Антикризисное бизнес-планирование. Разработка плана антикризисных мероприятий Составление антикризисной программы

1. Причины необходимости антикризисного планирования

2. Общие правила и положения антикризисного планирования.

1. Причины необходимости антикризисного планирования

Каждая компания, каким бы видом деятельности и в какой бы отрасли она ни занималась, должна осуществлять планирование проблемных ситуаций и кризисов. Кризисные ситуации являются естественной, органичной частью процесса развития, и ключ к успеху в бизнесе – это умение эффективно преодолевать их. Наиболее успешные предприятия – это в большинстве своем те, которые имели план действий в случае наступления неизбежного кризиса и прошли через этот путь, обретя новый опыт и новую силу. Чрезвычайно успешные организации – те которые благодаря планированию и использованию своих сильных сторон смогли превратить угрожающие проблемы в позитивные возможности.

Это довольно очевидный вывод не так уж широко известен руководству большинства компаний. По данным Дж. Капонигро из 500 компаний ежегодно отмечаемых авторитетным журналом для деловых кругов Forbes толькоот 5 до 10% разрабатывают формальный план управления во время кризиса . Для российских компаний этот показатель существенно ниже. Некоторый оптимизм в этом отношении вселяет тот факт, что все большее количество организаций приобретает опыт кризисного планирования и успевает оценить его благоприятные последствия.

Причины, по которым организации должны осуществлять антикризисное планирование.

1. Кризисные ситуации случаются в каждой компании.

2. Многие кризисы можно предотвратить или значительно уменьшить их воздействие до того, как они причинят существенный ущерб.

3. Правильно подготовленная организация будет действовать более сфокусированно, решительно, и эффективно в случае наступления кризиса.

4. Когда происходит кризис, нужно принять множество решений, совершить значительное количество действий и подготовить много информационных материалов. Большую часть этой работы можно проделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив все альтернативы.

5. Вклад персонала организации в принятие антикризисных решений будет существенным, если заранее создать для этого необходимые условия.

Причины отказа от антикризисного планирования чаще всего носят субъективный характер (т.е. целиком и полностью определяются мнениями, настроениями высшего руководства организации) и просты до банальности. Представим их в виде суждений некоторого руководителя, который объясняет, почему ему не нужно антикризисное планирование, и сделаем соответствующие комментарии.

1. «Кризис никогда не наступит в нашей компании». Многие владельцы компаний и менеджеры представляют кризисы только как глобальные и разрушительные явления, о которых пишут газеты и снимают телерепортажи (например, катастрофический ураган, крушение поезда или авиакатастрофа). Они сразу отметают возможность того, что нечто подобное может затронуть их бизнес, забывая при этом о более типичных, менее заметных кризисах, которые происходят почти в каждой организации и ставят точку в деятельности сотен тысяч компаний в год. Менеджеры зачастую не видят, что кризис может разрастись из проблем, связанных с качеством продукции, из отношений с клиентами, сотрудниками или акционерами.

2. «У нас в организации хорошо налажено управление, и во время кризиса мы сможем обойтись без плана». Антикризисное планирование исходит из того, что кризис – совершенно особая форма существования организации, когда не все управленческие навыки, пригодные для «мирной» жизни, хорошо «работают». Для успешного управления кризисом часто необходимо сменить стиль принятия решений и управления в целом, внести изменения в систему контроля, мотивации, управления финансовыми и другими ресурсными потоками. Если руководитель проявляет прекрасные управленческие навыки, еще не факт, что он также хорошо сможет справляться с управлением в кризисной ситуации.

3. «У нас нет времени строить планы относительно того, что может никогда не случиться». Почти все люди любят откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня. Однако большинство этих вещей не делается и завтра. Но если в обыденной жизни такая практика не создает особых проблем, то в АКУ она недопустима. Антикризисное планирование часто оказывается последним в списке дел, когда кажется, что повседневные заботы так насущны, а возможность кризиса так мала. Такая «экономия» времени впоследствии обернется несоизмеримыми потерями, в том числе и времени.

4. «В нашей отрасли промышленности кризисы просто не случаются». Часто руководители готовы признать, что кризисы происходят в других сферах, таких как защита окружающей среды, химическая промышленность или транспорт, и убеждены, что в их отрасли кризисов никогда не будет. Истина же состоит в том, что проблемы есть в любом бизнесе и, когда им не уделяется должного внимания, они превращаются в полновесный кризис. Хотя некоторые типы кризисов более характерны для одних сфер, чем для других, кризисные ситуации затрагивают все виды бизнеса во всех отраслях.

5. «Все кризисы разные, поэтому планировать их невозможно». Действительно, у каждого кризиса своя динамика возникновения и развития, поэтому их влияние на организации различно. Однако, можно определить типы наиболее характерных для конкретной компании кризисов, а потом убедиться, что ее руководство хорошо подготовлено к ним. Антикризисное планирование при этих обстоятельствах не только возможно, но и необходимо.

6. «У нас разработана прекрасная программа связей с общественностью. Нам не нужно делать что-либо еще для антикризисного планирования». Удачная программа по связям с общественностью при общей стабильности и результативности работы организации обеспечивает надежное основание для выживания в кризисе. Однако в полной мере использовать это преимущество можно, лишь дополнив его антикризисным планированием. В этом случае организация будет наилучшим образом подготовлена к АКУ.

7. «Мы не можем позволить себе взять на работу дополнительно еще одного сотрудника, который будет заниматься антикризисным планированием». Это действительно проблема для малых и средних фирм, для которых содержание дополнительно еще одного высококвалифицированного (и потому высокооплачиваемого) специалиста - непомерная нагрузка. Есть два пути решения этой проблемы: 1) назначить кого-нибудь по совместительству ответственным за антикризисное планирование, предоставив ему время и возможности для самостоятельного изучения методов АКУ посредством чтения книг и посещения занятий в школе бизнеса или в университете; 2) обратиться в консалтинговую фирму соответствующего профиля, чтобы она разработала такую программу. Объективный взгляд третьей стороны в лице опытного специалиста в области АКУ будет полезен и обеспечит завершенность антикризисного плана.

8. «Наша компания не может позволить себе платить кому-либо за осуществление антикризисного планирования». Напомним, что цена за осуществление антикризисного планирования не стабильна (и, тем более, не стабильно высока), а зависит от ряда факторов. Во-первых, от объема рынка, на котором действует компания. Чем больше рынок и чем он разнообразнее (в том числе территориально), тем дороже будет стоить работа. Во-вторых, от опыта компании в области АКУ – она может самостоятельно проделать значительную часть работы, особенно такой, которая не требует специальных антикризисных знаний и навыков. В-третьих, от того, какое решение будет принято руководством: желает ли оно, чтобы консалтинговая фирма просто разработала проект, а сотрудники организации его воплотили или чтобы фирма осуществляла весь проект от начала до конца, т.е. осуществляла не только разработку проекта, но и внедрение и контроль.

9. «Мы никогда раньше не занимались кризисным планированием и очень успешно существовали без него». На это можно возразить, что хотя прошлый успех для многих организаций является залогом сегодняшней безопасности, к сожалению, есть и оборотная сторона медали – излишняя самоуверенность. Недальновидная убежденность руководства в том, что если компания прекрасно существовала до сего дня, то вряд ли кризис как-то ее затронет. Всегда необходимо исходить из того, что неизбежный кризис рано или поздно постучится в дверь, и быть во всеоружии.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Антикризисное управление: цели, содержание. Анализ платежеспособности и рентабельности предприятия; выявление причин возникновения кризисной ситуации, экспресс-диагностика угрозы банкротства, стратегические и оперативные меры по финансовой стабилизации.

курсовая работа , добавлен 17.08.2011

Общая характеристика ООО "Ариком". Анализ финансового состояния предприятия. Причины кризиса и тенденции его развития в организации. Реальные и потенциальные конкуренты. Проект мероприятий по выводу организации из предполагаемой кризисной ситуации.

курсовая работа , добавлен 26.01.2013

Анализ динамики и структуры численности персонала ОАО "НК "Роснефть". Влияние производственных факторов на уровень производства. Разработка плана по повышению производительности труда, системы мероприятий по его реализации и контроля за их выполнением.

курсовая работа , добавлен 14.03.2016

Анализ структуры, факторов и источников снижения себестоимости. Характеристика основных видов деятельности ООО "Продтерра", динамика главных средств. Мероприятия по снижению себестоимости ООО "Продтерра". Факторы, влияющие на формирование прибыли.

дипломная работа , добавлен 13.04.2012

Причины возникновения кризисной ситуации. Применение современных инструментов антикризисного управления в целях финансового оздоровления на примере компании ОАО "АК "Трансаэро". Исследование причин кризиса и разработка плана финансового оздоровления.

курсовая работа , добавлен 13.10.2017

Анализ структуры актива и пассива баланса. Оценка финансовой устойчивости предприятия, его ликвидности и платежеспособности, деловой активности и финансовых результатов. Прогнозирование возможного банкротства предприятия при помощи модели Э. Альтмана.

курсовая работа , добавлен 05.01.2014

Анализ основных показателей, разработка перспективного и текущего планов работы предприятия. Планы материально-технического снабжения, по труду и заработной плате, по реализации продукции и получению прибыли и по использованию экономической прибыли.

курсовая работа , добавлен 21.03.2010

В 2009 году компания столкнулась с множеством проблем, в число которых входили:

конфликты внутри организации;
резкое падение спроса на автомобили;
неоправданный рост цен на топливо;
общемировой экономический кризис и т.д.

Для стабилизации всей ситуации, руководство Форд прибегло к использованию трех мер: сокращение премий и поощрительных вознаграждений, решение профсоюзных проблем и сокращение максимального значения пенсионного возраста. Уменьшение финансовых затрат также было необходимо. Компания сконцентрировалась на четырех моделях. Таким образом, экономия была достигнута не за счет персонала и всей продукции, а только благодаря грамотному распределению средств при выпуске четырех моделей автомобилей.

Антикризисное управление предприятием

Список основных целей и задач, стоящих перед руководством организации в кризисных условиях, выглядит следующим образом:1. Диагностирование проблемных факторов и анализ финансовой стабильности.

Выполнение этой антикризисной задачи подразумевает проведения постоянного мониторинга финансового состояния и других факторов, непосредственно влияющих на стабильность работы организации.2. Устранение невозможности платить по счетам. Эта задача, в условиях антикризисного управления фирмой, выполняется вне очереди.3.

Важно

Восстановление финансовых активов. Эта задача подразумевает пересмотр всех аспектов финансовой деятельности организации.4. Предотвращение банкротства – использование исключительно собственных финансов.5.

Восстановление стабильной работы. Данная задача подразумевает поддержку положительных результатов антикризисного управления предприятием и полный вывод организации из кризиса.

Антикризисный план мероприятий. программа выхода из экономического кризиса в рф

Управление различными организациям в условиях нестабильной работы и неравновесия всех процессов требует от руководителей особого подхода. Термин «антикризисное управление предприятием» включает в себя комплекс мер и процедур, использующихся в различных системах менеджмента.

Специфические черты описываемого способа управления организацией заключаются в своевременном выполнении экономических анализов, создания проектов и антикризисных программ и т.д. При этом все процессы априори выполняются при ограниченном бюджете, поэтому организовать рациональный управленческий процесс становится еще сложнее.

В этом случае от руководителя требуется наличие особых знаний, уверенности и т.д. Основы антикризисного управления предприятием Комплекс мер антикризисного управления предприятием включает в себя как общие закономерности ведения бизнеса, так и специфические особенности.

Антикризисная программа правительства рф 2018

Вернуться назад на Управление предприятием 2018Управление различными организациям в условиях нестабильной работы и неравновесия всех процессов требует от руководителей особого подхода. Термин «антикризисное управление предприятием» включает в себя комплекс мер и процедур, использующихся в различных системах менеджмента.

Внимание

В этом случае от руководителя требуется наличие особых знаний, уверенности и т.д. Комплекс мер антикризисного управления предприятием включает в себя как общие закономерности ведения бизнеса, так и специфические особенности.
Цикличность процесса Как показывает практика экономического развития разных зарубежных стран и особенности становления производственных отношений, кризисы выступают как неотъемлемый элемент любой системы. Неизбежность и неотвратимость периодов подъема и спада имеют место при любом, даже весьма благоприятном государственном режиме.
При этом цикличное развитие свойственно не только системе хозяйствования, но и остальным отраслям. В связи с этим всегда должен существовать план антикризисных мер.
Характеристика практической деятельности Антикризисный план мероприятий представляет собой такую систему, в которой развиты механизмы мониторинга и предвидения спада, анализа природы его возникновения, признаков, вероятности.

Улучшенная планировка

Не так давно стало известно о том, что антикризисный план, разработанный и принятый к действию в 2016 году, будет растянуть вплоть до окончания 2018 года. Правда, перед этим его придётся немного доработать, дополнив существующий перечень заданий более важными моментами.

Основные сведения Согласно заявленному постановлению, большинство отраслей промышленности не стоит рассчитывать на существенную финансовую поддержку в 2018 году, кроме товаров для инвалидов, автомобиле- и локомотивостроения, а также среднего и малого бизнеса, в дополнении инновационных разработок. В заверенном чиновниками постановлении имеется отдельный пункт и о приватизации, правда, в нём нет конкретных показателей по выручке, и точного перечня объектов.

План разработки антикризисных программ

Своевременное реагирование позволяет минимизировать убытки и сократить неожиданные расходы.

Разработка и грамотное использование системы профилактических мер. Главная цель этого процесса – это минимизировать влияние кризиса как на всю компанию в целом, так и на её отдельные подразделения.
Идентификация параметров финансового кризиса.
Исследования причин возникновения критических ситуаций – соблюдение этого фактора позволяет выявить причину появления той или иной проблемы.
Это позволяет исключить шанс её повторного проявления.
Грамотное использование мер финансовой стабилизации.

Антикризисный план на 2018 год

Грамотное антикризисное управление предприятием в условиях кризиса, позволила бренду в кратчайшие сроки вернуть стабильность своему производству, избавится от финансовых проблем и при этом полностью сохранить доверие к клиентам и покупателям. Как уже можно было понять из вышеизложенной информации, антикризисное управление предприятием – это комплекс процессов и мер, включающий в себя грамотное планирование, подготовку и реализацию решений, позволяющих в кратчайшие сроки вывести предприятия из критической ситуации.
В процессе выполнения антикризисных мер необходимо соблюдать ряд параметром и знать все их особенности. Так, грамотное управление фирмой невозможно без следующих факторов: 1. Постоянный мониторинг финансового состояния компании – он позволяет на ранней стадии обнаружить проблемы, следовательно, выиграть время для поиска их решений.

Антикризисный план предприятия: 4 эффективных решения из практики

Своевременное реагирование позволяет минимизировать убытки и сократить неожиданные расходы.2. Разработка и грамотное использование системы профилактических мер. Главная цель этого процесса – это минимизировать влияние кризиса как на всю компанию в целом, так и на её отдельные подразделения.3. Идентификация параметров финансового кризиса.4. Исследования причин возникновения критических ситуаций – соблюдение этого фактора позволяет выявить причину появления той или иной проблемы. Это позволяет исключить шанс её повторного проявления.5. Грамотное использование мер финансовой стабилизации. Таким образом, антикризисное управление предприятием в «грамотных руках» является сильнейшим оружием против кризиса.

Одной из важных оценок работы предприятия в условиях антикризисного управления является оценка эффективности последнего. Она формируется исходя из данных нескольких факторов: профессионализм руководства; искусство управления в условиях ограниченного бюджета; разработка методик действий в критичных ситуациях; исследование обстановки и прогнозирование возникновения различных критичных ситуаций; лидерство; оперативность реагирования и управления; качество и количество антикризисных программ; создание полуавтоматической системы мониторинга и реагирования на проявление критических ситуаций в кризисе.

За примером антикризисного управления организацией можно обратиться к автоконцерну Форд.

Понятие «антикризисные меры» появилось относительно недавно. Его возникновение было обусловлено началом реформирования хозяйственной сферы России.

Далее рассмотрим подробнее, что собой представляет антикризисный план. Пример стратегии также будет описан в статье. Общие предпосылки На определенном этапе экономического развития стало очевидно, что страна постепенно входит в состояние кризиса. Это потребовало от власти определенных действий. Необходим был план антикризисного управления. Он должен был кардинально отличаться от хозяйственного регулирования в условиях стабильности.

Выход из экономического кризиса предполагает зачастую радикальные действия. При этом возникает вопрос о необходимости сохранения этого режима после того, как критическая ситуация пойдет на спад.

Безусловно, каким бы глубоким ни был кризис, он однажды закончится.

Антикризисный план предприятия образец 2018 года

Через введение риск-ориентированного подхода число плановых проверок будет сокращаться. В этом году оно уменьшится на 30 процентов, а затем будет уменьшаться еще на 10 процентов в год. Правда, по общей статистике, плановыми являются лишь 40 процентов проверок, замечает Роман Терехин, адвокат «Делового фарватера». Малые и средние компании, впервые замеченные при проверках в нарушениях, получат лишь предупреждение с предписанием устранить все недочеты.

За счет этого небольшие игроки избегут закрытия своих предприятий после первого же визита ревизоров. Ту же цель имеет пункт о расширении оснований для применения наказаний, не связанных с лишением свободы, для предпринимателей, которые впервые «оступились» в своей работе.

(ассистент)

АНТИКРИЗИСНОЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

г. Пенза, Филиал Российского Государственного Университета Инновационных Технологий и Предпринимательства

Все чаще целью бизнес-планирования становится реинжиниринг бизнес-процесса (перестройка деловых процессов для достижения значительного улучшения деятельности компании), потребность в котором возникает в следующих случаях :

Компания находится в состоянии кризиса (в разных фазах: нерентабельность, убыточность , неплатежеспособность);

Дела компании в удовлетворительном состоянии, но прогнозы ее деятельности недостаточно благоприятны;

Целью компании является быстрое наращивание конкурентных преимуществ и стремительный рост бизнеса.

Антикризисное бизнес-планирование является стадией антикризисного управления и осуществляется чаще всего в условиях недостатка времени, ресурсов, в том числе финансовых, неблагоприятного климата на предприятии, ухудшения отношений с кредиторами, постоянного изменения условий деятельности. Целью является финансовое оздоровление предприятия, т. е. решение проблем финансового характера, недоиспользования имеющихся ресурсов, плохого управления, отставания в технологиях.

Основные принципы антикризисного планирования :

Критическая оценка бизнеса и управленческой команды с целью выявления проблем предприятия;

Разработка стратегии фирмы, основных ориентиров;

Включение в процесс планирования новых планов, таких как: «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «План финансового оздоровления предприятия»;

Четкость и конкретность содержания всех планов;

Контроль выполнения комплекса намеченных мероприятий;

Постоянное отслеживание изменения ситуации и внесение корректив в планы;

Принцип приоритетности целей и задач;

Разработка альтернатив, оценка экономической эффективности всех вариантов.

В период кризиса руководитель компании вынужден принимать меры, как правило, защитные, на основании оперативных данных. Одновременно следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность.

Основные показатели кризисного состояния предприятий:

Низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

Несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

Низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

- дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом , но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

Расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

Задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

Неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

Для выхода предприятия из такого состояния рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании.

Антикризисные мероприятия нужно проводить грамотно, последовательно и решительно. Если первоначальная стратегия и практика оказались неудачными, и компания не смогла избежать кризиса, необходимо разработать новую стратегию развития и новый план действий.

Именно бизнес-план предназначен для выработки стратегии и плана действий, способных охватить все стороны деятельности компании. Это и маркетинговая стратегия (что, где и сколько продавать), и финансовая (как сделать так, чтобы фирма приносила прибыль, и хватило денег на все планируемые мероприятия), и организационный план (кого, куда назначить, чтобы компания хорошо работала). Антикризисный бизнес-план поможет пересмотреть работу фирмы и найти верное направление движения вперед.

Антикризисный бизнес-план по своей структуре практически ничем не отличается от бизнес-плана по созданию новой компании или бизнес-плана, связанного с капиталовложениями в новые производственные мощности . Он нужен, чтобы :

Всесторонне проработать пути развития предприятия (как собирается выходить из кризиса);

Понять, по каким качественным и количественным показателям можно оценить ход развития предприятия, и какими должны быть эти показатели;

Привлечь капитал (как акционерный, так и заемный).

Антикризисный бизнес-план составляется в определенной последовательности. При его разработке должны принимать участие различные службы и подразделения компании. Ответственный за составление антикризисного бизнес-плана - генеральный директор . Именно в его руках находится вся информация, и он может ускорить процесс подготовки бизнес-плана.

Таким образом, составив антикризисный бизнес-план, вы получите возможность:

Идентифицировать резервы повышения ликвидности и сокращения финансовых потребностей;

Определить ключевые финансовые риски;

Оценить возможность повышения прибыльности, устойчивости и ликвидности бизнеса;

Сократить издержки основной деятельности;

Оптимизировать налогообложение;

Сократить задолженности;

Снизить затраты на персонал;

Оптимизировать стратегию финансирования.

Другими словами, антикризисное бизнес-планирование поможет компании быть готовой к переменам в случае нестабильных ситуаций, реально оценить свои возможности, а также укажет все слабые стороны, над которыми необходимо работать. Вследствие этого руководители смогут быстро среагировать на возникающие проблемы.

Список литературы.

1. , Рукосоев управление: макро и микроуровень – М.: Дашков и К, 2007

2. Материалы с официального сайта Элитариум: Центр дистанционного образования (Санкт-Петербург)

http://www. *****/

3. Алексеева деятельности фирмы: Учебник – М.: Финансы и статистика, 2008

Использование антикризисного управления на микроуровне. Характеристика предприятия, анализ его финансового состояния. Анализ активов, источников финансирования, устойчивости и ликвидности. Мероприятия по поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Российская Международная Академия Туризма

Курсовой проект

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему «Разработка антикризисного бизнес-плана (на примере туристской фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел))»

г. Химки, 2012 г.

Введение

2.6 Заключение по результатам анализа финансового состояния туристской фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел)

3. Мероприятия по поддержке эффективной хозяйственной деятельности

Введение

Предотвратить кризис, обеспечить продолжительное процветание предприятия - чрезвычайно важная задача. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

В кризисной ситуации компания не может найти противовес дестабилизирующим факторам, и поэтому возникают проблемы в различных сферах её деятельности: финансовой, производственной, в управлении персоналом и т.д. Крайней формой кризиса может быть банкротство.

Мировая практика свидетельствует, что банкротство - неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность (банкротство) в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики, что и обуславливает актуальность исследуемой проблемы.

Инструментом, позволяющим организации (предприятию) преодолеть кризис, является антикризисное управление.

Антикризисное управление - это применение антикризисных процедур на микроуровне. Оно связано с отношениями, которые складываются на уровне предприятия при применении как реорганизационных, так и ликвидационных процедур.

В условиях переходной экономики, которая характеризуется нестабильностью и большими рисками любое предприятие может неожиданно столкнуться с кризисом, поэтому тема антикризисного управления особенно актуальна сегодня в России.

Цель курсового проекта - разработка антикризисного бизнес - плана.

Задачи, поставленные в курсовом проекте:

Рассмотреть краткую характеристику предприятия

Проанализировать его финансовое состояние

Сделать заключение по результатам проведенного анализа

Предложить мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержанию эффективной хозяйственной деятельности.

Глава 1. Общая характеристика предприятия

ООО «ТМП» (Мострэвел) основана в 1995 году. В 2004 году произошло слияние с крупнейшим туристическим концерном Европы TUI AG, и компания «Мострэвел» стала называться «TMR» (TUI Mostravel Russia), ее торговой маркой стал бренд Мостревел.

На сегодняшний день туроператор Мостревел является одним из ведущих туроператоров по таким направлениям массового пляжного отдыха, как Египет, Турция, ОАЭ (Объединенные Арабские Эмираты) и Греция. Ежегодно «Mostravel» отправляет отдыхать больше 400 000 туристов. Для самых требовательных клиентов разработаны VIP туры по программе A la carte.

C 2006 года компания Мостревел активно развивает географию своей представленности на территории России. Уже открыты и успешно работают филиалы компании в Санкт-Петербурге, Уфе, Казани, Самаре, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге и Ростове-на-Дону.

В 2007 году Мостревел обосновалась на рынке конечного потребителя и открыла первые турагентства на основе франчайзинга. Под брендом Мостревел в настоящее время работают более 100 туристических агентств в столице и крупнейших регионах Российской Федерации.

ООО «ТМП» (Мострэвел) предоставляет услуги в области туризма, организации и участия в организации заселения в отели, турбазы, услуги по организации экскурсий, обслуживание частных и деловых поездок, культурных и других мероприятий. Туроператор «Мострэвел» всегда славилась отличным качеством услуг. Работа по внедрению новых технологий продолжается по сей день.

Одно из специальных предложений компании - продажа туров в кредит.

Система онлайн бронирования заслуживает особого внимания. Тур подбирается с учетом абсолютно всех пожеланий и возможностей туристов.

предприятие управление антикризисный финансовый

Глава 2. Анализ финансового состояния предприятия

2.1 Оценка структуры баланса и платежеспособности

Признаки неплатежеспособности

Исходные данные для оценки структуры баланса и платежеспособности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Исходные данные для анализа структуры баланса (неплатежеспособности)

Расчет критериев неплатежеспособности приведен в табл. 2. Фактически в течение всего рассматриваемого периода критерии платежеспособности были ниже норматива.

Таблица 2. Критерии оценки структуры баланса (неплатежеспособности)

Показатель
Коэффициент текущей ликвидности на начало года
на конец года
Норматив
Коэффициент обеспеченности на конец года
Норматив	Больше 0,1	Больше 0,1	Больше 0,1
Коэффициент восстановления платежеспособности
Коэффициент утраты платежеспособности

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Коэффициент восстановления платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению.

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность.

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение меньше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению.

В том случае, если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период, установленный равным 3 месяцам.

Коэффициент утраты платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный за 3 месяца, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия не утратить платежеспособность.

Коэффициент восстановления платежеспособности по данным за последний рассматриваемый период меньше 1, что свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность. А в целом за рассматриваемые периоды (2007 - 2009 гг.) увеличился коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности, коэффициент восстановления платежеспособности и коэффициент утраты платежеспособности.

Анализ наличия (отсутствия) признаков фиктивного банкротства

Результаты расчета обеспеченности краткосрочных обязательств фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел) ее оборотными активами приведены в табл. 3.

Таблица 3. Обеспеченность краткосрочных обязательств оборотными активами

Коэффициент обеспеченности краткосрочных обязательств оборотными активами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Если данный коэффициент за отчетный период меньше 1, следовательно, признаки фиктивного банкротства не обнаружены.

Как видно из данных таблицы, коэффициент обеспеченности краткосрочных обязательств оборотными активами в отчетном периоде меньше 1, следовательно, признаки фиктивного банкротства не обнаружены. За весь рассматриваемый период, данный показатель увеличивается, что является признаком фиктивного банкротства.

Анализ наличия (отсутствия) признаков преднамеренного банкротства

Результаты анализа наличия (отсутствия) признаков преднамеренного банкротства приведены в табл. 4.

Таблица 4. Обеспеченность обязательств активами

Показатель
Обеспеченность обязательств
на начало года
на конец года
среднегодовая
Стоимость чистых активов, тыс. руб.
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость

По результатам анализа не обнаружено резких колебаний в показателях, обеспеченность обязательств ухудшилась. Чистые активы предприятия неотрицательны и преднамеренное банкротство отсутствует.

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей

По данным отчета о прибылях и убытках, приведенным в табл. 5 можно сделать вывод о сложившейся на предприятии за последние три года неблагоприятной тенденции по основным показателям деятельности.

Таблица 5. Анализ выручки, затрат и прибыли, тыс. руб.

Показатель	Код строки
Выручка от продаж
Себестоимость
Прибыль (убыток) от продаж
Прочие операционные доходы
Прочие операционные расходы
Прочие внереализационные доходы
Прочие внереализационные расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Налог на прибыль (24%)
Прибыль (убыток) после налогообложения

Выручка от реализации продукции фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел) растет, по сравнению с 2007 годом, и за 2009 год составила 170 тыс. руб., что составляет 106 % к базовому уровню 2007 года. Себестоимость при этом за 2009 год не превышает выручку.

Наглядно динамику основных показателей деятельности отражает рис. 1.

Рис. 1. Динамика выручки и затрат

Анализ производительности труда (таблица 6) показывает повышение этого показателя, по сравнению к 2007 и 2009 годам. Анализ фондоотдачи (таблица 6) увеличивается к 2008 году, но уменьшается к 2009 году.

Таблица 6. Анализ деловой активности

Показатели
Выручка от продаж, тыс. руб.
Численность среднесписочная, чел.
Производительность труда годовая, руб./чел
Темп роста выручки, %
Темп роста выработки, %
Основные средства (среднегод), тыс. руб.
Фондоотдача

Сравнительный анализ динамики выручки и производительности труда показывает, что, производительность труда растет, и составила в 2009 году 106% к уровню базового 2007 года.

Рис. 2. Динамика выручки и производительности труда

2.3 Анализ активов предприятия

Динамика активов

Стоимость имущества фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел) по балансу (учетная) по состоянию на 1.01.2010 составляет 262,5 тыс. руб. включая оборотные и внеоборотные активы (табл. 7).

Таблица 7. Динамика активов

Показатель
Активы (стр. 300)
на начало года
на конец года
Стоимость активов, средняя
Внеоборотные активы (стр. 190)
на начало года
на конец года
Внеоборотные активы, средн.
Оборотные активы (стр. 290)
на начало года
на конец года
Оборотные активы, средн.

Рис.3. Динамика валюты баланса

Анализ динамики валюты баланса показывает, что стоимость активов увеличивается по отношению к базовому уровню 2007 года.

Внеоборотные активы предприятия - это основные средства (здания, сооружения, оборудование), их стоимость в балансе снизилась к 2009 году и составила на 1.01.2010 г. 175 тыс. руб.

Рис. 4. Динамика внеоборотных активов

В результате изменения стоимости внеоборотных и оборотных активов, а также валюты баланса в целом, существенное изменение претерпела структура имущества - доля внеоборотных активов снизилась с 100% в 2007 г. до 92,8% в 2009 г., а оборотных - возросла соответственно с 100% до 127,7%.

Таблица 8. Структура активов, %

Показатель
Внеоборотные активы
на начало года
на конец года
Внеоборотные активы, средн.
Оборотные активы
на начало года
на конец года
Оборотные активы, средн.

Увеличение доли оборотных активов может свидетельствовать о:

формировании более мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости;

отвлечении части текущих активов на кредитование потребителей продукции предприятия;

об искажении реальной оценки основных фондов.

Для диагностики вышеперечисленных факторов необходимо далее проанализировать состав и структуру оборотных активов, их оборачиваемость.

Структура активов 2007 г.

Структура активов 2009 г.

Анализ оборотных средств

Таблица 9. Анализ оборотных активов

Показатель
Запасы на начало года
на конец года
среднегодовое значение
НДС на начало года
на конец года
среднегодовое значение
Дебиторская задолженность долгоср. на начало года
на конец года
среднегодовое значение
Дебиторская задолженность краткоср. на начало года
на конец года
среднегодовое значение
Денежные средства на начало года
на конец года
среднегодовое значение
Оборотные активы на начало года
на конец года
среднегодовое значение

Рис. 6. Структура оборотных активов

Анализ текущих активов по отчетным данным показал, что в составе оборотных средств предприятия (табл. 9) преобладают запасы, дебиторская задолженность краткосрочная и денежные средства.

В структуре оборотных активов увеличилась величина и доля дебиторской задолженности, запасов и денежных средств.

Анализ оборачиваемости оборотных средств и кредиторской задолженности

Скорость оборота текущих активов является важной качественной характеристикой проводимой финансовой политики - чем быстрее оборачиваемость, тем эффективнее выбранная стратегия обеспечения предприятия финансовыми средствами. Результаты анализа оборачиваемости приведены в таблице 10.

Таблица 10. Результаты анализа оборачиваемости

Показатель
Выручка, тыс.руб.
Себестоимость, тыс.руб.
Запасы с НДС, среднегод.
Дебиторская задолженность, среднегод.
Денежные средства, среднегод.
Кредиторская задолженность, среднегод.
Коэффициент оборачиваемости
Запасов (с НДС)
Дебиторской задолженности
Денежных средств
Кредиторской задолженности
Период оборота (в днях)
Запасов (с НДС)
Дебиторской задолженности
Денежных средств
Кредиторской задолженности

По данным таблицы видно, что оборачиваемость по каждой позиции текущих активов замедлилась, кроме запасов с НДС, дебиторской задолженности и денежных средств, уменьшились коэффициенты оборачиваемости, удлинился период оборота. По позиции денежные средства рост оборачиваемости объясняется неблагоприятным истощением средств на счету предприятия.

Сравнительный анализ оборачиваемости оборотных средств в целом и кредиторской задолженности представлен на рис. 7.

Рис. 7. Анализ оборачиваемости

Период оборота кредиторской задолженности уменьшился с 163 дней в 2007 г. до 100 дней в 2009 г., что связано со своевременным погашением предприятием своих обязательств перед кредиторами. Оборачиваемость оборотных средств замедлилась, а период оборота удлинился с 156 дней до 189 дней, как показывает рис. 8.

Рис. 8. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

2.4 Анализ источников финансирования (пассивов)

Анализ состава и структуры пассивов

Исследование структуры пассива баланса позволяет установить одну из возможных причин финансовой неустойчивости предприятия, приведшей к его неплатежеспособности. Исходные данные для анализа приведены в табл. 11.

Таблица 11. Анализ структуры пассивов

Показатель
Собственный капитал (стр. 490)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
Краткосрочные пассивы (стр. 690)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
Валюта баланса (стр. 700)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость

Таблица 12. Анализ структуры источников финансирования

Из данных баланса видно, что предприятие не использует долгосрочные заемные средства, и в составе источников финансирования до 2009 г. преобладали собственные средства. За исследуемый период доля собственного капитала в пассивах увеличивалась, и в 2009 г. краткосрочные заемные средства сократились в 0,86 раза.

Динамику и структуру пассивов иллюстрирует рис. 9.

Рис. 9. Анализ пассивов (среднегодовые данные)

Анализ источников собственных средств

По данным отчетности источниками собственных средств фирмы OOO «ТМР» (Мострэвел) по состоянию на 31.12.2009 являются:

уставный капитал с учетом добавочного капитала - 139 тыс. руб.

убытки прошлых лет (уменьшают собственный капитал) составили 703 тыс. руб., отчетного года - 299 тыс. руб.

В целом за рассматриваемый период произошло увеличение суммы собственного капитала во 1,02 раза. Это связано с нарастанием убытков.

Анализ структуры кредиторской задолженности

Источником финансирования имущества предприятия, наряду с собственным капиталом, являются краткосрочные заемные средства.

Состав кредиторской задолженности приведен в табл. 13.

Размер кредиторской задолженности фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) за рассматриваемый период уменьшился на 34% (по среднегодовым данным), что свидетельствует о выполнении в срок своих обязательств, об ослаблении финансовой неустойчивости предприятия и понижении рискованности.

В структуре кредиторской задолженности преобладает задолженность перед поставщиками и подрядчиками - 22 %. Но по сравнению с 2007 г. ее доля сократилась за счет увеличения доли задолженности перед бюджетом.

Таблица 13. Анализ кредиторской задолженности

Показатель
Поставщики и подрядчики (стр.621)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
Перед персоналом (стр.622)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
По налогам и сборам (стр.624)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
Прочие кредиторы (стр.625)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
Всего кредиторская задолженность, сред. (стр.620)

Рис. 10. Структура кредиторской задолженности (среднегод.), 2009 г.

2.5 Анализ результатов хозяйственной деятельности

Анализ рентабельности

По данным отчета о прибылях и убытках фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) в течение рассматриваемого периода, несмотря на полученные дотации, терпит убытки, сумма которых снижается.

Таблица 14. Анализ прибыли (убытков), тыс. руб.

Таблица 15. Анализ рентабельности

Факторный анализ рентабельности показывает, что, несмотря на рост оборачиваемости активов в 2009 г. по сравнению с 2007 г., предприятию не удалось существенно улучшить результаты деятельности.

Анализ финансовой устойчивости и ликвидности

Финансовая устойчивость - это способность предприятия при изменении ситуации на финансовом рынке сохранять самостоятельность. Анализируют финансовую устойчивость по балансу, сравнивая стоимость собственного капитала (СК) и внеоборотных активов (ВНА), собственный и заемный капитал (ЗК):

СК > ВНА (Золотое правило финансирования, требование к структуре баланса по горизонтали);

СК > ЗК (Требование к вертикальной структуре капитала).

Финансовая устойчивость взаимосвязана с ликвидностью, анализ которой основан на сопоставлении позиций текущих активов (ОА) и текущих (краткосрочных) пассивов (ЗКкр):

ОА <-> ЗКкр.

Результаты анализа вертикальной и горизонтальной структуры баланса фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) приведены в табл. 16.

Таблица 16. Анализ структуры баланса (правил финансирования)

Очевидно, что структура баланса предприятия в 2009 году по сравнению с предыдущими периодами улучшилась и не соответствует нормативам:

*коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом равен 0,8 (норматив - больше 1), что характеризует не достаточность собственного капитала, поэтому предприятие испытывает дефицит собственных оборотных средств - собственный оборотный капитал отрицательный;

*доля собственного капитала в пассивах составляет 53,5% (нормативный коэффициент финансовой автономии - не меньше 0,5).

Результаты расчетов коэффициентов финансовой устойчивости и ликвидности туристской фирмы ООО «ТМР» Мострэвел приведены в табл. 17 и на диаграмме.

Таблица 17. Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

Рис. 11. Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

Таким образом, положение предприятия можно охарактеризовать как критическое - предприятие имеет не погашенные в срок кредиты и займы, просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность, находится в зависимости у кредиторов.

Данные анализа ликвидности и финансовой устойчивости подтверждают сделанные ранее выводы о неудовлетворительной структуре баланса, о критически неустойчивом финансовом состоянии предприятия, вследствие чего туристская фирма ООО «ТМР» Мострэвел оказалась в зависимости от кредиторов:

коэффициент текущей ликвидности на протяжении всего исследуемого периода ниже норматива, т.е. оборотные активы предприятия не покрывают кредиторскую задолженность, следовательно, необходима продажа основных средств, таким образом продолжение производственно-хозяйственной деятельности предприятия (например, перепрофилирование в рамках внешнего управления) невозможно;

коэффициент финансовой автономии к 2009 г. в пределах нормативов.

2.6 Заключение по результатам анализа финансового состояния

туристской фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел)

Анализ финансового состояния фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) проведенный в рамках процедуры наблюдения, по данным отчетности за период 2007-2009 гг. позволил констатировать следующие негативные и позитивные аспекты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Проведенный анализ данных отчета о прибыли и убытках вскрыл следующую тенденцию по основным показателям деятельности:

выручка от реализации продукции упала в 2009 году, по сравнению с 2008 со 190 тыс. руб. до 170 тыс.руб. По сравнению же с базовым 2007 годом выручка увеличилась на 6,25 %.

себестоимость на 2009 год не превышает выручку.

размер убытков медленно снижается.

По результатам анализа платежеспособности и отсутствия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства можно утверждать, что:

фирма ООО «ТМР» Мострэвел неплатежеспособна, так как имеется просроченная кредиторская задолженность, что послужило основанием возбуждения дела о банкротстве,

у предприятия истощаются средства на расчетном счете;

структура баланса предприятия не отвечает утвержденным критериям - коэффициент текущей ликвидности составляет 0,99 (меньше 2), коэффициент обеспеченности отрицателен - 0,36;

у предприятия нет реальной возможности восстановить платежеспособность - отсутствуют реальные механизмы заинтересованности в преобразованиях; вывод о невозможности восстановления платежеспособности подтверждается рассчитанным нормативным критерием оценки - коэффициент восстановления платежеспособности меньше 1 (0,535);

на предприятии отсутствуют признаки фиктивного или преднамеренного банкротства.

Анализ основных технико-экономических показателей свидетельствует о том, что производственно-хозяйственная деятельность туристской фирмы ООО «ТМР» Мострэвел неконкурентоспособна, так как характеризуется:

высоким уровнем затрат вследствие устаревшей технологии и организации производства, неэффективной формы собственности;

Анализ динамики, состава и структуры активов, оборачиваемости средств показал, что имущество фирмы ООО «ТМР» Мострэвел используется неэффективно:

замедлилась оборачиваемость оборотных средств - за рассматриваемый период длительность оборота оборотных средств удлинилась с 154 до 185 дней;

период оборота кредиторской задолженности уменьшился с 163 до 100 дней, что связано со своевременным погашением предприятием своих обязательств перед кредиторами;

замедлилась оборачиваемость по каждой позиции текущих активов, кроме дебиторской задолженности, запасов с НДС и денежных средств;

по позиции денежные средства рост оборачиваемости объясняется неблагоприятным истощением средств на счету предприятия;

выявленное увеличение доли оборотных активов свидетельствует о сворачивании производственной базы;

ликвидные активы предприятия - денежные средства могут покрыть только 19 % кредиторской задолженности.

Исследование источников финансирования фирмы ООО «ТМР» Мострэвел - состава и структуры пассивов баланса, - позволило установить что предприятие платежеспособно.

Анализ результатов хозяйственной деятельности по данным отчета о прибыли и убытках показывает, что туристская фирма ООО «ТМР» Мострэвел убыточна, нерентабельна:

несмотря на полученные дотации, предприятие несет убытки, сумма которых немного снизилась;

рентабельность продаж, даже в относительно благополучном периоде была ничтожно низкой и составляла 0,07%, а рентабельность активов 0,57%.

Данные анализа финансовой устойчивости и ликвидности подтверждают сделанные ранее выводы о неудовлетворительной структуре баланса, о критически неустойчивом финансовом состоянии предприятия вследствие чего фирма ООО «ТМР» Мострэвел оказалась в зависимости от кредиторов:

предприятие имеет не погашенные в срок кредиты и займы, просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность;

коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом равен 0,8 (норматив - больше 1), что характеризует недостаточность собственного капитала;

предприятие испытывает дефицит собственных оборотных средств - собственный оборотный капитал отрицательный;

коэффициент текущей ликвидности на протяжении всего исследуемого периода ниже норматива, а в 2009 г. составил 0,99, то есть:

оборотные активы предприятия не покрывают кредиторскую задолженность, следовательно, необходима продажа основных средств, то есть продолжение производственно-хозяйственной деятельности предприятия невозможно;

коэффициент финансовой автономии (доля собственного капитала в пассивах) к 2009 г. в пределах нормативов и составляет 0,535, и предприятие может продолжать деятельность без внешнего финансирования, за счет собственных средств.

Обобщая результаты анализа, можно сделать заключение о том, что туристская фирма ООО «ТМР» Мострэвел:

неконкурентоспособна;

убыточна (нерентабельна);

находится в критическом финансовом положении - зависит от кредиторов;

необходимо введение конкурсного производства.

3. Мероприятия поддержке эффективной хозяйственной деятельности

В числе чрезвычайных мероприятий чаще всего используются следующие:

инвентаризация имущества;

капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов;

продажа незавершенного строительства;

анализ кадрового состава, оптимизация численности персонала и т.д.;

продажа дочерних фирм и долей в уставных капиталах других фирм;

изменение организационной структуры предприятия;

сокращение дебиторской задолженности;

снижение издержек производства;

сокращение номенклатуры выпускаемой продукции;

При разработке чрезвычайных мероприятий необходимо, прежде всего, тщательно проанализировать активы и систему управления предприятием, в частности:

Основные фонды предприятия необходимо анализировать в последовательности, сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т. п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.

Анализируются материальные запасы и запасы готовой продукции и выявляются ликвидные материальные запасы. Они могут послужить источником средств для расчёта с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.

При наличии значительных средств в долгосрочных и краткосрочных вложениях их анализ может стать главным в работе по оздоровлению предприятия. Дочерние фирмы предприятия могут быть источником дополнительного финансирования, квалифицированной поддержки.

Анализируются дебиторы и кредиторы (это, как правило, постоянные поставщики и покупатели). Они входят в технологическую цепочку и при разумном подходе стремятся к стабильности производственной системы в целом. При определённых условиях и те, и другие должны выразить заинтересованность в поддержке неплатежеспособного предприятия. Необходимо найти пути сотрудничества с ними.

Сеть товародвижения предприятия-должника. Посреднические структуры, обеспечивающие снабжение предприятия сырьём, материалами, комплектующими изделиями и сбыт его готовой продукции, могут служить источником дополнительного финансирования для должника. Их предложения и пожелания также должны быть приняты в расчёт при подготовке планов оздоровления.

Система управления предприятием. Анализ организационной структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов принятия управленческих решений, как правило, выводит на «узкие места» в системе управления предприятием.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

контрольная работа , добавлен 24.09.2015

Сущность антикризисного управления; факторы, определяющие кризисное развитие организации. Анализ финансовой устойчивости ООО "Модуль"; экономические показатели; оценка ликвидности и уровня банкротства фирмы; разработка антикризисной стратегии и тактики.

дипломная работа , добавлен 04.11.2012

Задачи и функции антикризисного управления. Организационно-правовая характеристика ООО "Технология комфорта". Анализ финансового состояния и жизненного цикла организации. Разработка мероприятий по повышению эффективности антикризисного управления.

курсовая работа , добавлен 27.08.2011

Направления антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта. Анализ финансового состояния предприятия, определение вероятности его банкротства. Факторы и признаки кризисных явлений в экономике предприятия. Показатели ликвидности баланса.

контрольная работа , добавлен 04.09.2011

Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").

курсовая работа , добавлен 10.07.2014

Основы антикризисного управления, а также виды и методы диагностики несостоятельности организации. Исследование финансового состояния предприятия и ликвидности баланса. Установление вероятности банкротства фирмы по пятифакторной модели Альтмана.

контрольная работа , добавлен 14.08.2011

Теоретические основы антикризисного управления, роль антикризисного анализа и его основные методы. Диагностика финансового состояния предприятия. Анализ расходов доходов и финансовых результатов, риска банкротства. Мероприятия по улучшению состояния.

дипломная работа , добавлен 22.07.2013

Общие сведения об ООО "Тройка" и оценка его текущего положения. Структура имущества организации. Анализ коэффициентов финансовой устойчивости предприятия. Концептуальная модель экономического механизма антикризисного управления торговой организацией.

контрольная работа , добавлен 19.06.2014

Бизнес-стратегии как инструмент антикризисного развития компании. Классификация, характеристика и разработка бизнес–стратегий. Использование SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития нефтеперерабатывающей компании.

дипломная работа , добавлен 18.12.2010

Роль и место финансового анализа в системе антикризисного управления организацией, информационная база. Анализ финансовой структуры баланса предприятия, причины кризисного состояния и направления финансового оздоровления. Оптимизация денежных потоков.