести к минимуму число согласований, получить возможность корректировать цели и задачи в процессе проведения анализа и осуществить анализ в сжатые сроки.

В случае если владелец бизнеса не может поручить выполнение данного этапа работ своим сотрудникам (соответствующие позиции вакантны или профессиональный уровень сотрудников недостаточно высок), он может обратиться к профессиональным консультантам.

Как правило, при расширении существующего или открытии нового бизнеса фирмы проводят исследования рынка для получения информации о том, какие направления деятельности следует развивать для достижения высокой прибыли или решения других задач, стоящих перед руководителем.

В нашем случае также было проведено маркетинговое исследование, призванное ответить на следующие вопросы:

какова демографическая ситуация в городе, выбранном для открытия магазина (анализ документов);

какова представленность конкурентов на территории ("разведка" и наблюдение);

дефицит каких торговых точек испытывают жители района;

приобретение каких товаров доставляет им наибольшие трудности;

какова средняя покупательная способность жителей города;

каков уровень заинтересованности в открытии магазина детских товаров, какие товары должны быть в нем представлены, как часто жители планируют посещать такой магазин и пр.

Ниже представлены выводы, сделанные в результате анализа целей, фигурирующих в нашем примере.

Ассортимент.

Проведенные маркетинговые исследования показали, что жители города, относящиеся к интересующей нас группе потребителей по доходу, заинтересованы в магазине, в котором была бы представлена качественная (брендовая) импортная и отечественная одежда и обувь для детей 1-14 лет, игрушки и школьно-письменные принадлежности (ШПП), товары для кормления и ухода за детьми, кроватки, коляски и т.п.

Товарооборот, организация работы магазина, местоположение.

Учитывая цены товаров, которые будут представлены в магазине, можно сделать прогноз средней суммы одной покупки - 40-50 долл. США. Для того чтобы выйти на запланированную годовую сумму выручки, магазину необходимо продавать в день товаров на 2 800 долл. США (50-60 покупок). На каждого человека, сделавшего покупку, приходится 3-4 клиента, ушедших с пустыми руками. Следовательно, средний поток покупателей можно оценить в 90-200 человек (в среднем 150).

Реальность этой цифры подтверждается результатами проведенного маркетингового исследования.

Один из способов привлечения такого количества клиентов - удобные часы работы магазина. В первую очередь, они должны устраивать работающих родителей и взрослых членов семьи, а также школьников среднего и старшего возраста, способных самостоятельно совершать покупки.

В связи с тем, что магазин располагается в торговом центре (далее ТЦ) время работы магазина подчиняется расписанию работы ТЦ, магазин начинает работу с 10.00 Завершать работу магазин будет в 22.00 (работающие члены семьи тратят в среднем 1 час времени на дорогу до своей работы, следовательно, домой они попадают в 19.00-20.00).

Привлечение и удержание клиентов.

Покупатели со средним и выше среднего доходом рассчитывают, что в магазине будут созданы хорошие условия для совершения покупок.

В первую очередь, это касается организации процесса выбора товара.

Менеджерам магазина необходимо решить вопрос расположения товаров в торговом зале. Это можно сделать, используя два основных варианта: система отделов (с кассой или с выпиской товара в каждом отделе) и система единого торгового зала (с кассой на выходе). Очевидно, что предпочтительная для нас группа потребителей тяготеет ко второму варианту, т. к. он существенно удобнее. Не стоит также забывать о том, что при организации торгового зала по системе отделов существенно снижается количество сопутствующих покупок.

В нашей ситуации можно создать лишь один отдел в системе единого торгового зала - отдел школьно-письменных принадлежностей. Остальные товары следует разделить в торговом зале по следующим секциям:

· одежда для детей;

· обувь для детей;

· игрушки;

· товары для кормления и ухода за детьми;

· крупногабаритные товары.

Следовательно, персонал торгового зала будет состоять из продавцов-консультантов, кассиров и менеджера зала (для общего управления залом, контроля за продавцами).

Основная проблема для родителей, приходящих в магазин с детьми, - быстрая утомляемость ребенка. Хорошим решением станет создание игрового уголка для детей. Менеджер по персоналу должен принять решение о том, будет ли этот уголок находиться под присмотром продавцов, или необходимо привлечение "воспитателя".

Дети и родители должны также иметь возможность отдохнуть и перекусить, не выходя из магазина. Эта задача может быть решена с помощью создания небольшого детского бара, кафетерия. Появляется новая вакансия - продавец кафетерия. В нашем случае в этом нет необходимости, т.к. на территории ТЦ в непосредственной близости к магазину расположен "Фуд-корт", где родители и дети могут перекусить.

Развитие бизнеса посредством работы с персоналом.

Реализация цели №3 (доведение числа постоянных клиентов до 40% от общего количества покупателей) во многом зависит от продавцов магазина. В первый раз покупателя можно привлечь в магазин с помощью рекламы, красиво оформленных витрин, предложения скидок. Если покупателю понравится ассортимент и цены, он придет еще раз. Однако истинная приверженность появляется, когда покупатель заходит в магазин даже тогда, когда у него нет потребности в совершении покупки, - просто для того, чтобы посмотреть "что новенького", перекинуться несколькими словами с продавцом. Эту особую атмосферу можно сформировать лишь с помощью "человеческого фактора", что является прямой обязанностью менеджера по персоналу.

В ходе разговора с руководителем компании выяснилось еще одно существенное обстоятельство: если первый магазин премиум-класса оправдает возлагаемые на него надежды, то через год руководство будет рассматривать вопрос об открытии новых магазинов на территории Российской Федерации и создании фирменной сети магазинов "Риччио"

Этап 2. Определение качественной потребности в персонале.

Составление матрицы распределения функций.

Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс.

МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.

Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов нашего магазина - "Поступление товаров в торговый зал" и "Продажа товаров".

Используется система обозначения функций:

П - подготовка решения;

Р - принятие решения;

И - исполнение;

К - контроль за исполнением решения;

А - анализ исполнения решения.

Помимо этих основных функций, могут также использоваться вспомогательные:

С - согласование решения;

У - участие в реализации соответствующих функций.

В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".

Таблица 2

Матрица распределения функций

	Бизнес-процесс	Исполнители
		Кладовщик		Продавец	Менеджер торг. зала		Маркетолог	Транспортная комп.	Бухгалтер	Директор
Поступление товара в торговый зал (ТЗ)
	Получение заказа
	Формирование партии
	Оформление документов
	Доставка в ТЗ
	Выбор места товара
	Установка цены
	Раскладка товара
	Оформление ценников
Продажа товара
	Встреча покупателя
	Выявление потребностей
	Предложение товара
	Ответы на вопросы
	Доставка со склада товара нужного покупателю (при отсутствии в ТЗ)
	Предложение сделать заказ на отсутствующий товар
	Оформление заказа
	Звонок-приглашение(по факту получения заказа
	Передача заказа на кассу
	Оформление покупки
	Выдача дисконтных карт, подарков, сувениров Упаковка покупки
	Упаковка покупки
	Предложение доставки
	Оформление доставки
	Доставка покупки

Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.

Формулировка требований к персоналу.

Приведем примеры формулирования требований к персоналу, строящихся на данных МРФ. Кроме требований, мы также можем сформулировать некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.

Поскольку продажа детских товаров ассоциируется с женским присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20-28 лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены). Торговое образование и опыт работы не являются обязательным условием. Из таблицы видно, что основной функцией продавца в нашем случае являются консультирование покупателя, поэтому после окончания набора целесообразно провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж, навыкам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продавцы должны иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение продавцами всего ассортимента магазина).

К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако он должен еще иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы) и опыт подобной работы.

Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно, опыт управленческой работы.

Полученные таким образом объективные требования к персоналу торгового зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина и менеджеров. Интервью с этими специалистами поможет дополнить требования или, если высказанные рекомендации можно учесть в работе будущих сотрудников, сформировать план обучения персонала.

Не следует забывать, что значительные отступления от оптимального набора требований к будущим сотрудникам могут привести либо к существенной потере в качестве персонала (в случае снижения "планки"), либо к удорожанию стоимости людских ресурсов (при завышенных требованиях, например, "все продавцы - только с высшим образованием").

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале

Составление схем реализации бизнес-процессов.

После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную картину того, как должен функционировать наш магазин. Другими словами, мы в общих чертах описали бизнес-процесс деятельности магазина.

Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе заполненной ранее матрицы распределения функций.

Рис. 4. Схема бизнес-процесса "Поступление товара в торговый зал"

Рис. 5. Схема бизнес-процесса "Продажа товара"

Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые номера в МРФ. Используемые обозначения:

вход - выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими процессами);

продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому, возврат.

Если в одной ячейке стоят две цифры, то это означает, что действия совершаются одновременно. Если из одной ячейки выходит более одной стрелки, значит, возможны несколько вариантов развития событий.

Разработка норм работы.

Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежурства продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала нашего магазина продолжается 11 часов (магазин работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по скользящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следующий вид: от "1 через 1" до "3 через 3" (более четырех дней в неделю продавец работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.

Расчет количества сотрудников.

Какие полезные сведения для расчета количественной потребности в персонале можно извлечь из всех приведенных данных?

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Процесс и методы стратегического управления персоналом, его сущность, задачи и принципы. Исследование кадрового планирования в организации на примере деятельности фирмы ООО "Амурский Кулинар": анализ персонала, процедура и оценка кадрового планирования.

курсовая работа , добавлен 22.08.2011


Концептуальные основы поиска и набора персонала. Инструментальные методы отбора персонала. Эмпирические основы подбора персонала. Определение предмета процесса кадрового планирования. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации.

курсовая работа , добавлен 15.10.2007


Сущность кадрового планирования и прогнозирования в организации в условиях современного рынка. Критерии и цели оценки персонала и ее роль в его развитии. Понятие процедуры аттестации. Анализ политики персонала и прогноз его развития на ООО "Альтаир".

курсовая работа , добавлен 07.12.2011


Историческое развитие теории управления человеческими ресурсами. Сущность процесса планирования персонала в современной организации. Этапы кадрового планирования. Понятие рекрутирования. Подбор и расстановка кадров. Формирование компетенций персонала.

курс лекций , добавлен 30.06.2014


Изучение сущности кадрового планирования – деятельности организации по предоставлению рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников. Расчет численности производственного персонала.

реферат , добавлен 27.05.2010


Роль планирования в процессе управления персоналом, его цели и значение. Кадровое планирование как одна из функций современных служб персонала. Прямая связь между уровнем развития предприятия и его успехов и эффективностью кадрового планирования.

реферат , добавлен 20.12.2010


Технологизация подбора персонала в современных организациях. Общая характеристика кадрового планирования, этапов и принципов набора и подбора персонала для предприятия. Анализ основных проблем и направлений совершенствования технологий подбора кадров.

курсовая работа , добавлен 23.02.2011


Основные этапы планирования численности персонала производственного предприятия. Особенности планирования потребности в кадрах в ООО "Сакартвело". Линейная структура управления ресторана. Планируемое штатное расписание. Анализ экономических показателей.

курсовая работа , добавлен 16.06.2014

Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров. В связи с текучестью кадров предприятие ведет постоянно набор дополнительных трудовых ресурсов.

Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.

Анализ основных результатов хозяйственной деятельности ЗАО «Техно», показал что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, не остановить текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ЗАО «Техно» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.

3. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

На основе проведенного анализа системы планирования, существующей на предприятии на данный момент, можно сделать следующие выводы:

1.Несмотря на то, что в период анализируемого времени намечена тенденция стабилизации производства предприятия, кадровое планирование на предприятии как такового нет. Ростр производства происходит в основном с возникшим спросом на выпускаемую продукцию, но никак не с умелым подбором кадров.

2.На предприятии существует большая текучесть кадров. Руководящий состав предприятия руководствуется тем, что на рынке труда много свободной рабочей силы. Поэтому текучесть кадров компенсируется за счет нового приема рабочих. Хотя известно, что вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

3.Не уделяется должное внимание и на повышение квалификационного уровня рабочих.

4. Отсутствует мотивационный уровень рабочих: низка заработная плата.

На основании выше изложенного можно сделать вывод, что данном предприятии как таковое планирование потребности в кадрах не ведется.

Первым мероприятием будет осуществление планирования потребности в кадрах для выполнения объема реализации, полученного в 2008 году.

Для этого, во-первых, узнаем количество заказов, которые предприятие выполняло на протяжении трех анализируемых лет.

Во-вторых, найдем среднее количество заказов, которое может быть предложено в следующем году (запланируем):

Кол. дог. =

= 76 заказов

Рассчитаем среднюю стоимость одного заказа в 2006 году:

С. зак. = 11124 т.р. : 70 договоров = 158,9 т.р.

Теперь можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году: Ор = 76 заказов * 158,9 т.р. = 12076,4 т.р.

На основании полученных данных можно найти потребность в кадрах (А) на следующий год, при условии, что выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится:

А = 12076,4 т.р. : 191,79 т.р. = 63 человека.

Именно 63 рабочих потребуется предприятию для выполнения планового объема услуг (12076,4 т.р.) при выработке на одного рабочего 191,79 т.р.

На планирование потребности в кадрах оказывает не малое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то понадобится меньшее количество рабочих.

Тр 2006 = 1: 191,79 = 0,0052 ч. / т.р. ;

Уменьшим трудоемкость до 0,005.

Можно найти новую выработку на одного рабочего:

В 1 = 1: То 2006

В 1 = 1: 0,005 = 200 т.р.

Получив выработку в 200 т.р., рассчитаем потребное количество рабочих для реализации услуг в 12076,4 т.р.:

А 1 = Ор: В 1 = 12076,4 т.р. : 200 т.р. = 60 человек.

Построим итоговую таблицу:

Таблица 6

«Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 2008 год»

Из таблицы 6 видим, что стоило снизить трудоемкость на 0,0002 ч. / т.р. , т.е. на 3,85 %, то увеличивается выработка на одного рабочего на 8,21 т.р., т.е. на 4,28 %. В итоге потребность в кадрах уменьшается на 3 человека, т.е. на 4,76 %. Получается, что для реализации запланированного объема работ при наименьшей трудоемкости (0,005 ч. / т.р.) нам потребуется 60 человек.

Уменьшить трудоемкость можно:

Улучшением технического состояния старого оборудования;

Приобретением нового оборудования;

Мотивационной заинтересованностью.

Рассчитаем экономию численности, полученную путем снижения трудоемкости:

, где

Тр 1 ,Тр 2 – трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ;

О пл – объем реализации услуг в плановом периоде;

Ф 1 – эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ;

К вн – коэффициент выполнения норм выработки;

К ср – коэффициент срока действия мероприятия.

К вн = Т норм: Т отр, где

Т норм – сумма нормо-часов на выполнение работ;

Т отр – сумма фактически отработанных часов.

К вн = 2004: 1891,62 = 1,1

чел.

Рассчитаем экономию численности, полученную путем увеличения объема реализации услуг (для не основных рабочих):

Найдем рост производительности труда в результате экономии численности:

(3.7.)

Эч общ = 1,38 + 0,001 = 1,381 чел.

Экономия численности составит 1,381 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но улучшением техники, т.к. реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 2,36 %.

Из проведенных выше расчетов видно, что снижение трудоемкости прямо пропорционально увеличению производительности труда.

Экономия численности при повышении объема производства достигается ростом производительности труда, которое в свою очередь возможно:

При внедрении новых технологий в производство;

При обновлении производственного оборудования;

При повышении материальной заинтересованности рабочих;

При повышении квалификационного уровня работающих.

Заключение

Целью написания данного курсового проекта было изучение теоретических аспектов планирования потребности в кадрах предприятия и практическое их применение на примере конкретной организации.

Объектом исследования было предприятие ЗАО «Техно».

В первой главе курсовой работы были изложена сущность и содержание кадрового планирования на современном этапе.

Кадровое планирование – это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава.

Кадровое планирование в организации преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Для того, чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод – состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.

Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах.

Для нормирования работы необходимо провести её анализ. Известно два основных метода анализа работы:

· метод наблюдения;

· метод интервью.

Во второй главе проведен анализ технико-экономических показателей ЗАО «Техно». Проведен анализ эффективности планирования потребности в кадрах ЗАО «Техно».

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

• 1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
• 2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».
• 3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.
• 4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:

• - общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);
• - дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы:

• 1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.
• 2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
• 3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

Выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе «агрегат-метод», показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производства; трудоемкость ремонта и т.п.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией орг.структуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.

Этапы кадрового планирования.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

• 1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.
• 2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.

Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

• 3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:
  • - оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);
  • - оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
  • - оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).
  • - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.
• 4 этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.

Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

• - сокращение производства;
• - истечение срока работы;
• - побуждение к раннему уходу в отставку;
• - побуждение к добровольному уходу с должности.

Виды кадрового планирования.

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

• - стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)
• - тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)
• - оперативное - краткосрочное (не более 1 года)

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).

Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).

Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование - средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием.

Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование -- краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Кадровый контроллинг и кадровое планирование.

Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Контроль может касаться кадровых процессов и их результатов.

Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.

Кадровое планирование на предприятии (на примере муниципального предприятия г. Читы "Троллейбусное управление")

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

БАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

ЧИТИНСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

Кадровое планирование на предприятии (на примере муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление»)

Чита, 2010 г.

ВВЕДЕНИЕ

Кадровое планирование как процесс обеспечения предприятия персоналом

1 Сущность кадрового планирования, этапы его проведения

Анализ кадрового обеспечения муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление»

1 Характеристика деятельности муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление»

2 Анализ количественной потребности в персонале муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление»

3 Анализ качественной потребности в персонале

Направления улучшения кадрового обеспечения муниципального предприятия г. Читы «Троллейбусное управление»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Тема потребности компании в персонале была и остаётся актуальной.

Оценка потребности предприятия в персонале - это достаточно сложный вид прогноза, так как он требует учитывать корпоративной культуры, уровень образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который нужен предприятию.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом.

Кардинальные изменения в управлении кадрами происходит не только в нашей стране, но и в странах с развитыми рыночными системами хозяйства.

Наша страна осваивает выработанные на Западе и приспособленные к рыночным условиям технологии управления кадрами, ориентируясь на повышение индивидуальной экономической и правовой ответственности за применение труда как самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его применяют.

Актуальность данной темы заключается в том, что кадровое планирование позволяет ответить на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями; каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия; каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба.

Цель курсовой работы: изучить теоретический материал по кадровому планированию и использовать его при разработке мероприятий по улучшению кадрового обеспечения предприятия.

Задачи работы:

) изучить теоретический материал;

) провести анализ муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление» по обеспечению рабочей силой;

) разработать мероприятия по улучшению кадрового обеспечения муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление».

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

кадровое планирование персонал текучесть

1. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ПРОЦЕСС ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1 Сущность кадрового планирования, этапы его проведения

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счёт дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно - технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличело дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно - административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит своё выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворённости трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантированный высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учёт интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следущие вопросы:

· сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

· каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

· каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

· каких затрат потребуют запланированые кадровые мероприятия?

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наёмных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодоря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное.

При стратегическом планировании речь идёт о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трёх до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определённые проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременное распознование главных тенденций развития, их качественная оценка является существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причём оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основопологающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования. На ступени стратегического планирования речь идёт о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трёх лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые ввиду их операционализированности лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:

) информационный этап. На этом этапе производятся сбор статистических данных и другой необходимой информации, её обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов её развития в перспективе;

) этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создаёт основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоёмкий и требует профессионализма работников кадровых служб;

) этап принятия решения, то есть утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

Планирование потребности в персонале является начальной стадией процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

При планировании потребности в персонале необходимо:

· определить потребности в персонале путём сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу: прогнозировать количественное и качественное наличие персонала на временной горизонт (собрать информацию о персонале); провести предварительный качественный и количественный расчёт будущей потребности в персонале (планы организации);

· планировать мероприятия по достижению количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу: организационно-технологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов), мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала), прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приёму персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности в кадрах за счёт внутренних и внешних источников.

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Найм персонала за счёт внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Внешние источники привлечения персонала - это найм новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условий труда.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника в организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

· вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.

Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Также выделяют производственную адаптацию (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая, санитарно-гигиеническая) и внепроизводственную адаптацию (адаптация к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха).

Принципиальные цели адаптации можно свести к следущему:

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает своё рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

· снижение озабоченности и неопределённости у новых работников;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворённости работой.

Следует отметить, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трёх важнейших проблем:

) структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

) организации технологии процесса адаптации;

) организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию. Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является всевозможное смягчение перемены сотрудником рода деятельности.

Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение». Увольнение - прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Планирование высвобождения, или сокращения, персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приёма на вакантные рабочие места, а также осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает три этапа: подготовка; передача работнику сообщения об увольнении; консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий.

Второй этап мероприятий - доведение до сотрудника сообщения об увольнении - делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап - консультирование - является центральным звеном во всём процессе управления высвобождением персонала.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм становится весьма значимой функцией, подкреплённой хорошо отработанным организационным механизмом её реализации. К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учётом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодёжи, женщин, пожилых работников, лиц с огрантченными физическими и псохическими возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обученияперсонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целеноправленно организационнвй, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподователей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но требует дополнительных финансовых затрат и отвлечение работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение конференций и семинаров, проведение деловых игр, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следущее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счёт других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определёнными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчёту. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на участие собственного достоинства и возможностях самореализации.

Планирование деловой каьеры, служебно- профессионального продвижения состоит в том, что начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предпологаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Карьера - это субьективно осознанные суждения работника о своём трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознагрождения, связанных с деятельностью.

Различают два вида карьеры: профессиональный и внутриорганизационный.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступленте на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно на разных предприятиях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одного предприятия и реализуется в трёх основных направлениях: вертикальное, горизонтальное, скрытое.

Вертикальное - имено с этим направлением часто связывают само понатие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Это подьём на более высокую ступень структурной иерархии.

Горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую профессиональную область деятельности, либо выполнение определённой роли на ступени, не имеющей жёсткого формального закрепления в организационной структуре

Скрытое - это движение к ядру, руководству предприятия.

Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры на предприятии.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным достижениям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальным и горизонтальным. Это и предпологаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Понятие «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

Планирование безопасности персонала и заботы о нём осуществляется с целью сохранения хорошего психофизиологического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планмрования.

Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, столовая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принцыпов и систем вознагрождения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно.

Этот вид планирования имеет решаюшее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия - условия окружения труда в самом широком смысле - в организации, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворённости трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированого кадрового планирования в этой области.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следущие статьи затрат: основная и дополнительная зароботная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Необходимо также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

При большой текучести кадров появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, её инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растёт размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Всё это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению её конкурентоспособности.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ г. Читы «ТРОЛЛЕЙБУСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

1 Характеристика деятельности муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление»

Муниципальное предприятие г.Читы «Троллейбусное управление», в дальнейшем МП г.Читы ТУ, расположено по адресу: 672045 ул.Красной звезды, 33. Предприятие основано 30 декабря 1971 г.

МП г.Читы ТУ, зарегистрировано Главой администрации г.Читы - постановление № 981 от 27 июня 1994 г., регистрационный № 204-РП и является приемником Муниципального предприятия Читинское троллейбусное управление и правоприемником Муниципально-эксплуатационного пассажирского предприятия (МЭПП).

Предприятие является коммерческой организацией, не наделённой правом собственности на закреплённое за ней имущество. Собственником имущества предприятия является муниципальное образование - г.Чита, в лице Администрации г.Читы. Учредителем является Комитет по управлению имуществом г.Читы.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и другие счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штампы, фирменное наименование.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, от своего имени приобретает имущественные права и несёт обязанности. Выступает исцом и ответчиком в суде.

Предприятие филиалов и представительств не имеет, создано без ограничения срока деятельности.

МП г.Читы ТУ осуществляет свою деятельность на основе действующего законодательства Российской Федерации, Устава, Коллективного договора.

Данное предприятие создано в целях удовлетворения потребности г.Читы в перевозках городским электрическим транспортом общего пользования и получения прибыли. Оказывает услуги по перевозке пассажиров троллейбусами по тарифам, утверждённым органом местного самоуправления.

Троллейбусные линии связывают Центральный район с Ингодинским и Железодорожным, по пяти маршрутам, общей протяжённостью 38 км.

Продукция городского электрического транспорта, в отличие от выпускаемой промышленностью или сельским хозяйством овеществлённой материальной продукцией, не может быть во времени и пространстве оторвана от производственного процесса. Поэтому нельзя, с одной стороны, путём перевыполнения плана создать какой-то запас продукции, а с другой стороны, невыполнение плана за некоторый период нельзя компенсировать в последущие периоды без ущерба для интересов пассажиров.

Это своеобразие продукции ставит транспортное предприятие в непосредственную зависимость от колебаний спроса на перевозки, ведёт к плановой неравномерности производства, к тому же сама потребность населения города в услугах транспорта не одинакова во времени (сезонные, месячные, внутринедельные, почасовые колебания), по дальности перевозки и некоторым другим кретериям и зависит от ряда разнообразных факторов.

Эффективность производства на транспорте носит двойственный характер. Во-первых, можно представить как собственно эффективность транспортного предприятия, которая характеризуется уровнем фондоотдачи, производительности труда, рентабельности и других показателей, установленных для данного предприятия. Во-вторых, это хозяйственная эффективность, измеряемая затратами или экономией общественно необходимого времени на ожидание поездки или саму поездку, показателями комфортабельности этой поездки, так называемой транспортной усталости.

Городскому общественному транспорту присуща возможная противоречивость двух оценок эффективности. Положительный результат выгодный предприятию, заинтересовывающий работников, свидетельствующий о высокой эффективности производства, может оказаться неприемлемым для потребителей транспортной услуги. Достаточно в качестве примера назвать целесообразное повышение фондоотдачи, увеличение объёма перевозок при меньшем количестве подвижного состава. Это озночает увеличение интервалов движения, ухудшение комфортабельности поездки, иначе, увеличение затрат времени на ожидание поездки и на поездку, тоесть рост транспортной усталости.

Специфично и образование цен на оказание услуг пассажирского транспорта. Многим категориям населения предоставляется право льготного проезда. Это влияет на доходы транспортного предприятия, так как доплаты за перевозку льготных пассажиров производятся с задержками.

В то же время для улучшения транспортного обслуживания населения предприятие оснащается комфортабельным, скоростным подвижным составом, современной техникой для содержания транспортных средств.

Данное предприятие рассматривается как сложная организационная система, которая характеризуется иерархической структурой построения, наличием сложных взаимосвязанных подсистем. Эта система очень динамична, функционирование её во многом носит вероятностный характер, закономерности изменения её основных параметров имеют весьма высокую степень неопределённости, что отражается на достоверности прогнозов и качестве планирования.

На предприятии действует линейно-функциональная структура управления, наблюдается чёткая иерархия. Руководителю в разработке конкретных вопросов, подготовки решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных отделов, именуемых службами. В МП г.Читы ТУ наблюдается технологическая неопределённость, технология посредническая, высокий уровень формализации, средний уровень централизации, децентрализация (так как начальники отделов учавствуют в принятии решений).

2.2 Анализ количественной потребности в персонале муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление»

При расчёте количественной потребности в персонале, на данном предприятии основываются на нормативах численности городского электротранспорта. В таблице 1 рассмотрим укомплектованность МП г.Читы ТУ рабочей силой.

Таблица 1

Группы работающих	Количество, чел.
Всего по предприятию 1.Производственный персонал, в том числе: -водители троллейбусов -ремонтные и вспомогательные рабочие -кондуктора -энергохозяйство -автотранспортный участок -служба движения -агрегаторщики -профилакторий -депо -заготовительные работы -перегонщики -связь и СЦБ -ССУВ 2.Непромышленный персонал 3.Аппарат управления	876 828 217 80 216 97 38 31 19 52 19 30 10 7 12 21	857 815 209 82 214 94 31 31 19 56 18 31 11 6 13 20	97,8 98,4 96,3 102,5 99 96,9 81,5 100 100 107,7 94,7 103 110 85,7 108 95,2	880 832 219 80 216 97 38 31 19 53 20 31 10 6 12 21	862 821 212 82 215 94 31 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,9 98,6 96,8 102,5 99,5 96,9 81,5 100 100 105,6 90 103,2 120 100 108 95,2	883 834 219 81 216 97 37 31 20 53 20 31 11 6 12 22	864 822 210 82 217 94 32 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,8 98,5 95,8 101,2 99,5 96,9 86,4 100 95 105,6 90 103,2 109 100 108 90,9

Данные таблицы 1 свидетельствуют о невыполнении плана по обеспечению предприятия кадрами. Выполнение и перевыполнение плана по укомплектованности персонала наблюдается в следующих группах работающих: ремонтные и вспомогательные рабочие - 102,5 %, служба движения - 100 %, агрегатный цех - 100 %, профилакторий - 107,7 %, заготовительные работы - 103 %, перегонщики - 110 %, ССУВ - 108 %. Это связано с гибким графиком работы, стабильной зароботной платой, хорошими условиями труда.

В остальных группах работников наблюдается невыполнение плана по обеспечению предприятия кадрами. На это влияет, прежде всего, тяжелые условия труда, низкая заработная плата.

Однако, сами по себе показатели укомплектованнности не дают достаточного представления об обеспеченности предприятия кадрами. Показатели укомплектованности предприятия рабочей силой должны быть сопоставимы с выполнением производственной программы.

Так же необходимо отметить, что более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчёт фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление.

Проводя анализ обеспеченности предприятия рабочей силой мы выяснили, что с 2004 г. по 2006 г. наблюдается увеличение численности персонала с 857 чел. до 864 чел.. Это объясняется тем, что происходит нехватка кадров (увеличиваются больничные листы, прогулы, нарушения трудовой дисциплины, которые препятствуют своевременному выходу на работу).

В МП г.Читы ТУ наблюдается недостаток в обеспеченности водителями троллейбусов. На этот факт влияют во-первых, тяжелые условия труда; во-вторых, водители несут высокую ответственность; в-третьих, за малейшие провиности их лишают премии; в-четвёртых, низкая зароботная плата; в-пятых, плохо оборудовано рабочее место. Так же необходимо отметить, что производится не качественное обслуживание подвижного состава, а вследствии этого простои.

Итак, плановые показатели количественной потребности в персонале не всегда совпадают с фактическими значениями. Это объясняется тем, что в соответствии с производственной программой требуется меньшее количество человек, чем по нормативам численности. Их увеличение будет невыгодно предприятию.

Количественная потребность в персонале характеризуется показателями движения кадров.

Понятие «текучесть рабочей силы» используется для описания движения рабочих. Движение кадров играет важную роль в процессе воспроизводства рабочей силы. Перемещения работников на новые рабочие места, переобучения, адаптация на новом месте способствуют снижению производительности труда.

В табл. 2 отражено использование и уровень текучести кадров на предприятии.

Таблица 2

Текучесть кадров в МП г.Читы ТУ

Показатель	Количество, чел.			Темпы изменения, %
1.Численность персонала на начало года
2.Принято всего, в том числе: -со стороны -переведено из других групп персонала					108,2 102,7 100,4
3.Выбыло всего, в том числе: -по собственному желанию -за нарушение трудовой дисциплины -по инвалидности, болезни смерти -на учёбу, в армию и другие причины предусмотренные законом				90,9 115,5 73,3 105 68	112,6 109,7 118,1 50 123,5
4.Численность персонала на конец года
5.Среднесписочная численность персонала
6.Коэффициент оборота по приёму персонала
7.Коэффициент оборота по выбытию персонала
8.Коэффициент текучести кадров
9.Коэффициент постоянства состава персонала

Данные таблицы 2 показывают, что численность работников предприятия не остаётся постоянной (одни поступают, другие выбывают, также происходит внутренние перемещение работников).

Основная доля принятых, приходится на работников, которые предприятие набирает со стороны (90,5 % - 2004 г.; 93,6 % - 2005 г.; 88,8 % - 2006 г.). Не значительная доля приходится на работников перевёденных из других групп персонала (9,5 % - 2004г.; 6.4 % - 2005г.; 11,2 % - 2006г.). Мы выяснили, что в 2006г. самый высокий показатель работников переведённых из других групп персонала. Это обьясняется тем, что стали принимать женщин на курсы водителей троллейбусов. Многие кондуктора были переведены на курсы подготовки водителей троллейбусов.

На уровень текучести рабочей силы воздействует множество факторов, но в основном - род деятельности предприятия. Из проведёного нами анализа видно, что среди увольняющихся сотрудников наибольший удельный вес приходится на увольнения по собственному желанию (71 чел. - 2004г.; 82 чел. - 2005г.; 90 чел. - 2006г.). Наблюдается рост численнности увольняющихся сотрудников (с 2004г. по 2006г. на 19 чел.).

Добровольно увольняющиеся работники чаще всего не удовлетворены характером работы, заработной платой или условиями, не видят перспектив роста и надеются устроится на лучшее место. Добровольные увольнения помимо финансовых потерь имеют и другую серьёзную опасность, для предприятия, так как они усугубляют плохую репутацию.

Увольнения по инициативе администрации происходит из-за дисциплинарных проступков (систематические опоздания, прогулы, появление на работу в алкогольном опьянении…), профессиональной непригодности (неэффективность работы). Наблюдается уменьшение численности работников за нарушение трудовой дисциплины с 15 чел. до 11 чел в 2005г. и до 13 чел. в 2006г. Этот факт объясняется следущим: предприятие набирает более дисциплинированных сотрудников, некоторые работники уволенные за нарушение трудовой дисциплины возвращаются на предприятие (они относятся к выполняемой работе более ответственно).

На основе проведённого анализа количественной потребности в персонале МП г.Читы ТУ, можно сделать следующие выводы:

) наблюдается невыполнение плана по обеспечению предприятия персоналом (план выполнен в 2004г. на 98,1 %, в 2005г. на 98,5 %, в 2006г. на 98,3 %). Это объясняется тем, что в соответствии с производственной программой требуется меньше персонала, чем по нормативной численности.

) МП г.Читы ТУ является предприятием со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе и поэтому численность не претерпивает серьёзных изменений (численность персонала с 2004г. по 2006г. увеличилась на 7 человек).

) отмечается увеличение текучести кадров (в основном среди водителей троллейбусов и кондукторов). Необходимо разработать комплекс мероприятий по повышению мотивации к труду, так как от водителей и кондукторов во многом зависит прибыль предприятия.

) за анализируемый период происходит снижение постоянства состава персонала потому, что на предприятии низкая заработная плата, неудовлетворительные условия труда, нет перспективы роста, частые нарушения трудовой дисциплины. Нужно добиваться стабильности коллектива, которая из года в год должна возрастать.

3 Анализ качественной потребности в персонале муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление»

Для оценки качественной потребности в персонале необходимо анализировать обеспеченность предприятия персоналом по уровню квалификации, уровню образования, стажу работы, полу, возрасту.

Таблица 3

Состав рабочих по уровню квалификации МП г.Читы ТУ

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Численность рабочих, чел.			Темпы изменения, %
	1,00 1,11 1,23 1,36 1,51 1,67 1,84	2 43 258 72 14 10 216	2 44 264 72 13 11 212	2 44 269 72 14 11 210	100 102,3 102,3 100 92,9 1,1 98,1	100 100 101,9 100 107,8 100 99
Средний тарифный коэффициент Средний тарифный разряд

Из-за ограниченности количества страниц курсовой работы, не будем рассматривать здесь более подробно оценку потребности в персонале по другим категориям (уровню образования, стажу работы, полу, возрасту). Сделаем лишь обобщенные выводы.

Итак, проанализировав качественную потребность в персонале, мы сделали следущие выводы:

) Среди водителей троллейбусов значительная доля приходится на работников 3 класса. Необходимо разработать комплекс мер, которые позволят повысить численность водителей 1 и 2 классов.

) Среди АУП удельный вес занимают сотрудники с высшим образованием. Наблюдается повышение уровня образования.

) Группировка работников по стажу показала, что основная доля приходится на группу от года до пяти лет (новый работник плохо знает организацию, напряжённый социально психологический климат в коллективе, расходы на обучение кадров). Следует разработать комплекс мероприятий, которые позволят добится стабильности трудового коллектива.

) Численность женщин привышает численность мужчин на 6,7 %. На данном предприятии должно быть наоборот, так как у работников тяжёлые условия труда.

) В возрастной структуре наибольший удельный вес занимает группа от 31 до 40 лет. Для предприятия это положительный момент, так как данная группа работников является наиболее продуктивной.

3. НАПРАВЛЕНИЯ УЛУЧШЕНИЯ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ г.ЧИТЫ «ТРОЛЛЕЙБУСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

Неудовлетворённость рабочих своим трудом ведёт к значительным неблагоприятным для предприятий социально-экономическим последствиям - росту безразличия к производственным делам и ухудшению отношения к труду, снижению его производительности, росту потенциальной и фактической текучести кадров. Однако проявления неудовлетворённости трудом - критика недостатков в условиях и организации труда, текучесть кадров - имеют и положительное значение - в конечном счёте заставляют администрацию предприятий улучшить условия труда и быта работающих.

Нам необходимо разработать комплекс мероприятий, которые позволят снизить текучесть водителей троллейбусов.

Средняя заработная плата низкая и среди увольняющихся преобладают водители троллейбусов. Нам необходимо пересмотреть доплаты данной категории работников, в зависимости от повышения их классности. В табл.4 представлены существующие и предлагаемые доплаты за классность. Размер доплат за классность прописан в коллективном договоре.

Таблица 4

На наш взгляд, предполагаемый вариант доплат за классность будет способствовать заинтересованности водителей МП г.Читы ТУ в повышении своей квалификации и приведёт к сокращению текучести персонала.

Нам необходимо изменить время обучения водителей. Водители троллейбусов работают в две смены. В настоящее время часы обучения: для первой смены с 15 ч. до 17 ч.; для второй с 9 ч. до 12 ч. Мы предлагаем обеспечить водителя двумя выходными днями в неделю, в один из которых будет проводиться обучение, а время обучения с 9 ч. до 17 ч. Следовательно, водитель сможет полноценно отдохнуть.

Сейчас не принимают на курсы повышения квалификации по следующим причинам:

Водитель совершил дорожно-транспортное проишествие:

а) по своей вине

б) не по своей вине

Частые больничные листы

Прогулы, без уважительной причины

Появление на рабочем месте в алкогольном опьянении.

На наш взгляд пункт 1б) необходимо исключить потому, что ситуации на дороге могут быть разные и в некоторых случаях даже опытные водители не могут предотвратить дорожно-транспортное проишествие.

Таким образом, в результате предполагаемого варианта текучесть персонала снизится на 30 % и у работников появится заинтересованность в повышении квалификации.

У водителей и кондукторов тяжёлые условия труда. Наша задача состоит в том, что надо постоянно усовершенствовать условия труда и отдыха персонала. Для этого необходимо:

) оборудовать кабину водителя люком, так как летом очень жарко.

) поставить в салон троллейбуса дополнительные отопительные приборы - это позволит снизить частые больничные листы; работа кондуктора будет интенсивной и увеличится выручка от оказания услуг. Отопительные приборы устанавливают глубокой осенью - это приводит к частым больничным листам, увольнениям. Если отопительный прибор сломался, то никто не торопится устранить причину поломки. Расуждают по этому поводу просто - вы знали куда идёте на работу. Отопительные приборы необходимо устанавливать ориентируясь на погодные условия.

) заменить сиденья водителей на такие, которые бы соответствовали оргономическим требованиям. Водителю должно быть прежде всего комфортно на рабочем месте, ведь он отвечает за безопасность пассажиров.

) проводить качественную уборку кабины и салона троллейбуса. Уборку в кабине троллейбуса делают водители. Можно организовать между ними соревнавания по уборке кабины. Итогом которых будет какое-либо поощерение.

) провести ремонт в кабинах троллейбусов (покрасить, отремантировать панель приборов, повесить шторы, утеплить).

) улучшить качество питания в столовой.

) оборудовать комнату отдыха (мягкой мебелью, телевизором, телефоном)

) поставить машины для счёта денег - это сократит время сдачи кондуктором денег в кассу.

) организовать качественный ремонт подвижного состава - это позволит уменьшить простои;

) улучшить систему обеспечения жильём. Предприятие предоставляет работникам общежитие, но необходимо более двух лет стоять в очереди.

) администрации предприятия необходимо стремиться к взаимопониманию с работниками и вследствии этого будет сниматься напряжённость социально-психологического климата. Входить в положение работника, например, если ему понадобился дополнительный выходной.

В настоящее время, за незначительные нарушения лишают премии, например, кондуктор при обелечивании пассажира перепутал билеты (существуют билеты за 4 рубля - для льготников и за 8 рублей). За это лишают премии 50 % и строгий выговор. Необходимо принимать меры когда такие действия происходят постоянно, ведь всем нам свойственно ошибаться.

Кондукторов обеспечивают спецодеждой (куртки, валенки). Но не всегда можно подобрать нужный размер. Куртки в основном мужские, хотя мужчин всего 7. Мы предлагаем выдавать работникам наличные деньги на приобретение спецодежды или учитывать размеры одежды работников, пол.

Необходимо обеспечить связь между результативностью и оплатой труда - это повысит удельный вес работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда, системой вознаграждения. Ввести надбавки к заработной плате за хорошие показатели работы (за соблюдение трудовой дисциплины). В настоящее время, работников только лишают за различные нарушения и при этом никак не вознаграждают. Нужно повышать роль премиальных систем в повышении активности. Любая система заработной платы кем-то будет считаться не совершенной, поэтому её необходимо постоянно совершенствовать.

На предприятии нет специальной службы которая бы занималась процессом адаптации персонала. Необходимо отработать механизм управления процессом адаптации. Нужно проводить следующие действия:

) общий инструктаж, который содержит информацию о предприятии (её целях, ценностях, культуре), об условиях труда и отдыха;

) производственный инструктаж;

) подготовку рабочей группы к приходу нового работника;

) закрепление наставника;

) подведение итогов испытательного срока, в ходе которого принимается решение о форме найма работника и определяется его статус.

Администрации МП г.Читы ТУ необходимо стремиться если не к слиянию, то по крайней мере к сближению интересов предприятия и интересов каждого её сотрудника, что создаёт наиболее благоприятную основу для эффективной работы, расчитанной на перспективу.

Чтобы добиться снижения текучести эти меры необходимо использовать в комплексе.

Снизив текучесть водителей троллейбусного парка, мы сократим затраты на подготовку водителей.

Предложенный выше комплекс мероприятий будет способствовать снижению текучести рабочих кадров и следовательно, повышению эффективности деятельности МП г.Читы ТУ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве, в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа: информационный; разработки проектов кадрового плана; принятия решения.

Кадровое планирование подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.

Направления кадрового планирования включает в себя: привлечение персонала, адаптацию, использование, обучение, продвижение, высвобождение, заботу о персонале, расходы на персонал.

Проведя анализ количественной потребности мы выяснили то, что наблюдается невыполнение плана по обеспечению предприятия персоналом; численность персонала не претерпевает серьёзных изменений; наибольший удельный вес среди увольняющих занимают водители троллейбусов и кондуктора.

Проведя анализ качественной потребности МП г.Читы ТУ выяснили следующеее: среди водителей троллейбусов происходит снижение численности водителей 1 и 2 класса и увеличение 3 класса.; наибольший удельный вес занимают работники со стажем от года до пяти лет; численность женщин привышает численность мужчин; в возрастной структуре основную долю занимают сотрудники в продуктивном трудоспособном возрасте; на предприятии происходят значительные потери рабочего времени, из-за болезней, прогулов, простоев.

Разработан комплекс мероприятий, которые по нашему мнению, позволят снизить текучесть кадров и добиться стабильности трудового коллектива.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адамчук В.В. и др. Экономика труда - М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999 - 431 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарики, 2009 - 528 с.

Генкин Б.М. Основы управления персоналом - М.: 1996 - 271 с.

Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия - М.: Финансы и статистика, 2010 - 208 с.

Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент - СПб.: Издательство СПб ун-та экономики и финансов, 1992 - 215 с.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2009 - 318 с.

Лихачёва Л.И. Управление организацией - М.: Омега-Л, 2005 - 360 с.

Лукичёва Л.И. Управление персоналом - М.: МИЭТ, 2008 - 342 с.

Под ред. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации - М: ИНФРА-М, 2003 - 638 с.

Под ред. Кибанова Управление персоналом: Энциклопедический словарь - М.: ИНФРА-М, 2009.